迄今為止，萬達集團可以說是中國商業地產領域運作最成功、影響力最大的、最值得學習的企業之一。王健林先生通過二十多年堅忍不拔的“韜光養晦”，一舉打造了迄今為止中國最值得驕傲的商業地產版圖，讓人感慨。做房地產老板，真正有思想、有眼光、有策略的企業家，住宅地產要學王石先生，商業地產要學王健林先生。其中，作為老板學習的對象，王健林更值得學習，因為他更為堅忍，而王石則有些過于超脫。

　　但在舉國皆為萬達唱贊歌的時候，我卻認識到——萬達的危險。

　　在萬達最困難的時候，我為萬達倍感鼓舞。但在它光芒萬丈的時候，我卻憂心如焚，因為我看到——在高山仰止的下面其實是萬丈深谷。

　　萬達的危險在哪里?

　　我認為，萬達的成功事實上是地產戰略的成功。萬達從早期的先知先覺、集中力量搶占一、二線城市黃金商業地段打造萬達廣場，到現階段利用萬達品牌效應低價拿地于新城市中心打造都市綜合體，萬達商業地產戰略一直打的都是地產牌，它的商業經營能力多年以來一直沒有得到本質上的改善和提升，它仍然是一個房地產企業。

　　早期的萬達廣場通過引入商業巨頭，如沃爾瑪超市、百盛百貨、紅星美凱龍家居，以合作伙伴的商業優勢來彌補其經營能力的不足。但現在的萬達廣場已經不滿足于只拿到這些著名的主力店微薄的租金，而想取而代之，甚至賺取商業經營過程中產生的現金流利潤。為此，萬達于近年內陸續打造了萬達國際影院、萬千百貨、大歌星KTV、大玩家游戲機中心這些服務于萬達廣場的商業經營企業。王健林希望學習亞洲SM集團的施至成先生，實現從地產企業到“商業+地產”企業的華麗轉身。

　　然而，在萬達大舉擴張的同時，我認為王健林先生并沒有著力于去改善企業的根本基因，去改變并強化其企業的商業血統。萬達集團組建的萬千百貨、萬達國際影院、大歌星KTV、大玩家游戲機中心是否具有真正的商業競爭力?這些企業是否具有適應商業經營的產權和管理制度?是否實現了優秀人才、人才架構的營造和積累?……我認為，萬達集團目前在這一方面做得很不夠，這一系列危機在土地增值效應的掩蓋下甚至沒有得到王健林先生足夠的重視!

　　在遍布全國的萬達廣場管理體系中，我所看到一個很不正常的現象就是——迄今為止，我所認識的每一個萬達廣場總經理均是由物業管理經理晉升而來的，作為萬達體系物業管理系統出身的總經理，其忠誠度較高，但巨大的缺陷在于其群體普遍固化的管理思維方式，從事商業經營管理工作缺乏應變性和靈活性，由于知識結構和經驗的缺乏使其對商業經營方面的了解知之甚少，萬達的項目總經理甚至有些像萬達體系內的“一部傻瓜相機”。所謂“傻瓜相機”，就是指具體的工作程序都由總部設計，項目總經理只是一個執行者，我認為，從商業經營管理的需要出發，這對于萬達的長遠發展戰略來說是無法接受的。

　　1500年前，曹操指揮80萬水軍直指江東二雄孫權、劉備，意圖一統天下。為了克服北方士兵不習水戰的缺點，曹操命令所有船只首層套上鐵環，讓大船航行長江如履平地。但是，船只在實現了穩定性的同時卻喪失了靈活性，結果被周喻利用一場大風讓80萬大軍灰飛煙滅。我認為，作為商業經營企業，尤其是萬達集團現階段位于新城區、人氣不旺地段的購物中心，主力店的吸客能力已經被自有主力店削弱，需要依靠強大的經營能力推動商場進入良性運作，如果萬達廣場項目總經理缺乏商業經營的能力以及因此設計的職責、權力制度，而成為一部由北京總部操縱的“傻瓜相機”，就是萬達集團把商業經營想得太簡單了、太樂觀了，它的后面，蘊藏著無法預知的危險。

　　目前，中國各地商業發展瞬息萬變，區域商業競爭格局風起云涌，這種變化的格局不可能在20年內風平浪靜，而是有一個長期的、漸進的、此起彼伏的發展過程。萬達集團雖然在全國建立了一個可見的商業地產版圖，但萬達目前仍遠遠未達到“南面稱孤”的氣候。未來競爭環境的預期演變和現實市場環境的一再變化，使分布在全國各地的萬達廣場不可能依靠遠在北京的萬達中央集權就進行良好的管理，并使其獲得良好的經營業績。

　　目前的中國商業地產格局遠未成型，商業地產發展仍任重道遠，“劉備”、“孫權”式人物和各路諸候紛紛涌現，天下英雄逐鹿中原，鹿死誰手尚未可知，我認為，這就是萬達的危險。
　　（作者：段宏斌）