艱難的2009年

　　2008年11月在沒有任何征兆的情況下，黃光裕和國美電器財務總監周亞飛被北京市公安局帶走協助調查。

　　當時已經有意隱退的陳曉被推上了前臺，挑起國美的擔子，執掌國美帥印。歷經家電圈滄海桑田的陳曉可能自己都沒有設想過有一天會讓自己來當國美的家，而黃光裕事件無可避免會對公司運營引發嚴重的不確定因素和產生重大的不良影響，這個家并不好當。無從得知陳曉當時歷經了怎樣的思路歷程，但選擇擔當的勇氣無疑是一種負責任的態度。

　　黃光裕事件發生后，麻煩接踵而至：不少與國美有業務往來的廠家在內部發文，要求盡快清算與國美的應收帳款，不再愿意給予國美更多的促銷資源支持，由于擔心國美出現問題，甚至開始準備停止供貨；國美的運營資金從60多億元下降到10億元左右，現金流為負，很多銀行停止了與國美的合作；群龍無首的國美人心浮動，未來的不確定性困擾著從管理層到基層店員的每一個國美人。

　　面對這樣的爛攤子，陳曉帶領時任常務副總裁的王俊洲、副總裁李俊濤等高層馬不停蹄地拜訪各地供應商，向供應商反復說明國美電器的正常運營并未受到影響。

　　經過一段時間的密集溝通，家電并借舉辦22周年年慶拋出超過300億的巨額訂單，借此穩定與供應商的合作關系。

　　廠商紛紛聲援國美看似國美的危機公關成果卓著，其實很多經銷商是礙于面子或者擔心國美挺過危機后秋后算賬才被綁上了船，而真正穩定供應商的定心丸是國美采取周進貨、周結算的模式，但這種模式對公司運營和現金流的壓力可想而知。

　　緩解供應商危機后，陳曉開始增加對國美各門店的考察頻次，最多的時候一個月去五六家。不僅陳曉如此，整個管理團隊也都集體下沉，深入到門店面對最基層的國美員工，要讓國美的每一個員工看到公司并沒有因為黃光裕事件出現大的變故，國美的管理層是穩定的，國美的運營是穩定的。

　　但是現實的困難依然存在，2009年三四月間，國美電器的資金更加緊張，最為嚴峻的時候，銷售收回來的錢馬上就用于還貸，銀行也已經停止了絕大部分的貸款。公司董事局和管理層必須拿出切實可行的辦法解決公司運營資金不足的問題，同時還面臨52億港幣可轉債提前贖回的巨大壓力。由此做出了引進財務投資者和提出“關閉虧損門店、優化網絡結構、提升單店經營水平”為核心的國美戰略轉型。

　　但是引進財務投資人并不容易。阿里巴巴董事局主席馬云對融資有一句名言：“你一定要在你很賺錢的時候去融資，在你不需要錢的時候去融資，要在陽光燦爛的日子修理屋頂，而不是等到需要錢的時候再去融資，那你就麻煩了。所以，在你不需要錢的時候去融資，這就是融資的最佳時間。”國美就是在最需要錢的時候選擇融資，顯然不是一個好時候。就連選擇融資的財務顧問都困難重重。據了解，當時高盛、摩根等大行均因大股東事件拒絕擔任財務顧問。

　　在投資者的選擇中，跟貝恩、華平、KKR、黑石、TBG、凱雷等投資者逐一接觸，這些投資者，無一例外地提出了為保證投資的安全，希望稀釋大股東的投資方案，最后只有貝恩接受了維持大股東股權基本不變的融資方案。

　　何況對引入的投資人還有另外的附加條件，對以陳曉為首的國美管理層來說，除了通過融資解決現金流危機外，希望減少黃光裕的持股比重，這是從根本上打消投資者、銀行及供應商疑慮的最佳途徑。然而黃光裕卻明確表示，不希望喪失自己對國美的控股權。黃光裕的要求也成為了國美引進投資人不得不追加的額外條件。

　　最終和國美達成協議的是竺稼領銜的貝恩投資，貝恩同意認購國美發行的18億港元可轉股債券，而且是唯一答應不攤薄原股東利益的投資者。當然貝恩向國美提出的融資條件，特別是違約協議確實是非常苛刻，但是一位接近貝恩資本的人士評論說：“貝恩的要求是所有投資人中最為寬松的。”盡管是不是最為寬松因為不了解詳情無法評論，但是從國美當時的融資環境來講，其他投資者提出的要求至少不會比貝恩資本寬松到哪去。

　　在貝恩投資與國美電器簽約后，銀行也很快就恢復了國美電器的合作，國美電器的資金壓力得到了緩解。

　　同樣由于資金的壓力，陳曉修正了黃光裕時代攻城略地、大伐擴張的戰略思路，由店面擴張改為提升單店效益，“關店”第一次在國美被坦然面對。先止血，再造血，將存在虧損和無法盈利的門店關閉，減輕公司的財務壓力，這對緩解現金流危機也是一個積極手段。另一方面，“單店經營能力逐年下降”已是國美硬傷所在，這是粗放式擴張的不良反應，擁有絕對優勢的市場占有率的國美必須將重心放在提高單店質量方面。

