“零供關系”是業內老生常談的話題，特別是近期以來頻頻爆發的零供矛盾使得人們不得不再次審視這個問題。

　　我們注意到，近期頻發的零供矛盾有特殊的背景：一方面，通貨膨脹使得生產商成本上升，“漲價”往往成了雙方矛盾爆發的引爆點;另一方面隨著競爭日益激烈，零售商亦面臨不小的生存壓力。所謂唇亡齒寒，作為相互博弈，同時利益相依的雙方，零供關系的不和諧最終會傷及雙方自身的利益。面對新的局勢，面對不斷興起的新渠道，零供關系將走向何方?

　　為此，由《中國經營報》、中國供應商聯盟聯合主辦、零供網協辦的“渠道的力量——2011新零供關系圓桌會議”在北京召開。會議邀請了物美集團、北京超市發、華普超市世紀聯華、永輝超市、易初蓮花等主流零售企業、供應商以及協會專家共同探討新形勢下的零供關系。

　　參會人員：

　　物美集團副總裁 許少川
　　超市發副總經理 王增慶
　　華普超市副總裁 羅俊
　　世紀聯華華北區副總經理 何向陽
　　永輝超市北京區食品采購總監 梅晨
　　易初蓮花北京區采購副總經理 崔冰
　　北京天福號食品有限公司總經理 方飛躍
　　北京二商王致和食品有限公司業務經理 韋治輝
　　保定集宏興服飾有限公司副總經理 王保奎
　　北京欣人友貿易有限公司副總經理 吳朝勇
　　北京華都肉雞公司副總經理兼營銷總監 薦家強
　　艷陽春貿易有限公司營銷總監 金偉
　　中國連鎖經營協會副秘書長 楊青松
　　中國代理商聯合會主任 樊曉軍
　　中國商業聯合會零供調解平臺副主任 姚文華
　　正略鈞策管理咨詢合伙人 解永軍
　　中國政法大學教授 李維華
　　中國經營報常務副總編 王立鵬
　　中國經營報副總編 韓曦晨
　　中國經營報編委 汪靜
　　中國供應商聯盟執行秘書長 白雪原
　　中國經營報記者 趙向陽

　　【會議速記】

　　汪靜：大家好!非常感謝大家能夠在百忙之中參與中國經營報組織的這次關于渠道的力量，2011年新零供關系的沙龍，今天是大年十三，所以先給大家拜一個晚年，感謝大家出席我們的活動。首先作為本次沙龍的主持人，我先來介紹一下我們這次的參會代表，包括零售商方面的代表和供應商方面的代表，以及在這個行業里面非常資深和有代表性的研究機構，首先我介紹一下：……(略)。非常感謝大家能夠參與本次沙龍，因為我想關于零供關系是屬于行業內，甚至整個社會界都非常關心的話題，可能是最近以來沃爾馬，包括價格欺詐也好的一個事實，所以大家非常關注這個話題，所以新春之際，有這樣的機會，能夠把雙方包括第三方代表請到這次沙龍來，我們覺得非常榮幸。我想先請本報就零售這個行業比較資深的記者趙向陽，就本報我們對于這一系列報道的進程給予一個說明，大家歡迎。

　　趙向陽：大家好，其實零供關系在業內是老生常談的一個問題，可以這么說零售商和供應商的合作，零供矛盾的存在，但是為什么在這樣一個階段說這樣一個話題，要求大家參加這樣一個活動，我們發現從去年冬天到現在，近期零供關系有這么幾個特征，首先通貨膨脹的壓力下，使得生產商它的成本上漲，之后必定傳導到零售終端，但是作為零售商，他需要保持平價特色，第二零售商誰也不想率先漲價，所以在去年的時候，家樂福和康師傅這個事情，他們的矛盾出發點就是因為食品漲價問題。第二，供應商反彈比較強烈，之前可能有爆發小范圍的，小供應商退出大型超市的很多，但是去年我們發現康師傅大品牌的，他的呼聲比較高，這就說明供應商為什么漫談這么強烈，說明供應商確實受到了生存壓力，第二供應商也許有新的途徑拓展他們的商品銷售。第三，零售商面臨的壓力，事實上作為市場方面，合作方面的強使終端，也許在輿論層面是比較弱勢的群體，零供發生矛盾，其實零售商也面臨自己的壓力，比如說不上通貨膨脹使得人員成本也會上漲，包括房租等等，此外還有電子商務，比如網絡，以及其他各種類型的新的渠道，還有一個壓力就是零售商之間的傳統渠道之間的壓力，所以通過上面幾點，我們想探討下面的問題，作為這樣一個關系的雙方，市場上面臨的壓力如何處和諧發展，我大概說這些。

　　汪靜：因為中國經營報是一家26年的一張比較有歷史的報紙，我們也是一直要建立在整個行業界的公信力，所以想先請韓總對于整個會議給予一個說明。

　　韓曦晨：還是先給大家拜個晚年，非常榮幸能夠請來大家，參加這樣一個圓桌沙龍，在座的都是朋友，有的是給我們提供智力支持的，給我們提供很多觀念支持的朋友，有些是深交已久的朋友，比如超市，很多都是我們身邊的超市，大部分超市我們都在里面消費過，這次能夠看到后面的經營者，還有供應商，有些很多是我的“摯愛”，所以今天高朋滿座，我們難免有照顧不周的地方，請大家多多包含。零供關系是中國經營報一直以來比較關注的話題，最近一段時間，包括沃爾馬的一些事情，家樂福的一些事情報道之后，引起了比較大的反響，所以今天把各位專家，當事人請來能夠相互交流一下觀點和想法，這個也是我們報道的一種方式，中國經營報已經26年了，長期的關注就是企業運營，商業運作這樣一個層面的報紙，形成了自己的特色，它的發展一直是靠讀者，包括一些專家業內人士的支持，所以在今天我們特別希望嘉賓能夠把自己的真實感受，思考的觀點呈現出來，有些交鋒，這樣能夠給相互日常的經營帶來一些啟發，能主要的能夠給讀者帶來一些啟發，我們共同地建立一種更加和諧，更加有利于企業發展的一個新的零供關系，這是我們這次沙龍的初衷，在此還是再次感謝大家，希望我們這個沙龍能夠開得圓滿和成功，謝謝大家!

　　汪靜：因為剛才向陽說到了有幾個背景大家都看得到的，一個是零供之間的矛盾出現了比較激化的事實，這個背景一方面是通貨膨脹，這種背景下成本上漲，盈利下降，這都是比較客觀的現象，在這種情況下，我們又發現不同的新渠道的模式的出現，對于原有傳統模式產生了沖擊，所以第一部分我們想就新的競爭壓力下的零供關系到底出現了哪些便利，以及產生了什么問題，想聽聽大家的意見。

　　許少川：也給大家拜年，非常感謝中國經營報給達到非常好的交流機會，同時也感謝我們在座的供應商朋友，很多供應商都是物美多年的合作伙伴，同時也很榮幸地結識了很多同行，因為零售業很多同行老總都是我們學習的對象，所以我也非常高興參與今天這樣一個交流。在這里，剛才借汪總的話題，我也是拋磚引玉，實際上零供關系或者零供出現一些矛盾，不是今天才有的，實際上從中國傳統商業轉向現代商業轉型的過程中，零供關系一直是比較敏感的話題，無論是在5年前還是今天都是一樣，我們物美是在07的年時候特別關注零供關系的問題，當時我記憶猶新的是，當時中國商業會的一些領導正好來物美座談，當時我也在場，也是第一次接觸到零供關系，因為當時我本人是主管財務工作，07年我接手運營工作，在那個時候，我心里有一種感覺，零供關系或者零供關系如何處理將成為將來零售業，特別零售企業和供應商之間非常重要的環節，同時也影響供應商這個群體和零售業這個群體，一直到今天這個話題還在延續。最近關于一些熱點問題大家都清楚了，關于這件事我也想談談我自己的想法，第一個零供關系要盡早地維護和建立，我們07年的時候就開始關注這個問題，就成立了一個組叫特別觀察員，當時跟我們一塊兒共同發起這個組織的，還有姚總也在，和物美共同發起了特別觀察員的組織，關鍵是零供矛盾其中大的環節，零供不通，溝通不暢，零售商很多高層領導都有很好的思想和意見，他們也非常希望做好這個工作，供應商也希望如此，但是在具體操作中往往這種做法做不起來，就發展成為矛盾，所以我們想通過特別觀察員的機制建立一個高層的機制，我們當時這四家供應商是有代表性的，他們特別在中小供應商中，都擔任一些具體的職務，同時在供應商群體中有很好的反響，有一定代表性，當時我們建立這個組織以后，互相探討零供之間的問題，特別是影響零供和諧的問題，我們進行了積極討論，并且我們試圖在這方面做的更加完善一些，而且我們都有物美的前后臺，隨時和我們高層交流，通過這種關系，實際上拉近了零供之間的關系，通過這種關系建立了一種方式，也讓我們零售商及時了解供應商現在所感受的，所遇到的一些問題，能夠在第一時間內能夠關注到，并且能夠解決，所以這方面對于后來推動一些措施和做法起到了非常重要的關系，所以當時我們很快推出一些政策，比如當時有一些收費項目，比如進價，其他的一些收費，還有一些范圍等等，這些進行了重新規范，當時我算了一下，最多的時候我們收費項目達到了將近30多種收費項目，但是從那個時候今天只剩下不到6種，所以這個是我們當時大力精簡的項目，并且當時我們觀察了一個項目，供應商的促銷員，一分錢都不收，當時我們也聽到一些企業老總，說以前干過這個事，他說你干不長，我說為什么?他說不但干不好，利潤還少了很多，我說我們的出發點不一樣，你是想向供應商買好，我的動機是真正地把這些零供關系或者不正常的，不規范的事情規范，所以我說我不是著眼點在收費上，我在雙方共同業績上，所以如果沒有這些改善，可能物美也不會有今天，所以當時我直到現在，物美也沒有收取任何費用，所以當時我們的做法對于推動零供關系起到了非常好的作用，同時對合同制的管理全部進行了規范。所以這個部分對于我們相應的規范化管理起到了非常好的作用，通過特別觀察員我們減少收費，規范收費，真正地與供應商建立一種健康的關系，我覺得一定要提前做。

