同質化危機加劇了競爭，購物中心紛紛通過布局主題特色來增加自身亮點、吸引客流。除了通過建筑創新、展示方法改變以及增加文化特色和品牌資源以外，部分購物中心開始發展多層次多主題的功能復合型綜合體，照顧不同消費者的需求。然而，走在前列的領頭者卻也不得不面臨“試錯”的風險。

　　當“商圈”剛成為商業地產領域的熱門詞匯時，“主題化”又成為打造購物中心的另一個關鍵詞。

　　定位于“藝術購物中心”的K11在香港開業，意味著新世界發展集團(00017.HK)繼2009年差異化定位旗下百貨商場后，再次對購物中心進行的個性化改革，也揭開了其在全國范圍進行商場主題化包裝的序幕。事實上，不只是新世界集團，在商圈的第一輪跑馬圈地暫告段落之后，伴隨同質化競爭的加劇，購物中心主題化在國內已經潮流洶涌。

　　購物場所同質化危機加劇

　　城鎮化進程加快和居民收入的增長讓消費者對購物場所的要求提高。2000-2008年，中國城鎮人口年均增長3.78個百分點，到2008年末，城鎮化比例已達45.7%，城鎮人口達到6.07億人。消費增長率也逐年上升，從2001-2008年，中國的居民名義消費和實際消費年均增長率分別達到11.4%和8.79%。其中中高收入群體數量逐漸增加，這些人是百貨和購物中心的主要消費人群，也是消費增長最快的人群。收入的增長和生活水平的提高帶動了百貨市場的增長和對高檔消費品的強勁需求，消費者越來越追求體驗和個性化等更高層次的消費需求。

　　消費需求的強勁增長，使得大批機構和資金扎堆商業地產，開發購物中心打造各式“商圈”。在這股潮流下，購物中心在中國一線城市的發展漸趨飽和。以深圳為例，從2002-2008年，購物中心的供應面積逐漸攀升(圖1)，2009年有所放緩;在擴展方向上，新增供給也從核心老城區羅湖、福田向南山這樣的新興商區擴展。其他一線城市也面臨同樣的境況，開發商在商業地產上的圈地步伐逐漸放緩，開始大力向二線城市拓展。

　　

　　伴隨購物中心的遍地開花，商場經營的同質化問題日益突出。與日美等成熟商業國家的發展歷程不同，中國的購物中心經歷了一個快速集中的發展過程，但是進入中國的消費品品牌和本土品牌的數量和總量卻沒能跟上，從而增加了招商的難度，在品牌陳列、賣場布局、裝修布置等方面，國內的購物中心都非常相似。在品牌選擇上，很多購物中心定位中高端顧客，由于國際品牌對項目品質、商業氛圍等條件的要求比較挑剔，且與國內開發商之間缺乏了解，因此很多購物中心都缺少足夠的品牌資源，定位不清晰，經營者難以挖掘出適合細分市場的品牌進行有機組合，這也令商場缺乏特色和吸引力。而在建筑景觀和外立面等建筑形式上，購物中心也缺乏特色，難以跟其他競爭者區分開來。

　　主題化概念崛起

　　嚴重的同質化競爭使同一商圈的大型商場互相分流客源。如此一來，這些商場非但沒能在商圈內形成聚合，反而互相廝殺，最終將最弱的一方淘汰，以達到供求平衡。一些開發商已經意識到了這種風險，商場的主題化進程也緊鑼密鼓地展開。英國物業服務機構第一太平戴維斯市場研究及項目開發部助理董事陳松吟認為，主題化購物中心是開發商為了打造更強的競爭力，通過建筑形式、品牌內容或展示形式等創新滿足更細分群體的需求，對購物中心進行的差異化打造。