　　其實陳曉在黃光裕事件后絕大部分時間都在充當救火隊隊長的職務，關店倒是成了他上任一年來作為董事局主席思考國美未來發展的一個既被動又兼顧主動的舉措。從之前向供應商要利潤逐漸轉向向供應鏈要利潤，提升管理效率，幫助供應商創造利潤。

　　關店是為了未來更好地開店，開更多高質量的門店。經過2009年的網絡的優化調整，公司也初步渡過了危機，在2010年公司開始恢復門店數量的穩定增長，并于2010年上半年完成了五年戰略規劃的制訂。規劃核心舉措是將賣場經營轉化為商品經營并圍繞著網絡發展與單店效益提升并舉。到2014年，國美有效門店數到2000家；銷售規模實現1800億元；定制產品銷售額占比達到25%，單店持續增長5%；3C和生活電器銷售占比提升到50%以上；電子商務實現150億元規模，占網購市場的15%。而同時有相應的行動計劃，準備在2010年下半年公司進入有效增長階段凈增加120家門店，拉大與競爭對手的差距。

　　事實上2010年第一季度國美電器的凈利潤率達到了4.9%，而2008年第四季度只有0.78%，這一期間國美電器的季度單店銷售從1115萬元提升到1547萬元，而坪效則從每平米3100元提高到4421元，現金流從負的轉化為正的17億元。雖然上市和非上市關了近300家店，但總體銷售規模仍在上升。

　　一切以結果論成敗。

　　糾結的高管團隊

　　黃光裕發動的控制權爭奪戰和對現任董事會制定的戰略的否定，不經將陳曉推到了完全的對立面，更是將昔日舊部推到了尷尬的境地。

　　國美電器的現有管理層除陳曉外，基本上都是黃光裕的老班底，輔佐黃光裕攻城略地的干將。現在卻被迫在法理情之間做選擇題，一方面站在公司未來發展的層面表態支持陳曉，另一方面又在不斷拷問自己是不是真的對舊主“背信棄義”，糾結于心，終日惶惶。

　　而外界含沙射影的指責無疑加重了各自的心病，指責的緣由主要指向了陳曉主導的高管團隊股權激勵方案。2009年7月7日，國美電器宣布把占現有已發行股本約不足3%的期權授予全國105名高管團隊。據權威專業機構解釋，股票認購權即通常所說的期權。所謂期權，它不是股權單純的贈予，而需以一個固定的價格（如1.9港元）在一定的期限內購買，期權所產生的收益是市場價與這個固定價的差額。因此，期權是個激勵方案，它來自于管理層未來為公司創造的價值在資本市場上的良好表現。國美期權帶有普惠制特點，涉及面廣，核心管理團隊成員占比低，核心高管11人占32%，而同樣蘇寧曾發行的期權方案核心高管13人占到總數的57%

　　一同經歷了最困難的一段時間，陳曉顯然希望將管理層穩定下來，共同創造國美更好的未來業績，使高管團隊與公司和股東利益一致，而能夠將管理層穩定最徹底的辦法無疑是將人力資源作為一種資本投入對待，讓人力資本分享企業成長帶來的價值增值。《華為基本法》就有一條“我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標”，人是企業成長的關鍵因素，而優秀的企業高管人才無疑是現今社會最稀缺的資源之一。國美啟動的股權激勵是一項凝聚高管團隊的積極舉措，某種程度上這本是黃光裕主理國美時就應該完成的工作，可以視為國美現任董事會在完成黃光裕時代未盡的事業之一。

　　而國美現任高管團隊是否會因為股權激勵站到黃光裕的對立面，我們不得而知。但是如果只從利益補償來講，黃光裕明顯有更大的籌碼，他擁有的股份和其他資產能夠支撐他開出陳曉完全無法匹敵的價碼。

　　因此如何解讀國美高層中黃氏舊部為何集體站在了陳曉一邊，成為黃光裕的對立面，筆者認為主要是國美高層和陳曉一道經歷了最困難的一個階段而最終促成了在法理情三方面做出了自己的選擇。

　　所有高管都經歷國美瀕臨破產的那個階段，這個時候才有機會真正面對如果國美破產了是個什么情景的問題，這是企業在高速成長的過程中無法體會到的心酸和無奈：國美10多萬員工沒了飯碗；依附國美生存的關聯企業倒閉；國美的股東，特別是中小股東蒙受巨大的損失，有的甚至是自己一輩子的積蓄打了水漂……

　　經歷了這樣一個歷程，重新想起那個階段也會冷汗連連，高管團隊無疑會增強自己的責任感，確立自己的道德底線，在經營企業的思路和堅守的底線方面更加成熟從容。不會因為感情而犧牲或者放棄自己的道德底線，堅持企業利益高于一切，企業的穩定發展高于一切。

　　在法理情之間做選擇，高管團隊更加理性、積極，選擇一條適合企業長期穩定發展的道路來經營國美，讓黃光裕作為大股東分享企業成長帶來的更多收益，其實也是一種情感回報的方式。現在在法理情之間將法、理擺在了情的前面，是為了未來用一種更好的方式來來珍視感情。