　　同時呢，這些供應商第一個跟超市合作，第一你能不能按照約定辦事，這個他是非常關心的，他覺得零售商是強勢，我是弱勢群體，談完了以后不兌現承諾怎么辦，所以這一點我們特別要求，所以首先我們承諾要辦，這是供應商特別關心的事，到期了結賬，同時按照你的促銷協議做。第二個收費，在國外很多其他國家在家外頭收費，這個是中國的特色，甚至一些國際品牌，你要讓他談進價，他非常非常，你說10塊錢的東西談到9塊，我說你要給我一些費用支持行不行，沒問題，所以收費是中國國情的特色，但是供應商說什么，收費能理解，但是關鍵尺度是什么?我當時是這樣的，物美年銷售額低于100萬，最好不要跟我合作了，因為物美發展這么快，你跟不上物美的發展了。他們能夠提供非常好的商品，非常好的服務，讓消費者，讓廣大百姓能夠享受到更大的實惠，所以我們供應商也起到主導作用，不能因為非品牌，只能我拿出一定的費用支持就可以，我們有這樣一套質量保證體系，這個體系就保證了第一個首先從你的品牌保證，所以在這個基礎上我們再談其他的，所以也就解決了，07的年時候，我們物美合作的供應商大概3000家左右，到今天大概是不到850家，所以供應商減了很多，但是供應商的品牌，質量明顯提高了，而我們更有更大的精力把我們現有的優勢品牌利用好，這也是我們的一個戰略。還有一個內部，現在目前中國的實力型的盈利模式來看，將來要轉向價值型，這種最核心的點就是提升自己的經營，所以我們也在不斷地改進，物美在后臺方面投資還是比較大的，我們在供應鏈系統上，包括物流，供應鏈體系，我們投資也是幾個億，在信息系統上也是幾個億，這個前臺消費者是看不到的，在這方面我們是不遺余力的投資的，所以現在我們整個物美從大賣場，綜合超市到高級超市到便利店，全部都是實行統一的系統，包括自己的百貨也是我們自己的系統，同時物流供應鏈上從大到小全部覆蓋，所以這方面我們內部成本降低，這也是起到核心作用。

　　將來，一個是品牌，一個是透明度，因為將來的市場透明度會越來越高，所以現在這幾年，雖然我們前端的收費不但沒有提高，而且還降低了，但是我們后臺效率的提升也會使我們成本降低，這也是我們價值鏈的一個重要過程，我們統計了一下，通過我們系統升級，帶來整體協同效益的提升，還有成本降低，所以我覺得打造零供的和諧關系，只有兩方面共同努力，才能把工作做好。

　　汪靜：非常感謝許總的發言，許總提了很多觀點都值得大家思考，包括他說到從傳統向新的商業模式轉型，這種形式早有出現，那么在這種形式下可能需要我們作為零售商來講，比如剛才許總提供的一些觀點，建立一些特約觀察員的機制，和大的供應商優勢共享的模式，這些觀點都非常好，非常值得大家思考和學習，我想接下來還是想請超市發的副總經理王增慶先生幫我們分析一下，現在到底是什么環境變化，導致目前我們覺得從去年年中下半年開始到今年，零供之中，比如表現在家樂福和沃爾馬上表現還是比較激烈的，這個時期跟大環境變化，以及產業環境變化或者宏觀環境變化，到底什么東西促使現在的激烈表現?

　　王增慶：各位朋友，有零售，供應商，有行業領導，還有專家，當然還有經營報社的各位老師，大家新年好，剛才主持人提到的從零供出現矛盾，而且有這種激化的現象去分析它的內因，我想在我們分析這件事的時候，我們覺得單從這一個點去拓展去分析，如果說零供雙方矛盾在激化，它可能就是從康師傅和家樂福這個事件來引起的這方面媒體和零供雙方關注，這是一個起因。我想，單就這一個點來講，有它存在的內因，我們做零售，我們不管是供應商還是零售商我們都知道，這個事件發生的背景，外在表現可能是因為漲價，但是業內我們分析它的產生的實點恰恰是在年底，在零供雙方都是比較敏感的時候，這個敏感就是在我們雙方談下一個年度合作的條件，這個我們認為是出現問題激化的一個非常重要的內在原因，年底應該說零供雙方都是，我們要通過全年任務指標的下達，尤其是和外部，供應商，我們要確定下一年度所有經營指標，任務，包括零供雙方的條件，我想這個可能是本身作為家樂福零售商之大，康師傅作為供應商之大，兩大合作伙伴能夠激化，能夠關注的核心的背景，不是簡單的一個漲價和不讓漲價的問題，是在于雙方合作的關系可能是在于年度的合同簽訂會出現一些爭執，反應到對外宣稱價格問題，這是作為業內自己的分析。產生原因來講，往往市場是這樣的，如果一方主打的話，供應商屬于中小供應商，可能這個問題起不到，基本上中小供應商就是忍氣吞聲，同時作為大的供應方，比如可口可樂，它的市場售價也好，和后臺支持也好，都是非常明確，非常確定的，所以家樂福也好，這方面討價還價的余地并不大，我們都要通過市場規模擴大爭取企業利益，而不是后臺產生多大利益，所以就這個角度來講，分析這件事，我們認為以后從整個零供關系發展趨勢來講，可能現在這個階段應該會越來越多，而且每年年底可能談合同期間，這件事爆發，媒體關注公之于眾的概率會越來越多，當然從法律角度來講，我們對于零供雙方關系約束的機制都能夠建立，這是一方面，從國家大背景下約束，制約雙方的不合理的東西，同時如果雙方規模都能達到一定水平，我們都能夠通過前臺和后臺的競爭，逐步優化供應商，我想這方面的矛盾，趨勢會越來越小，現在可能是屬于一個爆發的趨勢，大方向會越來越少，越來越小，所以這個是我們對于這件事的基本判斷。

　　但是，從媒體，包括網上我們分析，我們認為應該從單就家樂福本身來講，我們的態度是非常明確的，我們持保留意見，我們背后還要相信市場的作用，如果生產成本在持續增長，這是我們有目共睹的，我們從零售商的角度單方面壓制，控制供應商，你就堅決不能提價，而且是作為一種兩者之間矛盾爆發的一個借口，我們認為這是不合適的，我們認為不管是零售商，供應商，我們盈利，我們按照市場規律操作這是無可厚非的，我們采取前臺和后臺雙模式收取合理的利潤，這也是我們企業存在，完全是有必要的，但是我們堅決反對以保民生，控制價格來掩蓋內部零售雙方因為合作機制方面存在一些強制性的，尤其零售商對于供應商方面的一些強制性的態度和做法，從零售商的角度掩蓋這個是堅決反對的，這個方面超市發是有一些經驗可以和各位共享。當然剛才許總說的非常對，零售雙方可能要以市場不斷發展作為基礎，以雙方的約束不斷地保證雙方日常業務的正常健康發展是非常有道理的，超市發也是借鑒了這方面的經驗，我們從去年也是引進了特約觀察員的機制，我們有15家代表不同種類的特別觀察員，我們每個季度都要召開高層參加每個季度的座談和溝通，在這個座談和溝通會議里面，我們會談到和企業，零供雙方合作非常尖銳核心的問題，在這些溝通和問題提出的背景下，超市發在2010年做出了非常大的內部的機制的，包括人員方面的調整，我們非常感謝這些特別觀察員，包括姚總，金總我們也是經常溝通。比如這么說，我們提到了一點，就是我們姚總提到的，從超市發來講，陳列資源往往是到了領先，陳不下去，必須要找店長，找主任，我們接受這個建議之后，我們特意建立了標準，也就是超市發陳列資源管理辦法，我們要求嚴格按照我們的計劃書進行陳列，按照時間，按照位置進行陳列，這樣不僅杜絕了好多內部問題，同時從企業來講也非常受益，因為統一管控才有規模，才有市場。這樣資源的收益提升了將近500萬，供應商能夠保證我們檔次的提升，我們達到了統一管控，應該說這種雙方建立特別有效的溝通機制，對于解決零售雙方的矛盾是非常有必要，有意義的事，這是我們一起能夠分享的例子。