　　從目前國內外的案例看，主題化購物中心的實踐充滿了創意，它們的探索和經驗都可為后來者提供不少可參照之處。

　　建筑形式創新:與商圈環境的融合與互補

　　一些商場通過建筑形式的創新吸引人氣，提高競爭力。位于美國拉斯維加斯凱撒宮廣場以北的凱撒宮購物中心，嫁接了“古羅馬”和“亞特蘭蒂斯”兩大文化題材，建筑主體由直徑達48米、高26米的羅馬會堂構成，顧客置身其中仿佛漫步于古羅馬的城堡。凱撒宮還設有大量高檔餐飲和娛樂綜合設施，讓整個購物中心的商業功能更加完整，為消費者創造一個獨特的文化消費體驗環境。

　　除了利用建筑與景觀表現主題之外，凱撒宮購物中心還采用大量的科技手段與現場演員，通過視頻效果復活古羅馬神話人物，并結合現代的投影、動畫和水景技術再現亞特蘭蒂斯的下沉，以此活化主題。而“古羅馬”和“亞特蘭蒂斯”的主題在歐美文化中有著深厚的影響力和感召力，凱撒宮購物中心也據此在拉斯維加斯這個極度發達的綜合性休閑娛樂賭城闖出一片藍海。

　　在“購物天堂”香港，李嘉誠旗下長江實業(00001.HK)也通過建筑特色創新吸引人流、創造獨特的消費氛圍。長江實業在2003年以超過3.5億港元的價格投得位于尖沙嘴廣東道的水警總部大樓50年的發展權，并投資超過10億港元將其改造成古跡酒店和經營飲食、名牌時裝、鐘表珠寶等的小型商場，命名為“1881 Heritage”。到2009年10月開業時，總共28個店鋪全部租出，公司初步預計每年的租金收入可超過1億港元。鮮明的定位讓“1881 Heritage”一誕生就擁有了超強人氣，奔著古跡而來的中外游客絡繹不絕，公司甚至需要限制游客入內庭拍照以維持高檔場所的隱私性。

　　與“1881 Heritage”的火爆形成鮮明對比的是深圳東海購物中心的慘淡維持。這個購物中心同樣以維多利亞式建筑風格為核心，是深圳首家“公園廣場式”購物場所，不僅配置了面積達2.7萬平方米的文化公園，并設立了面向公園的露臺休閑餐飲區�！　∥挥谙忝酆瑓^的該購物中心，毗鄰深圳CBD城市商務中心，定位以區內商賈富人為主。然而，在外來人口居多的移民城市深圳，維多利亞式建筑風格并未給其帶來預料中的人氣。開業之初，門店出租率就不到45%，吉之島、蘇寧電器等主力店都沒有如開發商承諾那樣入駐，引起了小型商戶的不滿。一般來說，購物中心開業時的商鋪出租率達到70%才不會使顧客失望。生意不好，一些小商戶開始拖欠租金，發展商東海房地產發展有限公司于是開始封存、拆除部分商鋪并搬走鋪內貨物，最后雙方鬧上法庭，并導致部分商戶停業。目前，整個東海購物中心僅剩寥寥幾家店鋪勉強支撐。

　　成功和失敗的案例充分顯示，購物中心的建筑設計要與城市歷史文化相關聯，與城市廣場、重大公用設施建設統籌協調起來，形成新的城市地標，否則難以成功。位于英國伯明翰市中心的“斗牛場”(Bullring)購物中心原本是一座建于上世紀60年代的過時建筑，改造后卻成為一個貫通鄰近地區的綜合建筑群，令伯明翰東區得以重生。Bullring的外墻由1.5萬個藍白色閃亮的鋁圓組成，形成巨大的弧線造型，外觀有如一艘太空飛行物體。Bullring的開業不僅創造了8000個新職位，并且僅半年時間，即為伯明翰的觀光游客數量帶來六成增長。商場擁有租戶154戶，空置率僅3.6%。在人口僅為6100萬的英國，內部面積僅為12.44萬平方米的購物中心每年的客流量達到4000萬人次。截至2009年6月，擁有Bullring33%權益的英國房地產投資信托基金漢莫森(Hammerson)每年從Bullring上獲得的租金收入為1540萬英鎊，每平方米租金收入達到470英鎊/年。

