“目前，我們在澳大利亞有100多家零售商店，雇傭當?shù)貑T工近900人，完全扎根當?shù)兀瑢嵭斜就粱洜I。”作為卡森集團澳大利亞總監(jiān)的張群星，參與了卡森在澳大利亞并購的全過程。

　　張群星黃巖人，1990年在國內讀完醫(yī)學碩士后，到澳大利亞墨爾本大學攻讀醫(yī)學博士。

　　1999年底，張群星回到澳大利亞，有親友拉他入行做起木制家具生意。也算是機緣巧合，他沒有成為夢想中的名醫(yī)，反而在商界闖出了大名堂。

　　“在國外，要做木制家具，最重要的就是突出當?shù)匚兜溃奖镜鼗接惺袌觥?#8221;張群星的家具設計團隊，全由熟悉澳大利亞社會風情的當?shù)厝私M成，制作的家具強調人性化，而非標準化。經過五六年的摸爬滾打，到2006年年底，張群星的Starcorp家具已經在澳大利亞開出了20多家零售店。

　　就在此時，張群星和他的這支團隊被一位“大佬”看中了。這位大佬，正是海寧卡森集團的董事長朱張金，而收購Starcorp家具成了卡森開拓澳大利亞市場的重要一步。此后，張群星也成為朱張金最得力的管理伙伴。

　　“六七年前，正是國內家具工廠為國外廠商做代工的鼎盛時期，但朱張金已經很明確意識到，OEM(代加工)并非長久之計，他很早就下定決心，必須通過零售來控制終端市場。”張群星介紹。

　　從貼牌加工到控制終端零售

　　2007年，卡森開始與澳大利亞當?shù)氐囊患翌H有名氣的家族企業(yè)合作，為對方旗下的Sleepcity 和Everyday Living這兩個品牌做貼牌家具。一開始雙方約定，各持股50%，各出一個執(zhí)行董事，日常經營由對方負責，而財務由卡森控制。

　　“在合作之前，雙方都是盈利的，但合作后利潤反而下降了。”張群星坦言，合作了不久，問題就開始出現(xiàn)了。

　　比如，對方習慣走中低端的產品路線，以打折、促銷等模式來吸引顧客，而卡森想走的是中檔偏高的產品路線，通過請明星作代言來提升檔次。“除了利益沖突之外，關鍵還是在于雙方的經營理念、文化上，都不一致。”

　　“而且做貼牌加工，價格由老外說了算，卡森利潤只有微薄的1.1%。”張群星很清楚，只有占有了終端零售市場，才能提升利潤空間，才能從真正意義上掌握這個市場。“掌握了定價權，可以獲得15%甚至更多的利潤。”

　　2008年，金融危機來襲，來自美國的訂單減少，澳大利亞家具的整體零售業(yè)績下降，再加上國內勞動力成本提高，Sleepcity 和Everyday Living 兩個品牌出現(xiàn)資金鏈斷裂。

　　“對方是家族企業(yè)，在這種恐慌的情緒下，也很擔心一輩子的產業(yè)就這么沒有了。”當時，卡森集團憑借自身的實力果斷出手，通過談判，稀釋了對方股權，“我們70%，他們30%，從而掌握了話語權。”

　　到去年8月，卡森終于完成了全資并購。也正因為搶占了終端市場，雖然遭遇金融危機，但卡森家具出口形勢依然看好。

　　以本土化策略“成功轉身”

　　并購完成后，是保留澳大利亞本地特色，還是推倒重來?卡森選擇了前者。

　　為了更好地適應澳大利亞顧客的需求，卡森的家具設計仍然由當?shù)卦O計團隊擔任。張群星給記者算了一筆賬：“雖然建立一支本地設計、物流團隊，成本將增加30%，但是通過澳大利亞設計，海寧基地生產、擴大連鎖經營的模式，使產品競爭力提升，從而拉動了銷售。”

　　在并購的這兩年內，卡森旗下的家具連鎖店迅速從49家擴大到現(xiàn)在的百余家。“Everyday Living有40多家，Sleepcity有60家，分布在維多利亞、昆士蘭、南澳等70個地區(qū)，通過品牌連鎖，目前卡森的市場覆蓋率已占到了澳大利亞市場的第三位。”

　　在悉尼，張群星特意領著記者走訪了一家位于知名賣場Harvey Norman中的卡森連鎖店。剛走進門，就看到有不少澳大利亞本地人舉家在選購商品。

　　“我們的家具在色彩上接近澳大利亞的海岸線，完全融合于澳大利亞這樣的海洋環(huán)境，居民們很喜歡這樣的風格。”店員Chee告訴記者。

　　而在整體的家具搭配上，卡森也很有一手。無論是茶幾上的陶瓷花瓶，還是書桌上的木刻貓頭鷹，都讓整套家具增色不少。而記者注意到，這些小擺件基本上都是“MADE IN CHINA”。

　　Chee介紹，卡森為當?shù)鼐用裉峁┑氖且惶渍w的家具解決方案，小到一個小擺件，大到一張床一個衣櫥，全部都由專業(yè)的設計師精心搭配組合而成，同時也彰顯出家具的檔次。“每兩周，都會有室內設計師來幫忙搭配，很多客人看著很喜歡，最后干脆連花瓶也一起抱回去了。”

　　學會把物流做到極致

　　在國內買過家具的人都知道，除了宜家的DIY家具，通常的家具下了訂單，有時得等上十天半個月，東西才送上門，商家很少備現(xiàn)貨。

　　張群星表示，澳大利亞這邊買家具，送貨上門少則一兩天，慢則三四天。雖然似乎只是終端配送縮短數(shù)日，其實是牽涉到從生產到運輸，從倉儲到零售的一門大學問。

　　張群星分析，在一個門店中，通常只有20%的東西是好賣的，而且可以占據(jù)銷售額的80%，那么這20%的貨品，一定要在物流配送上保證。“沃爾瑪上世紀80年代就有了自己的衛(wèi)星，隨時掌握貨架上的狀況，這種極致很值得學習。”

　　為了打造完美的供應鏈，張群星說，一年前公司還特地請了一位曾在宜家做供應鏈的經理加盟。他說，宜家的配送在業(yè)內也是出名的迅捷簡便，因為其家具大多是裝在平板箱里的零部件，用戶可以直接扛回家自行組裝。卡森的家具質量比宜家高，如果配送又快捷，那就更好了。

　　目前，卡森在中國國內和澳大利亞形成了訂、產、運、進貨、零售的垂直供應，非常穩(wěn)定，并在墨爾本、悉尼和昆士蘭建起三座超過一萬平方米的物流中心。

　　去年，張群星還把門店里電腦大量更新，裝了新的物流管理系統(tǒng)。“如果顧客希望購買某型號的桌子，我們的售貨員馬上就可以從電腦中查詢到，我們在澳大利亞的三大倉庫內，該型號桌子是否還有儲備，數(shù)量是多少，幾天可以送到客戶家里。如果倉庫內沒有，還可以查到海上的集裝箱內，是否有該型號的桌子即將到貨，數(shù)量是多少，運送時間是多少天。”

　　此外，卡森還鋪設了延伸至鄉(xiāng)村的售后服務體系。“澳大利亞人口很少，我們必須爭取回頭客，所以我們的售后服務在澳大利亞同樣是第一流的。”
　　（今日早報）