　　同時來講，從超市發本身來講，從我們改制之初，我們就特別關注和零售商之間的合作，我們企業改制的時候就引進了我們兩家供應商作為股東，參與企業的經營和管理，到目前為止還是，這個對于整個企業的發展都起到了非常好的作用，同時從企業文化來講，我們實行“五滿意一工程”，供應商滿意了才能把最好的商品呈現給老百姓，這樣從企業文化一直是這樣的，跟供應商我們一直堅持共贏，一起推進發展，從這幾年來講，超市發都是作為全國公平交易的十佳單位，同時也是全國和諧商業關系的單位，到2010恩年我們連續三年被評為北京市的十大商業品牌，也就是說在這里面零供雙方和諧發展的企業文化，在超市發本身來講，我們看到了成果，也是看到了它的前景會帶動我們的企業一步步更堅強地往前走得更好。

　　汪靜：王總提到了幾個，一個現在整個大的環境和宏觀環境的變化，使得現在零供之間的關系激化的事實，現在趨勢是表現越來越多的，而在這樣的背景下，作為知名的連鎖品牌，我們也在進行一些改進和努力，比如我們建立一些陳列資源的管控方法，努力建立和零售商，供應商的關系，我們還想就這個問題進行深入探討，我有一個疑問，目前現在剛才王總提到的大背景就是環境的成本上漲的壓力是大家共同面對的，這個表現在第一供應商這邊它的成本上漲壓力也是比較大的，它的產品價格上，但是從零售商這邊，我們發現傳統零售商從之前的賺取批發和零售的差價盈利的方式越來越不能夠滿足自己的生存，所以我們感覺這兩邊是一個矛盾點，需要有一個平衡，對于這個現象，我想請華普超市的副總裁羅先生，這種必然性是不是長期存在的必然性?我們怎么找到一個合適的平衡點?

　　羅俊：首先還是感謝中國經營報，感謝韓總編創造這樣一個環境讓我們今天能夠在一起見面，今天不僅結識了我們深交已久的同行的伙伴，還有一些供應商伙伴也結識了，今天看到了很多理論界的專家一直在關注零售行業，關注我們的事業，還有管理咨詢的專業公司，今天這個平臺確實是非常積極的，對我們來說，大家能夠關注零售業的核心問題，是非常好的機會，借這個機會，也是給大家拜個晚年。

　　剛才我們向陽，還有主持人，還有許總和王總精彩的發言都講了很多，我們華普公司它是97年6月18號在北京開的第一家超市，十幾年來，也經過很多探索，開了很多店，也關了很多店，模式有大有小，有社區的，也有在百貨店下面的模式，那么我們和不同的供應商，和不同經營條件下和供應商的合作也有很多經驗，很多歷史的故事，走到今天，華普在去年公司進行了改制，所以現在管理團隊基本上是外資企業過來的，是以家樂福的管理人員為核心的管理團隊，包括我本人是從家樂福過來的。我們這個企業現在基本上經營思路是沿用了外資企業在中國十幾年來經營的方法和方式，我在接受這個邀請的時候，看到對零供關系要進行這樣一個沙龍，所以我就在想，到底我來了要講點什么，大家要討論一些什么，所以在路上我也在想，有物美的許總，還有家樂福，沃爾馬還要來一些人，還有超市發的王總，還有很多供應商品牌的伙伴，實際上有幾件事情我想可以先回顧一下，因為我們講零售商和供應商的關系，主要是講看我們是連鎖經營的超市，我們的合作的供應商和我們零售這方面的關系。那么我們在內部講，我們有自營能力，對外講，可能是叫經銷，實際上我們是講，真正的經銷，我們的自營這一塊和供應商有一些矛盾，有一些合作的故事，那么這個關系到今天來講，我們這個故事它的最根本的理念是沒有什么分別的，最根本的理念在若干年以前就很清楚了，零售商和供應商工業共贏合作關系，這個理念早就深入到供應商和零售商的心目當中，成功的零售商企業，成功的供應商和零售商的合作就是共贏，這一點是沒有新舊之分的，我當時想暨我們在95年，沃爾馬開了一家店，在深圳，麥德龍開了一家店在上海，家樂福也開設了第一家店在北京上海和深圳，是同時，這些外資企業他們把這種連鎖經營，大賣場經營也好帶到中國本土，在這個過程當中產生了自有的模式，產生了和供應商的關系，這個關系經過十幾年的發展，經過十幾年的磨合到了今天，對中國零售業高速成長十幾年貢獻巨大，應該說是比較完善的，應該說這種關系建立到今天不存在本質的錯誤，所以我想從歷史的回顧我們可以看到，這種零供關系是很和諧的，每一個大的供應商也好，小的也好，他選擇大的零售企業和小的零售企業，大家都會合作，一直發展到今天。

　　第二，今天我們報道了家樂福和康師傅的事情，在很多很多年前，家樂福和寶潔公司，寶潔是很大的國際化的供應商，他們的關系鬧到比康師傅和家樂福的關系還要激化的時候，但是為什么很多年以前沒有被社會和媒體關注，很多年以前大家認為是平常的事情，為什么到了今天，突然間我們覺得零售商和供應商的關系有問題了，是不是有問題?這是一個問號，因為今天之所以獲得了爆發，我想并不是因為我們的CPI達到了5，或者超過5了，因為若干年以前CPI超過7都有，當時的零供關系這種做法，從十多年以前引進到中國來，本土化以后，逐年發展，沒有什么變化，但是突然今天報道出來說有問題了，我們要來發現問題，建立新的關系，這是一個問號，我本人我們感覺不存在新建一個關系的事情，這是我第二個感受。

　　第三，今天零售商和供應商之所以受到媒體和社會的關注，是因為今天我們媒體的監督功能，記者們他們深入到很多行業，發揮了他們監督的作用，網絡和各種各樣的工具帶動了媒體監督的透明化和公開化，在這個大環境當中，有這樣的事件報道出來，讓我們關注，這個是我們要思考，要反思的，我們現在怎樣能夠讓社會，讓媒體，讓我們這個行業之外的所有人了解我們行業的經營模式，了解我們這個行業怎樣才能夠繼續高速成長，大概去年我們社會消費品零售總額是15萬億，這是很巨大的規模，這個高速成長我們連鎖經營的零售業態功不可沒，這一點是我們要討論的。

　　商家，什么叫傳統，什么叫現代?傳統的經營模式十多年以前也有，現在也有，但是還有這樣的模式能夠生存，現代通道，市場的銷售價格，我們是沒有權利定的，我們定不了，可零售行業只能夠按照市場已有的價格制訂我們的銷售價格，零售行業只能夠制訂價格政策，你到底是低毛利的價格還是高毛利，高服務，高品質，這個價格政策我們可以制訂，但是真正價格是市場決定的，市場決定了售價，我們的進價，供應商都是有自己的價格政績，這個我們也控制不了，剛才許總講的一點，也是講到了這個問題，我們的進價和售價這個之間它的差額是很小的，現在十幾年來因為我們從外資企業引進來的天天低價，天天平價，怎么怎么優惠，怎么促銷，最后中國的市場習慣的是節省，省得多，買得多，這種理念深入民心，所以我們叫前臺毛利，就是從供應商那里進貨的進價和售價的差額不到10%，我看了公開報道家樂福九點幾，我們自己不到九，整個在這樣一個前臺售價很低的情況下，它遠遠不能夠使零售業盈利，不盈利就不能夠發展，就不能夠擴大，外資企業到中國來以后的習慣做法，就是我們要在上游想辦法，我們要發揚我們的資源，就是顧客資源和賣場貨架陳列的資源向上游供應商進行毛利增加，這個毛利怎么增加?就是你要提供很好的服務，你要為產品銷售提供最大的優化，讓它的銷售得到很大的提升，讓它的市場份額得到很大提升，讓它的品牌知名度得到很大提升，這樣就可以由另外的費用收入。實際上這個模式發展下來是不要成本的，因為我們很多的時候，不可能供應商給A零售商一個定價，又給B一個低價，所以他要維護市場的平均價格，在此之外他要開拓市場的投入，有促銷的投入，這個投入可以極大的提升它的銷售，提升它的市場份額，這個投入也是有回報的，回報如果合理的話，那么這個投入是值得的，這應該是我們連鎖零售能夠迅速地在全市場，在全國范圍或者在某省的全省范圍推出供應商的品牌，讓老百姓一夜之間都了解，所以為了獲得這方面的能力，一方面零售商拼命地擴大規模，你有100萬還是1000萬的營業面積，有多少營業額，多少客流量，這個也是一個資源，利用這種資源進行盈利，實踐證明也是很積極的。