　　文化內涵營造:需長久經營和積累

　　在文化內涵營造上，新世界發展集團花費3年時間，斥資30億港元打造K11。K11與香港藝術館、香港文化中心及香港歷史博物館為鄰，這一尖沙嘴的核心地段本身也是多元文化的匯聚點和香港文化藝術的象征，向來不乏文人騷客的光顧。K11以“藝術”為主題，將藝術與購物功能相連接，旨在透過不同的交流活動、展覽和駐場藝術家計劃，為本地藝術家提供向大眾展示作品的空間，并借此凝聚本地青年藝術家和藝術愛好者，分享尖沙嘴地區的國際化游客資源。

　　K11場內設計了18個“藝廊”，遍布于購物中心四層的店鋪之間，作為藝術家與公眾交流的空間。開業當天，7位香港本地藝術家組織了首場“藝游”(Hiking Arte), 以裝置、攝影及繪畫等不同形式，發表超過20組以“人與自然”為主題的現代山水作品。此外，商場還備有iPhone導賞功能，方便游客和消費者實時瀏覽藝術品的制作過程及藝術家相關作品。但整體而言，K11的藝術館投入成本較低，壓箱之作乃新世界發展和新世界百貨的執行董事鄭志剛自己的收藏—13組藝術品，其中以雕塑及裝置為主，總值超過2000萬港元。

　　但值得注意的是，文化主題式購物中心形神的流露需要長久經營和積累，如果經營乏力，很可能沉于平庸。K11在香港能否成功，還有待時間檢驗。而其藝術主題的強化依賴于18個“藝廊”的持續發展，僅靠私家珍藏遠遠不夠，如果不能有效積聚不同類型的藝術主題展覽，商場的藝術購物主題則有流于形式的風險。

　　鄭志剛還計劃將K11的概念復制到內地，未來5年投資80億元在北京、武漢、沈陽等城市開設藝術購物中心，總營業面積將達70萬平方米，還會以同一理念構建創新環保家居及辦公室項目。正如鄭志剛所言，K11這個名字需要顧客自己去定義，新世界也通過不同的玩法實踐著對K11的多樣詮釋。將于2010年6月開業的武漢K11，首期營業面積約10萬平方英尺(約1萬平方米)。由于面積小難以發展成零售商場，武漢K11主打以餐飲業為主的“新食藝(Gourmet Tower)”，2010年年初出租率已超過7成。二期面積約16萬平方英尺，將于2011年開業。然而，國內商業環境更復雜、更趨多樣性，如何因地制宜，打造適合各地域消費者不同喜好的藝術主題，對新世界百貨來說，也是一項新的挑戰。

　　功能復合型:1+1大于2

　　功能復合型的大型購物中心通過多業態甚至與環境的有效融合來達到吸引人氣的目的。在倫敦東南部的藍湖(Bluewater)采用“自然生態+購物+休閑”組合，形成一個多功能的購物公園。藍湖于1999年落成，算上周圍的湖泊及停車場范圍，占地達240公頃，購物商場身處7個大小不同的湖泊，形成水鄉交錯的天然景致。顧客在消費之余，可以在附近進行釣魚、攀巖和高爾夫等戶外活動。此外，藍湖還是一個擁有眾多野生動物的生態公園，天鵝、野鴨等各種水鳥在這里怡然自樂，有利于消費者在購物或閑逛的同時緩解平日緊張的工作節奏。

　　照顧顧客不喜歡走“死胡同”式的路線，藍湖購物公園采用空心等邊三角形的商圈設計，將主營時裝和家用器皿的House Of Fraser、百貨店John Lewis和瑪莎(Marks and Spencer)作為三家主力店各據一方，三角形的建筑造型也使停車規劃和人車服務容易執行。由于商區通常會有所謂的經營盲點，如拐角、角落位置一般人流較少，大型百貨進駐藍湖三個角的手法可以盤活商圈的每一塊土地，盡量減少空置面積。對于封閉式的商場來說，這些位置通常以引入餐飲、娛樂來解決。