　　現代商業倫理理論認為，企業高管最重要的工作一是要重視企業盈利，二是要照顧到相關利益者利益，也為國美高管團隊現在的選擇做了最好的背書。

　　誰來引領企業未來發展更合適？

　　國美控制權之爭的最終結果不外有二：黃光裕獲得控制權；陳曉為代表的現有管理團隊繼續經營公司。而這兩種結果必然以一人完全出局為前提。

　　無論哪一種結果，一個不可回避的問題是國美將迎來怎樣的未來。

　　黃光裕是典型的創業型企業家，敢于創新，敢于承擔風險，對產業發展有深刻理解，善于把握機會，瞄準機會孤注一擲往前沖，不講規則，大賭大贏，個人判斷成為企業發展的主要驅動力。這些特點使得國美初創時期獲得高速發展，成為中國家電零售業舉足輕重的旗艦。但是黃光裕對企業的持續發展缺少系統思考，這也是國美成為大企業后不得不思考戰略轉型的重要誘因。

　　但另一方面，黃光裕個性上有強烈的控制欲望，有明顯的帝王思想，霸氣十足，個人意志主導企業意志，公司的發展明顯與個人私利完全捆綁在一起。即使在國美已成為中國最大的家電零售企業后仍堅持機會導向，黃光裕作為一個企業家沒有完成從賺取機會利潤向獲取企業經營利潤的轉型，在公司治理結構方面堅持以個人為核心，不認同人力資本對企業的價值，在公司管理方面更多關注制度、系統的剛性，忽略人性化的管理，公司負激勵多，正向激勵嚴重不足。

　　陳曉身上和黃光裕有一些相似的地方：具有企業家精神、對行業有深刻理解等等，但是也有一些明顯的不同之處。與黃光裕霸氣十足、處事嚴厲相比，陳曉比較內斂，做事比較平和，容易獲得員工的好感；與黃光裕經常采用渠道倒逼供應商不同，陳曉比較注重緩和供應商關系，注重企業生態環境；黃光裕注重跑馬圈地，陳曉在永樂時就將重心放在門店優化和提升單店盈利能力方面；而在利益方面，黃光裕好豪賭的個性和掌控一切的霸氣使得他很難與人分享利益，使用能力強過自己的人才；陳曉更注重團隊優勢，發揮各自專長，也堅持人力資本觀點，財散人聚。

　　黃光裕出事后，陳曉能夠帶領團隊度過艱難時刻，重新將企業帶入穩健成長的軌道，其實也實現了黃光裕擁有的國美資產的保值增值。如果沒有這一出控制權之爭，黃光裕的資產也會繼續隨著國美業績的增長而增長。

　　國美早已脫離抓住機會孤注一擲跑馬圈地的階段，現在需要的是在穩定基礎上增量發展，改良式發展，從這個角度來講，控制權爭奪的焦點還是對企業未來發展方向的選擇，正如當年長征途中毛主席和李德、博古紅軍領導權之爭一樣，并不涉及個人私利，而是基于現實對紅軍發展模式和中國革命道路的選擇。現在，陳曉及國美高管團隊對國美未來發展方向顯然更適合國美的現實情況，黃光裕如果愿意讓渡控制權，那他也將分享企業長期穩健發展帶來的盈利。

　　另一方面，控制權爭奪的直接結果將產生新的董事會和新組建高管團隊，即使黃光裕獲勝，14年的刑期使得他只能選擇代理人。而他能選擇的代理人人選十分有限，現在已經產生的黃燕虹和鄒曉春來講幾無行業經驗，即便是長期在國美任職的黃光裕大妹黃秀虹，在黃光裕任職期間都沒有被委以重任進入核心決策層。黃光裕能夠選擇的代理人在對行業的深刻理解和企業未來發展方向方面難以與在家電行業浸沉多年的陳曉、及所帶領的現任國美高層相提并論。黃光裕除了最終實現對企業的絕對控制之外，很難真正為企業的未來以及公眾和投資者對國美穩健成長、財務透明、改善治理結構等訴求給予滿意實現。這對國美的員工、國美的投資人、國美的其他相關利益者無疑是一場巨大的災難。

　　綜合來看，黃光裕適合作為一個創業家，陳曉可能在企業穩健發展方面更具優勢。而陳曉不足2%的股份主理國美，也有助于國美成為一家真正的公眾公司，獲得投資者和公眾的信任。同時，陳曉和管理層持股盡管與黃光裕相比九牛一毛，但是畢竟幾乎是他們關乎身家性命的全部個人資產，捍衛自己利益的方式除了與企業利益捆綁之外別無他途。

　　但這一切因為控制權之爭變得撲朔迷離，大家都關心誰將在控制權之爭中獲勝，但是似乎很少人關心國美未來會怎樣？

　　或者，國美又將迎來與2008年底相似的危機，達摩克利斯之劍將再度懸在頭上，但能夠再次平安度過嗎？
　　（搜狐數碼）