　　接下來講，我認為剛才王總講樂道，零售商和供應商每年都有一個合同的重新談判，在談判時候，我們是用合同進行第二年整個銷售業績規范，許總說他做了很多工作，包括流程，包括請智囊團，在這個過程當中會有摩擦，因為大家在具體實踐當中對于共贏，怎么共贏有不同理解，我認為你的品牌知名度提高了叫共贏，我認為市場份額擴大了叫共贏，毛利提升了也要叫共贏，或者客流量增加了也叫共贏，到底這個共贏怎么判斷，偏差的時候就產生了摩擦。這個摩擦通過談判，通過解決，通過雙方在不斷經營過程當中是可以達到理解，這不是一個死結，所以我覺得零售商和供應商他們關系的維護就象人和人之間的關系維護類似，要多見面，多溝通，多替對方著想，這樣就能夠不斷地得到互相的信任和理解，這樣就解決了，誰都不可能我虧本做，這樣會做死的，大家都不想把合作做死，那么雙方都要有自己的盈利或者自己的效益的增長點，這一點目前的零供關系沒有排斥這一塊，而是能夠解決這一塊的，比如零售企業選擇品類管理，大的供應商包括蒙牛，伊利他們也加入這個團隊，他們可以把顧客對商品的需求和感知告訴我們，零售商通過對品類加強管理，也能提升，這種合作關系都能起到雙方共同的目的，所以我希望我們能夠討論的結論是，我認為現在的零供關系是比較和諧的，經過十幾年的發展，也是對零售業高速成長具有貢獻的，現在不存在要打破這個關系，建立新的關系的一個環境。

　　汪靜：非常感謝羅總，羅總非常清晰地由遠及近，脈絡清楚地把零供之爭的歷史，說的非常清楚。另外他也認為現在零供關系不存在本質矛盾，還是可以通過多見面，多溝通這樣的方式可以緩解的，實際上就這個問題還想追問一個問題，就是關于現在有一些觀點說，現在比如中國的零售商這邊，我們有一些不僅不賺取差價，但是收取額外的費用的盈利模式是不是特別具有中國特色的?所以這個問題是不是再請易初蓮花的崔冰介紹一下。

　　崔冰：首先非常感謝中國經營報，還有零供網，以及在座各位經銷商同仁，以及零售行業同仁，感謝各位在這里一起探討同一個話題，對于費用的收取以及外資企業和現有的國內的零售商，我認為早在很多年以前，應該是由外資的這些家樂福帶到國內來的演變出來的一種新的模式，在國外所有的這些超市工作都是以一種沒有收取任何帳期的方式的，對于易初蓮花來講，因為易初蓮花是第一家中國純外資的企業，早在上海之前，我們拿到的第一個經營執照也是我們在家樂福之前，為什么說整個外資企業到國內以后要演變成收取費用，還要增加一些后臺費用?為什么這么講，可以講這是根據中國的國情產生的，外資企業最強調的是一個前臺的毛利，但前臺毛利因為在整個市場上，現在大家前臺價格點永遠保持在很低很低的毛利點，如果一瓶可口可樂，有的商家賣到了3.5，4.5，如果為了吸引客流，為了增加銷售額度，怎么辦?只能把價格打下去，這里有一個很重要的強調的一點，無論是供方還是零售商都需要保證一點銷售，這一點是很重要的，因為有了顧客才有了銷售，有了銷售才會零售商的利潤和供應商的利潤，這兩點綜合下來，我還是認為大家能夠維護好一個很好的價格，這樣把價格點控制在一個合理的范圍之內，不管前臺也好，還是后臺，都能夠達到大家得到三贏，顧客，供方，以及零售終端，如果有一方破壞這一點關系的話，可能就會違背這個市場的觀點，所以在現有的情況下，我認為所有的這些后臺的費用收取還是在國內來講還是有必要的，因為我們的前臺利潤真的是微乎其微。

　　樊曉軍：我聽各位老總講了基本沒有什么問題，毛利是你自己的，你是靠差價賺錢的，而不是零，你要從別的地方找，所以我覺得競爭，因為我是急不可待地打斷，我做代理商這么多年，其實我做的是大品牌，我做了20年寶潔，沒有你剛才說的這么個情況，一直收，逐步逐步收，這個就是經營的問題，所以我經常講，我們經常規范零售店，其實是為你們好，因為你太強勢了，當然現在大家坐在這兒，代理商，經銷商都呼吁，亂收費依然會越演越烈，還是有問題，單靠你一方面，因為你剛才講的是站在你比較主導的市場，你要想規范必須要有代理商，所以我剛才聽各位老總講，總結一下，一，家樂福有關系，二，關系不需要重新建立，三，因為自有品牌的矛盾，四，自律都做的挺好，沒有什么問題，五，“吃猴子”的人都有理由，六，價格問題，消費者對價格太敏感，其實不是這樣，消費者怎么可能不看呢?事實不是這樣，事實是消費者對價格不敏感，如果敏感就不會出現家樂福的問題，所以我不好意思，實在是有點坐立不安。 另外，中國代理商協會，可以說為中國零售業的發展做出了一點貢獻，這幾年我們在全國各地發展成了60多個城市，為解決一些零供矛盾，挽回損失做出了一些貢獻。零售店的規范能走到今天，我想我們代理商，經銷商自己的崛起和努力是分不開的，如果沒有他們這種弱勢群體自殘也好是不可能走到今天的，所以我想中國代理商的發展，我們也組織了好多，下個月我們要召開青島市自己的大會，包括徐州，萬記公司，也是干不下去了。所以寶潔有三個問題，一個不結帳，一個亂收費，一個零團費，所以我想怎么解決，如果今天我們在北京就解決這個問題，作為經銷商是弱勢群體，廠商矛盾，今天我們只請來了超市，其實購物中心，便利店不都一樣，都是這樣，所以我們講這幾大強勢終端都非常強勢。所以我們想我們今天研究零供矛盾，不單單是超市問題，所以這種問題今天必須要寬泛地研究。

　　所以解決辦法：立規，立會，立法。商務部也都立了，所以我們講，為什么山西做的這么好，就是因為有很多機制，最近我一直在干這個事，包括歐亞，還有樂天瑪特，我們當然打不了你們，都是老大，我們講沒矛盾，我們是魚水關系，不是水火關系。沒能解決問題，零售店瓦解你一個代理商聯盟，太容易了，所以我們走支持型超市，這樣就容易一些，當你有競爭力，你再去談的時候，立規是前提政府做了很多工作。立會就更重要了，為什么執行不下去?包括在濟南專門出的標準合同，原因都是組織自身力量非常薄弱，沒有代理商參與監督執行，所以不管求生存共進退也好，還是有預警措施，這些方法都很好，所以非常高興，我們已經和姚總他們開兩次會了，我們在4月份就要開自己的行業組織成立大會，北京市政府領導是非常支持，幾次表態。要想有作為，必須形成自己的行業，這一點是非常有效的。后就是立法，怎么里面你們之間的關系，廠商關系，零供關系，一定要有自己的法律，國外都有法律，如果不通過法律，最后零團費永遠取消不了，所以我想下一步歡迎大家積極關注我們，我們也在和國外的超級終端抗衡，總之一點，這個對話必須是對的，如果沒有組織，單體是很難和超級終端對橫的，只有通過組織溝通，我想那個時候你們的這種想法，這種公平才能夠避免現在出現這么多，如果現在不研究這個問題，還會出現這個問題，從開始代理商的問題演變到消費者的問題，家樂福上海全部撤掉了黃價格，消費者感覺不方便。你說完全跟國外一樣嗎?不一樣，其實我本人還是支持本土超市，因為中國是個大市場，各地市場發展不平衡，我們要走出自己的特色，當然這個特色不是自己支持，因為它太弱了，如果沒有零售店的支持，沒有政府支持，沒有媒體呼吁是很難做出來的，我們面對的還有超級的國外企業，我們如何跟本土結合起來，支持本土，規范國外，總是要走出我們的思路，所以我們跟曹總談了幾次，他愿意跟我們供應商混在一起，這就非常好，就找出一個思路來。

　　汪靜：剩下就剛才樊總的話題，實際上我非常同意羅總的觀點，零供關系雙方本質是沒有大的矛盾，但是在一些規范，或者收費，團費或者結賬的問題上，細節操作上大家對于共贏的理解是不一樣的，實際上這就需要我們在立規，立會，立法，實際上我們并不認為供應商是在沒有作為的情況下等待關系改善，我發現很多供應商在渠道改良和核心方面做了很多工作，比如說中糧在做一些直營店的工作，天福號也做直營店，就這個事情，作為供應商代表談一下您對于現在多元化渠道開拓的方式和您的思考。

　　方飛躍：因為前面我沒有聽到，這個問題比較復雜，我談談我的感受，因為我曾經有一段時間，我當時實際上我以前在上海做零售，后來到北京，我最近有一段時間大概半年，我到天福號認老總以前，我有三個月兼了好鄰居的老總，上午我在好鄰居開會，下午跟銷售說，不行，要跟家樂福打，這個沒有辦法，因為現在零售就是這種模式，我相信許總，董事會給你有指標，給我也有指標，大家為了完成指標，可能有些想法，可能跟氣氛不太一致。

　　對于我來講，因為我到了天福號以后，因為我曾經試圖想做一件事情，就是我們把直營店做起來，同時因為現在網購市場相當大，我們去年開始嘗試網購，而且非常不錯，但實際上我們冷靜下來想想這個事情，天福號這幾年的發展，如果沒有零售發展會這么快嗎?不可能，因為我們算了一下，零售的終端還是比較高的，這一點，從我作為一個企業來講，我的企業的發展和零售是息息相關的。

　　第二，確實有很多不規范的地方，我個人理解，第一個在合同里面的事情，我認為這是一個愿打一個愿挨的事情，不能接受的是一些隱性的成本，實際上印行成本，包括損耗，實際上占比非常非常高，這個是不能忽視的，因為在一個市場經濟里面，在商場上和戰場一樣，品牌競爭，最后第一名和第二名，地名就這么多，因為西方世界給我們一個證明，一個行業里面品牌就幾個，而且第一名和第二名差別是很大的，這個很現實，既然大家開會，我就敞開說實話，剛才樊總講的，中國春秋戰國的時候很好的歷史告訴我們，這是有問題的，是不好聯合的，我聯合起來我的資源跟你一致嗎?不一致，那憑什么我把我的資源給你呢?那溫州人為什么走遍世界?我去過青海，打一口油井200萬，溫州人打一口油井掙回來4000萬，但是供應商包括代理商他不存在這種前提，這個時候就出來一個問題，我感覺到供應商自己聯合沒門，沒戲，肯定沒戲，想都不要想，一定要有國家的大前提，法律法規，這是一個。但是我們也不能等著法律法規，實際我們國家的立法太多太多了，我講句不好聽的話，我個人認為零供關系的核心問題，就象房地產價格為什么下不來?因為土地財政，必須要開發房產，就多出來很多商業地產，哪一個地方政府希望房子空呢?以前我在上海的時候，家樂福，沃爾馬一天800萬，1000萬，現在不可能，客流在分流，我個人認為如果真正解決這個問題，盈利模式有問題，原來許總，我在那邊賣1000萬，現在許總開了50個店，我可能只能賣1500萬，但是我的成本一直在上升，怎么辦?收錢，我怎么辦?加價。我不相信許總，你代表一個企業，我代表一個企業，都為自己，這個問題不解決都是瞎說，哪個企業要讓我去當老總，我收費比他們還狠，我知道利有多少，我覺得這是實話，所以如果說怎么多元化，我覺得商場博弈就是一個誰厲害誰有實力。如果你沒有實力，真的是沒有辦法，我今天在天福號說這個話，明天我到哪個品牌我還會說這個話，所以我們也在探索，比如通過網絡，包括直營店，但是這一塊，我當時提一個概念，我的團購，網購，直營店銷售，我在北京市場最低是45，但是我今天能達到40%，我一定要做到這一點，不然的話，停貨了。所以我必須要多元化經營，跟現在零售企業，共同促進，共同發展。

　　但是有一點很困難，并不是所有的企業都能夠開直營店，應該講98%的企業在淘寶上開店是沒有銷售的，所以還是靠新聞界包括政府規范這個關系，但是我個人理解可能不是簡單的呼吁，根子問題如果不解決，咱們不行哪一天一起吃飯，這是我的一些看法。

　　汪靜：感覺零供關系還是需要實力說話，其實這樣的事情我覺得很多品牌供應商都在做，王致和也做直營，批發的模式，您當時怎么想到做網絡渠道?怎么跟您這個品牌契合?

　　韋治輝：應該說方總的豪言壯語，讓我感覺我是一個后輩的小學生。王致和目前銷售渠道主要分三個方面，一個是傳統的流通渠道，類似北京周邊的批發市場，農貿市場，也通過代理商，因為王致和不僅僅是供應商也是生產商。王致和最主要的產品銷售是通過傳統流通渠道來做的，其次是現在面對的零售商，王致和在北京市場，尤其是一線城市，對現在的零售終端，對于新興的網購，團購，王致和正在探索，因為我們在比例達不到40%，占微乎其微的一小部分，所以我說我是小學生，要學習。

　　在零供關系中間，我想談談王致和的一些看法，因為總體環境是非常和諧的，我們王致和經常打架的一些零售商沒有在座，我講一些比較和諧的話題，講一些我們和零售商合作之間的技巧，還有我們的一些感觸，可能對大家有所幫助，也可能大家相互了解一下，作為供應商，生產商是怎么考慮這個問題的。

　　首先，剛才羅總，還有許總在談零售商的時候，談到自律的時候，我覺得首先剛才樊總也講到，代理商要通過協會的形式規范雙方關系，他們在談的時候，我想供應商也需要一個自律，因為任何一個生意需要一定的游戲規則，如果這個規則不公平合理的話，可能三者都很難受，所以作為生產商我追求毛利，作為供應商他也追求毛利，作為零售商同樣追求毛利，這個前提下我們求同存異，關于我們制訂的年度計劃，我舉個例子，和物美合作的時候，我們公司的陳總和許總面談了一次，定了一個年度的計劃目標，這個目標我們提出了兩點，第一銷售收入，其次就是毛利指標，針對毛利指標這兩個提出之后，我們要追求一個方法，在中間剛才許總也談到了，有溝通的重要性，這個溝通說起來很簡單，但實際上它不僅需要我們有領導高層的共同，同時需要各個層次的溝通，包括我這個層級的和他們采購總監的溝通，包括業務人員的溝通，包括物流配送的溝通，因為今年要成立一個大庫，中間會產生很多問題的，我今天舉一個非常不好的例子，在物美，去年也是過完春節，姚總當時幫助協調解決的有一個大面積的退貨問題，這個問題是非常嚴重的，在我們公司內部作為重大的生產事故，一天退貨達到40%，可是隨后姚總溝通之后，我們建立了物美的物流總監也溝通了一下，同時訂貨人員和當時的物流負責人也溝通了，中間解決了一些問題，當然這個問題的矛盾主要不在于供應商，而在于調整整個物流系統，遭到了單店訂貨和總數數據不一致，我想這個溝通就是說，整個過程的解決需要多層級的溝通，同時溝通也需要技巧，我不能因為這件事情就要和物美打架，就要把怒火發在采購身上。如果當時按照公司內部說法，向物美斷供，這個應該是兩傷的局面，物美應該屬于排名第一的零售商，它在我們王致和所占的比例可能將近20%，今天我們通過多層級的溝通，達成了39.8%，從4月份到12月份，所以我認為溝通需要有技巧，需要有耐心，同時也要給各層級的人員參與。

　　第二，從后期的活動中間，確定雙方合理的利潤點，包括生產商，代理商，零售商，如果僅僅強調自己的利潤，非常感謝許總沒有收取我們過多的費用，如果它僅僅把它的利潤點收取太高的話，可能王致和就不可能達到39.8%的增長率，為什么?應該說王致和是傳統的食品產業，它毛利率是非常薄的，大家都知道通脹，那么王致和這種傳統企業還是國營，它有很大的社會責任，所以我們利潤非常薄，而且在這兒我可以跟大家透露一點，王致和的產品從大豆進廠到出廠，整個過程是非常嚴格的，沒有添加任何食品添加劑，造成我們成本上漲，同時技術優勢體現出來，毛利很低，如果合作過程中，他把他的利潤點設計的過高的時候，那么有可能王致和就做不了這個事情，也就達不到這個目標，所以說合理的利潤對雙方都是非常重要的。

　　還有一個正確面對競爭，因為王致和也是在市場當中的一員，包括一些很多競爭對手，我們保留這樣一個觀念。我再舉一個例子，像餐飲行業，它是要扎堆的，但是我沒有聽說超市一條街的，所以我們把自己的位置放得非常正，我們做一件事情要做專，同時我們不怕它，我們希望我們的同行也快速發展起來，只有這樣我們才能制訂同樣一個游戲規則，我們才生存下來，這個時候我們也能認識到我們跟零售商之間的關系，如果物美和超市發同樣在一條街開了兩家店，第三家再出現時候會怎么樣?據我的統計，它可能開第三家的時候我可能不會支撐，所以我擺正我自己的位置有很大關系。

　　最后，我們在一些市場的操作技巧，作為傳統的國營企業，王致和表現得比較中庸一些，不是特別突出，實際上王致和內部的變革，尤其是對市場營銷團隊的變革，業務團隊的變革是非常快的，我們要追尋最先進的市場營銷方法，我們要挑選最優良的零售供應商，同時我們要選擇對王致和最可靠的市場的通路，就象網購市場，我們在學。總的來說，希望能聽聽更多人的意見，大家共同求發展，求生存。

　　方飛躍：一個，去年我們跟姚總對我們的關心，在這個場合應該要表示感謝，但是整個這個概念，我個人理解，雖然講現在流動肯定是不平衡的，這一點對象我們供應商應該正確面對，但是確實需要有一個組織，可能這個組織現在還很弱，而且還有可能很多法律法規的東西不完善，但是我覺得至少它能夠建立對話和溝通的機制，這一點可能是非常好的。因為零售的幾個老總在，現在讓我最頭疼的事，我不在于要收多少費，我最可怕的，也是我們可能在今年和未來著重整頓的就是店鋪的損耗，說白了是店鋪的暗箱操作，這一點我個人認為，我說不好聽的話，國內賣場在這一點沒有國際賣場好，因為所有的損耗，每個月都有，我不怕你說我收了多少錢，因為我們可以去談，甚至我說我可以把資源解決了。可怕的是什么?這個是最難受的，因為我也搞過超市，這樣最麻煩的，我們不可能跟老總談這個事，這一點可能是我在這里要呼吁一下，各個超市真的是要做，我們甚至做到最后就變成我們的業務和超市的攻擊，對雙方都非常不利。大致我能估出來一年損耗多少，但是這些錢沒有進我的口袋。另外，供應商協會，我們也會支持，不管怎么樣，能夠建立一種對話機制，能夠讓上層領導能夠聽到我們真實的聲音。

　　汪靜：謝謝方總，今天來了很多有實力的供應商，我不知道理解對不對，是不是因為我們本土品牌實際上在近一兩年以來崛起和壯大的厲害，包括經營意識和管理意識比較明確化，品牌在壯大，是不是現在的零供關系的一些矛盾也是跟供應商本身的實力增加了，話語權增長了，它要求自己的權利也更多了，而且我在想，干脆我們一次性地把問題集中一下，比如我也了解華都也在做多渠道的方式，您也把您的問題擺出來，這樣我們零售商這邊可以一起回應一下供應商的問題。

　　薦家強：首先表示感謝，為什么呢?這次活動的主辦方，包括經營報這邊，另外我們做了多年的終端，年底合同，2011年的合同還在談判期，另外一個拜托，我們這個活動還要多組織，我們多參與，因為今天的圓桌會議，我們在這邊，一定是水乳交融的關系，沒有合作關系，沒有談的基礎，那沒有辦法談了，真正要談，就要有一個基礎，共同面對，我們現在不斷增長的高收入，說實話來講，我們在談供應商和零售商的時候，我們戰略合作伙伴關系，我們首先要把合作放進去，首先來講戰略合作伙伴，這種關系，包括這種提法能不能真正落地是值得我們探討的，首先我們很多人也談，我們是共贏的，互信的，但是我們真的互信了嗎?原來我們采購談的時候，你在上漲我也在上漲，你上漲漲的太高了，實際這種溝通真的是很必要的，但是事實上我們能在一起談這個問題，能有幾次機會?說實話很少，包括年前和年后，包括年中的時候，我們真的很難有這種機會，事實上我們說一個數據，玉米價格都漲，這樣就跟國際直接掛鉤，我們拋開這個東西不談，漲價的預期非常明顯，糧食漲價和肉的成本，比例是2：1，因為豬肉是6：1，因為你6斤的玉米才能轉化成1斤的肉，這樣在我們身上是翻倍的，還有一個問題人工成本，生鮮品就是人力，成功成本上漲多少?去年人工成本大概1600，今年是2200，而且我們現在一些熟練的工種最高的4000，可能當時我們做后臺的文職現在目前3500，這些工人已經超過我們坐辦公室的了，后面還要緊張，因為今年春節后人工流動非常非常大，一條班組能回來80%，但是有一些40%，50%，遠遠低于我們的需求，這些都直接影響我們的供求關系，我們對這個問題沒有坐下來談，我們說的這些問題并沒有得到大家的理解和支持，大家都有困難，但是我們如何坐下來共同探討這個問題，為什么我剛才說拜托這個會議多開幾次，肯定要經過長時間的磨合探討，甚至一個問題探討多次才能找到解決辦法。

　　作為供應商來講，我們就在四個方面，一方面做超市，目前是什么?第一個目的就是企業做大，需要一個品牌，實際上我做品牌的時候，真正把品牌做起來沒有?為什么這么說呢?華都我們第一家店跟物美合作多少年了?跟超市發合作也很好，但事實上我們看這個問題，很多產品都是有包裝的，這個里面有問題，一個食品安全問題，還有上面標牌打的產地是北京，但是里面放了很多東西，包括山東的，這里面有問題，一方面可能供應上面，肯定有波動，另一方面鮮體，實際上這個里面對商家也是一樣的，因為我們做了營銷店，到春節前期的時候，那就是人滿為患，進去以后老百姓根本不看價格，最終消費者根本就不關心價格，這句話我也是深有感觸，我們去的時候，很多人就到那里買，我們說天通苑地區也有物美店，他們就認為到這兒才是真正的貨品，老百姓寧愿坐車到門口買，所以老百姓一個關心品牌，一個關心價格。實際上這個就是我們共同要探討的問題，到底我在樹立品牌的時候，到底對雙方沒有好處?對我們雙方都有好處，一個消費者走到賣場里面就認這個品牌，另外整體形象都有提升。再一個問題，資源非常緊張，廠家越來越多，展示平臺的機會越來越少，為什么要把機會讓給你?再一個媒體引導問題，因為這個問題，我們跟百盛集團，包括麥當勞，就是我們產品給你供應的時候，我做奧運供應商，沒有一餐有問題，現在我們很多媒體宣傳上面說有激素，所以他們意識到這個問題，3月份，4月份會有上百家媒體共同推這個事情，我們到底宣傳食品安全問題，但是我想從品牌宣傳過程里面，實際上供給雙方都有注意這個問題，都要保證質量，這個我們雙方的理念和方向要一致，這里面也能把我們所有的需求點也能展示一部分。

　　再一點，我們既然有品牌了，我們利潤只要合理就可以，實際來講做促銷的時候，我只要把我的稅拋掉不倒掛就可以了，但事實上來講，傳統的方法，為什么這么說呢?我們企業在北京是國企，在其他地方是有第三方，不能漲價，這個東西我們可以有責任，但是促銷的時候不能把價格倒掛，但是為什么會出現這種情況?海報問題，做的話，這個月可能定3月份，3月份可能定五一的海報，因為我們毛利非常低，上漲兩三毛錢，賠錢了，所以最后來講沒有辦法了，再加上波動就造成了一些產品容易缺口，但事實上這個供給應該平衡了，如果面對今年的價格波動的時候，07年，08年，一直到09年，到現在，我們并沒有想加太多利潤，因為我們也一個薄利多銷。第三就是銷量問題，這么多年，一直到97年之前，我們每年屠宰量占20%，所以這些影響確實非常大，所以為什么談到量的問題，但是我們量沒有賣上去，這實際上是值得探討的，包括作為供應商，我們行業問題，廠家太多了，廠家競爭也比較激烈，包括從基地，但是對我們來說，零供商的開店的問題，實際上屬于另外一個層面問題。

　　第四，就是一個發展平臺和發展機制問題，我們還是看預期的，并不是探討現在的，事實上，我們提到這個問題了，作為我們雞肉產品，四大樣，企業越來越高了，我06年接手這一塊了解到09年就開始了，這種新產品上來之后并沒有得到有效控制，我們這邊零售終端并不了解，并不知道，甚至并沒有準備好相關的環境，這個對我們來說又缺少一個機會，所以我們既然要談這個，所以后來華都這兩年發展還是比較快，也歡迎大家多到我們那兒去。供應商的發展速度非常快，也希望得到大家更好的支持。

　　方飛躍：生鮮產品的促銷，我建議各個超市把生鮮產品的促銷和常規產品分開，所以我們現在，到了最后如果價格漲，銷售和采購再去扯，很不利，有些管理模式。

　　薦家強：我不是希望定得高，因為太不好判斷了，高了我也不希望看到，低了也不希望看到，正好太難了。

　　汪靜：謝謝三位老總的發言，我覺得問題越來越具體化了，還是應該把三位老總提出的一些具體問題拋向零售商的老總這邊。主要提到了幾個問題，一個就是方總提到的關于現在零售商的隱性成本的投入，另外還有超市的擺放問題，還有溝通，多見面，但實際上從供貨商這邊感覺見面太難，我想剛才有兩位零售商這邊沒有發言的，一個是梅最，還有何總，能不能請你們兩位就這個問題回應一下。

　　梅晨：站在零售商的角度，通道費用收取的尺度到底應該是多少合理?四個指標決定了費用收取的尺度。第一經營超市肯定要掙錢，在超市行業中平均水準大致應該是1%到2%，就是一到兩個點。第二運營成本，超市的運營成本平均指標大致是17%至27%。第三商品前臺毛利，大型連鎖超市平均水平大致在10%--13% 。第四就是后臺毛利，也就是通道費用。如果要想降低廠商的通道費用，零售商要從其中三個指標來操作。第一：零售商到底要掙多少凈利潤;第二：營運成本是否可以控制在比較低的百分比;第三：商品是否可以創造一個比較正常的毛利點。

　　目前我們超市運營成本遠遠高于2000年的時期，像1995年家樂福那個賣場，地上就是大水泥地，運營成本很低，沒有電梯，到現在那家門店都沒有電梯，現在你看到家樂福的裝飾，裝修，都是很大的投入。還有庫存訂貨成本，損耗成本，實際上我們控制營運成本的空間是要在訂貨技術，庫存管理，損耗控制上下工夫。人工成本省不了，固定資產成本省不了，我們需要盡量提升我們的技術水準，來降低營運成本。

　　從零售商角度來說，為了降低亂收費，我們盡量提升技術水準，如永輝在人才利用，訂貨技術，庫存管理，損耗控制上下了不少工夫。

　　品類管理技術的應用也會最大限度地降低通道費用，有效提升零售商內部管理，從而改善零供關系。零售商有一個“二八”原則，20%的敏感商品占零售商總銷售額的80%。因為顧客可以對80%的商品的價格不了解，但是他一定了解20%的商品價格是什么。他為什么來這個超市，是因為20%的敏感性商品便宜，但關鍵是你要知道他要買什么?和供應商一樣，為了提高銷量，零售商也要合理調整商品結構，這就是品類管理方面的內容。

　　另外，為了增加利潤空間，我們希望直接與生產商進行合作，減少中間代理商的利潤成本，同時我們也要做自有商品，最大限度的降低進貨成本，提升商品前臺毛利額。

　　供應商也要換位思考，不要說零售商為什么總是要收那么多錢，收錢多的商品大多數是零售商不需要的商品。我想對供應商說，要想降低對零售商的通道費用，首先供應商的商品是零售商需要的，尤其是品牌好的商品，我們的通道費用肯定是正常合理的，因為這是超市需要的，也是老百姓需要的商品。實際上，零售商費用收取的尺度：如果按照17%的運營成本、13%左右的毛利來算，為了保證1%~2%的零售業平均利潤率，零售商至少要向供應商收取三個點的費用，這就會最終決定每個供應商的通道費用是多少。

　　總之，要想理解零供之間存在的矛盾，首先做為強勢的零售商要規范好自己的行為，提升自身的經營管理水平，最大限度的降低營運成本，并且利用品類管理技術，合理達至商品前臺毛利，這樣也能使后臺毛利，即通道費用的收取在一個合適的平衡點上。一般連鎖超市的通道費用占比平均可達至5%左右。

　　何向陽：各位老總暨各位老師都已經做了精彩的發言，我個人認為零供雙方不是單方面的，是多元化，是相對的，有大零售商和小供應商的矛盾，有小供應商和大供應商的矛盾，有零售商之間的矛盾，作為我們本土的零售企業，我們公司發展，在北京發展幾年時間也是經歷了風風雨雨，由于市場份額不是很大，所以我們也是經常遭受供應商的冷臉，從這樣的痛苦當中我們也總結出一個道理，顧客是我們的上帝，供應商也是我們的上帝，我們只有把上帝牢牢地掌握在手里才能獲得生存的機會。所以我們的口號，顧客第一，供應商是我們的上帝，我們一定要服務好上帝，一改過去不好的現象，無論在商品引進，各種費用，還有結賬的準時性，以及行業的自律等各方面，我們也是下了很多工夫，為今后在華北地區的發展奠定了基礎。

　　今天大家討論的是零供關系矛盾，其實最終要追求一個如何解決這個問題，我自己總結了一下，首先政府宏觀調控，以及切實可行的立法措施非常重要，第二，遏制行業間的惡性競爭行為，第三，從供應商角度來說，供應商要適合零售行業，科學地研究零售商的特點，學習同行的經驗，珍惜價值，您的價值在哪里?有沒有很好的產品，有很好的觀念嗎?有沒有很好的操作團隊和水準，與時俱進，提升自己的實力。零售商也在逐漸改變以往的盈利模式，求得更好地與供應商共同合作，對消費者進行研究，對品類進行管理，對客戶提高服務，從采購，物流，管理，信息化管理等方面下大工夫，提高效率，真正地節約成本，同時，對自己內部的管理進行加強研究，控制潛規則，第五，要讓自己強大起來，落后就要挨打，無論對零售商還是供應商都是如此，零供關系矛盾是很痛苦的事，但未必不是好事，爆發了，大家坐下來談，通過大家縝密的分析，共同摸索出零售商和供應商的合作關系，有利于最終的消費者和國家的安定團結。

　　汪靜：謝謝何總，我想這次還是有幸請到了一些協會，還有第三方機構，所以還是想聽聽第三方人士的觀點，首先還是先請楊青松先生。

　　楊青松：對于零供關系，中國連鎖經營協會一直是非常密切的關注，出現各種事態我們都詳細地了解當事雙方的情況，我們應該說幾個基本想法，第一個供求是市場經營的基本矛盾，零售商，供應商分別是供求雙方，這里面市場經濟的基本規定就是供不應求，供過于求都會對市場產生變化。第二，供應的雙方的力量的變化，大家力量的變化和對比也影響了交易方式和價格，交易形式。第三，通道費用是媒體各方面關注的焦點，通道費用不是中國的特例，美國有一個聯邦貿易委員會，英國是公平競爭委員會，兩家都處理了非常多的案例，大家從網上可以搜到非常多的，到現在為止，英國，美國都是在零售商，供應商當中是一個非常關鍵的問題，所以這個問題不是中國特例，第二通道費用合法性問題，現在有一些手段處理，到底通道費用是不是合法?其實這個問題非常大，我們覺得只要是根據合同雙方明確的意向表示應該就是一個合法行為。第三，通道費用也是生產企業，供應商營銷的手段，價格的統一，有一些其他形式的獎勵。另外，通道費用實際上是增值稅和營業稅這種雙重稅收體系，也有一定的推波助瀾的作用。第三方面，零供關系總體上協作，我們現在看2010年商品零售額是13.7萬億，如果我們在磕磕絆絆，大家都合作得很不愉快，也不可能有這么高的增長，18.5%，大家一定是在相對協作的發展當中實現這樣的銷售額，當然有各種各樣的問題，每個企業都是存在這樣的問題的，怎么解決，其實剛才大家提了很多，核心就是兩個方面，一個就是管制方面，立法，協會，第二是技術上，我們一直覺得技術可以帶來效率的極大的改進，同樣的訂貨，準備的預測和不負責任的訂貨帶來供應鏈成本的浪費是非常大的，現在更多的要建立戰術的合作伙伴關系，戰術的具體層面上，一個好的合作可以給雙方節省很多成本，這樣其實通過法制監管手段，公平交易的辦法并沒有起到多大的作用，所以我覺得更重要的通過技術，通過雙方力量解決可能更快一些，更有效果一些。

　　李維華：你們講的時候我也發了一些微博，我看了一下，幾十個人評論，其中有一個人評論他說的非常好，有一個網友說世間自有公道，說到不如做到。剛才確實有一些好的建議，我們聽了這么多建議，給我們研究提供了好多素材。其實流通對于國家非常重要，所以結論就是我們政法大學商學院專門開了一個專業的方向叫流通，而我是負責流通里面的最重要的內容之一，叫特許經營，俗稱連鎖加盟，連鎖加盟被譽為是21世紀最主流之一，其中這個領域之中我們就有一個很好的課題叫關系學，所以你看供應商和零售商這種關系，其實也是關系學里面的一個內容，其實在國外已經早就有這門學科了，中國政府官員和老百姓的關系，像微博上，這樣一個典型案例屬于關系學的一個方面，那就是說如果你想把關系搞得很好，它是一個系統解決的問題，比如我們也給出了一些細節，比如我們這個領域，零供上面的問題，全員解決，全流程解決，全方位解決，合同約束稱為硬手段，無線溝通作為軟手段，比如很多事情溝通多了就能解決，像你們今天大家都覺得說的不盡興，一方面說話溝通太少，如果大家經常溝通，很多事情都會得到處理，還有互派代表組成聯系會，很好的方式。因為這是細節了，所以最后我再發一個小小的微博，就結束了，這個微博有點類似于樊曉軍主任的觀點，我也提出了一個三，這也是我們商學院一直提倡的關系學的三個點：法、商和德。這分別是我們研究的課題，法包括三塊，法規，法律，政策。這些對我們關系的調節起到一個綱領和宏觀的大作用。商，實際上最主要的就是一個游戲規則，具體來講其中之一就是盈利模式，如果雙方互換了盈利模式，導致的結果就是雙方各自侵占對方的市場，供應商做渠道，這種供應商做渠道，受零售商的壓迫，這種在08年開始已經成為一種趨勢，09年我做了幾個顧問咨詢的項目，其中4個全是供應商，生產商自己建連鎖店，比如做鹿產品的，還有桂龍藥液，還有江蘇一家企業只做出口的，他們傳統中受到了壓迫，所以就找到我，我們不給他干了，我們自己做，我們現在成功地做了連鎖店，實際上來講，作為關系和諧來講，不應該這樣，因為社會分工是人類21世紀最偉大的發明之一，沒有分工，你們也干他的活，最后大家都干不好，所以最后商，要知道游戲規則，做一些好的盈利模式是沒有問題的。梅總有一個觀點非常好，為什么收你的雜費?不是我的問題，是你的問題，你非得要進入這個場，所以這一點就說明在盈利模式上，你不要互相破壞對方的盈利模式，要把思路打開。第三是道德，這個道德說起來有點空，但實際上它幾乎成了我們各大商學院的重要的課題之一，其實供應商和零售商都有這個商業倫理，社會道德問題，比如你們倆合伙，經濟學上稱為黑幕，政府要賣地，銀行要貸款，房產商這時候正好站出來，讓我們本來3000塊錢的房子30000，比如具體來講你們不要鉆法律的空子，另外你不要威脅或者脅迫另一方，你脅迫我們，我們就自己做，現在我告訴你，也不進超市了。還有不要過河拆橋，因為這里面有很多問題，小的企業推出大的廠家，成就了企業就很牛了，牛了之后就不像原來那樣了，所以最后的微博就是這三個字，想做好需要大家一起各方努力，按照我們的法，商，德。

　　解永軍：因為我們也有大的零售企業客戶，也有供應商客戶。應該說，零售商和供應商是合作關系，既然有合作關系就必有矛盾，從合作第一天起開始就會有矛盾，以后還會持續有矛盾，并且我認為接下來的一段時間矛盾會越來越大，零售行業包括各行業，行業集中度都在逐漸提升，就是我們目前的零售企業很多接下來都會沒有，大的越來越大，小的漸漸沒有了，供應商也一樣，因此這種矛盾會越來越大，那么應該說發達國家從零售行業已經過了成熟期了，已經過了春秋戰國時代了，但是我們中國肯定要經受這個階段，如何使零售關系更加和諧呢?從兩個方面，首先應該從零售角度來講，因為零售商是在供應鏈當中越來越具有強勢地位了，你就是一個領導者，另外因為中國的GDP經濟，地方政府給零售商很大的支持，那么我們說，如果你是一個霸權你要做什么?做一個溫柔的霸權，如果你是一個張牙舞爪的霸權，一定會被推翻，從我們目前的零售商的業務模式來看，費用該收還得收，但是怎么樣收呢?要更加規范，更加柔和地去收。我想我們在座的零售商都是很柔和的，但實際上我們業務的操作人員不很柔和，這個我覺得是需要的，需要包括在企業文化，內部管理制度上。另外從零售商長遠的發展來看，關鍵還是運營效率的提升和業態優化方面。

　　從供應商的角度，剛才天福號的老總講的很好，還是要靠實力，市場還是要靠實力說話，自身的品牌建設，因為中國的供應商太依賴渠道了，在品牌這方面重視還不夠，規模和品牌都應該強調，其實我們很多供應商增長都在30%到40%以上，自身的規模和品牌建設。

　　另外協會也是一個很好的平臺，協會不僅僅跟零售商溝通，也是和媒體，和政府溝通，因為單純的和零售商個體之間的駁議還是靠實力，實際上更多的我們通過媒體，媒體幫助呼吁，協會跟媒體溝通，跟媒體呼吁，更多的從政府，法制的角度規范平衡。

　　姚文華：首先問大家下午好，今天老總們講得非常盡興，非常展開，環境還是非常好的。我想說收費合理不合理，因為國家五部委已經頒發了公平交易管理辦法，明確指出收費是不合理的，但是出于目前的情況，我不反對收費，大家可能說我比較中庸，不是，因為我站在供貨商的角度上，我也是一名供貨商，我又是超市的觀察員，我還是著名企業的顧問，但是我在這幾家企業中間，我們超市收費還是要收費的，應該適度，不是拒絕收費，剛才幾位老師也講到了，以德經商，什么叫德?我想舉個例子，物美在率先幾年前就成立了觀察員組織，在這個制度存在下解決了很多這樣那樣的即將爆發的零供矛盾，效果非常好，而且也非常顯著，也為零售業樹起了一面紅旗，我這里還想講一個小小的故事，物美對供貨商的處理有這么一個故事，比如春節前有一家供貨商他的夫人得病了，絕癥，我就抱著試試看的心情給他們財務打電話，當天就有30萬的貨款到他的帳號，這是救命錢，不巧也是這家供貨商，他爸爸在重慶也得了大病，需要巨資，物美的財務部第二次給他撥款，也就是說他的貨都沒有賣，他的貨款到位了，其實撥亮一盞燈，照亮一大片，友善經營，誠信經營，以德經營，我們的超市都應該率先我們的物美。

　　還有這里談不到誰高尚，都在為利益，為我的利潤，為了生存，這里我想我們要把供貨商視為我們的親兄弟，把供貨商視為親姐妹，我們是魚水情，絕對不可以敵對，或者激化，這樣會造成很大的不良后果。現在我們有幾家供貨商，其實我們在開一個內部會，我跟大家說，這幾家供貨商正在聯手給中央寫信，寫了已經有三個多月了，每個月10封信的速度，胡錦濤，國務院，商務部在談問題，就談我們今天的問題，假若說，我們的超市，任何一家超市可以自我地去說，如果寫的是我，你該怎么辦?我想這里應該，我們今天不是到了中國經營報，我們到了同仁堂，我們每人領走了一顆清新丸，我們吃下去，我們應該清清我們的心，供貨商，廠商，超市，我們如何面對目前的形勢，家樂福事件和沃爾馬事件給我們上了一節課，家樂福做了一些善舉嗎?沒有，家樂福的員工出來以后，很多在網上大家也看到了，沒有漲工資，我們促銷員在那兒一下干18個小時等等眾多原因引起了政府有關部門的關注，所以商務部和中央電視臺針對這些現象，我覺得我們應該自律了，我們應該好好地要反省了，如果我們要想把自己的企業開成百年老店，勢必大家都要做很好地自我反省。

　　零供關系已經白熱化了，但是我們今天能坐到一起暢談是一件非常好的事，我也懇請中國經營報能給我們提供更多的時間到這兒座談，我相信零供關系的春天在中國經營報的倡導和提一下即將到來。

　　汪靜：謝謝姚老師。最后我想還有三位老總沒有發言，就第三方專家提出的一些方式和方法，我不知道像王總，以及吳總，還有金總對這個問題，從供貨商的角度有沒有一些新的想法。

　　王保奎：非常感謝中國經營報給我們提供這個機會，今天談的是新的零供關系，我把我的一些想法和大家分享一下。首先我們供應商也希望我們合作的零售商能夠穩定的發展，沒有供應商的支持，同樣零售商也不可能健康發展，家樂福在別的國家不是同樣欺壓供應商，也被抗議，這也是一個現實情況。供應商和零售商的魚水關系，不是掙脫利益的關系，并且我相信我們零售商的高層也想和供應商公平的合作，但是我感覺我們實際工作當中有很多問題，人工矛盾出現的時候，在一般的零售商是解決不了的，因為很多都是高層任務制訂和規章制度造成的，他覺得有壓力，他們只是執行，但是我們大部分零售商沒有給我們提供一個和零售商交流的平臺，遇到更大的問題及管理方面的意見沒有向高層方面反應，其實我們也有很多建議能夠幫助超市提高管理水平，如果長此下去，矛盾解決不了，必將導致供應商對零售商失去信心，帶著遺憾離開。希望零售商高層要高度關注我們供貨商的利益，傾聽我們的合理化建議。我也是物美的第二批特約觀察員，他們就是及時化解人工矛盾，我希望零售商能夠建立零供銷的平臺，創造新的方式，創建和諧人工氣氛，解決深層的人工矛盾，使矛盾在和諧的氣氛中化解，在萌芽之中共同謀求，攜手供發展，為創造和諧的零供關系做出貢獻。

　　金偉：感謝經營報提供這個機會，剛才大家已經都說了，我不再贅述了，主要我認為剛才講的法、商、德，再加上一個情字，因為中國人還是一個禮儀之邦，剛才姚總介紹的小故事，實際上就是供應商和零售商之間的情的表現，情商加進去更有利于供應商和零售商的合作，更能體現魚水的關系。咱們是戰略上的合作伙伴，今后可能在戰術上，我們要提出一些小的問題，還要更加重視，比如說在一些細節上，退貨，毛利等等，這些不是在這些方面討論的，但是今天作為一個呼吁，應該做到更公開，更透明，這樣把一些誤會消除掉，更有利于雙方的合作發展，謝謝大家!

　　吳朝勇：我是跟零售商伙伴是坐一起的，我覺得這更代表我跟他們的關系。第一個作為供應商的感覺我對我自身的感覺是痛并快樂著，痛在哪兒?很多不合理的收費轉移到我們身上，但是我們是快樂一族，因為我們的企業和零售商企業合作，使我們企業的合作帶來了價值。第二，今天這個圓桌會議反應了我們在零供關系的改善，我們很好地在一起暢談這個事情，這是一個很大的進步。我相信從現在開始關注零供關系和諧的企業，比如物美的許總，我認為他們會得到長足的發展，未來十年是他們的天下而不是家樂福的天下。

　　韓曦晨：特別感謝大家，在我們這樣一個環境里面說了很多觀點和見解，我獲益匪淺，我想通過我們的報道，讀者也會有所啟發，因為我們時間確實很緊，很多沒有充分交流和溝通，好像還有一點，雙方站在自己的立場上面，向對方喊話的意思，我也能夠感受到改善零供關系還是非常有前景的，一個我們雙方不是誰把誰打死，目標還是一致的，雙方共同發展。另外，大家有交流的愿望，雖然過去交流不太充分，但是有這個愿望，這就是基礎。第三，合作也有基礎，剛才有一位老師講到了，我們現在是戰略合作伙伴關系，其實將來可以提升為戰術合作，比如在交流的頻次上面，規格上面，這個都是讓我們能夠看到零供關系改善的基礎，還是非常感謝大家。中國經營報這次得到大家的支持，大家在這里交流，我們愿意盡我們作為一個媒體，為建立更好的零供關系，商業關系，做一點自己的努力，也是希望大家，懇請大家能夠長時間關注我們，給我們不斷地提供支持，為中國的商業做一點自己的事情。