　　與此同時，藍湖還在購物上通過“小主題打造”和“錯位經營”的方式構建商圈。藍湖的三條邊還規劃為三個主題購物長廊，定位不一，包括經營禮品、書以及咖啡館的宴客廳;布滿航標燈、風帆、多媒體游戲店、網吧、玩具、影院、攀巖、體育用品店等休閑娛樂設施的泰晤士漫步區;以及極具英格蘭風情的玫瑰藝廊，主要銷售名牌時裝。通過“多層次定位+一站式滿足”的方式一網打盡其目標顧客。藍湖還充分規劃了主力店之間的空間，設置了日光、月光、星光等主題空間，提供極為舒適的休息場所，引導顧客進入下一段的消費旅行。

　　購物中心的聚客能力通常有局限性，一般10萬平方米的購物中心輻射半徑只有15公里左右，因而如何突破人流的瓶頸，就成為購物中心在同質化競爭中取得先機的關鍵。藍湖通過多業態和多功能的組合，再配合便利的交通，有效擴大了輻射區域。藍湖的原址是肯特郡一座廢棄礦場，位于英法海底隧道連接道路上，離倫敦市中心半小時車程，而從法國巴黎乘火車來此也只需2個半小時。2009年，英國高鐵的開通，更將藍湖去往倫敦市中心的時間縮短至17分鐘，增強了藍湖的區域輻射能力，甚至吸引了英國倫敦最主要的商業區倫敦西區的消費者。2006年，藍湖的客流量就已達到2700萬人次，作為毗鄰的郊區購物中心，這個數字已十分難得，而且還在持續增長中。

　　藍湖型的功能復合型購物中心雖然成功，但并不具備可復制性。這樣的復合型購物中心對商圈覆蓋范圍內的消費能力、地段、消費者習慣以及開發商的招商經營能力等都十分挑剔，只適合在旅游城市或者一線城市的郊外發展。澳門的威尼斯人是集賭場、酒店、會展和購物長廊等為一體的綜合性度假村集，強調的是多重吸引概念，然而從2004年中到2009年6月，澳門旅客的平均逗留時間僅從1.2日增長到1.4日，非博彩服務開支在2009年中僅占總開支的21.2%，更多人仍是鐘情于一日往返的賭博游戲，看來旅客的消費方式更改需要很長時間的培養。

　　雖然有風險，一些有實力的發展商還是看好功能復合型綜合體的開發。華僑城(000069.SZ)在深圳進行的歡樂海岸項目主打的就是“都市生態旅游”，以海洋文化為主題，融體驗式購物、環球美食、旅游觀光、休閑娛樂、城市節慶、生態教育等多種功能于一體，致力打造成主題型濱海商業集群和都市旅游娛樂目的地。

　　精細化運作為支點

　　主題化購物中心的打造，同樣需要在品牌招商等環節精細化運作。

　　品牌資源差異化

　　第一太平戴維斯中國南區董事長林木雄表示，基于本身的地段、面積等條件，尖沙嘴K11可以操作的空間不是很大。K11面積為34萬平方英尺(約3萬平方米)，由于面積限制，K11沒有引入占地需求頗大的百貨店，而是通過精挑細選“獨家租戶”的方式跟區內其他競爭者錯位競爭。

　　作為購物天堂的黃金地段，尖沙嘴名店林立，海港城、中港城、崇光百貨等都已盤踞多年，具有較高的消費者認可度。為了避開與這些競爭對手的直接沖撞，K11商場65%的品牌是首次進駐香港的旗艦店，當中包括全球首間周大福概念店、占地2萬平方英尺的MiXTRA時尚運動專門店、Market Place by Jasons啤酒旗艦超市以及西班牙護膚品牌AINHOA等。而“新食藝”引入的超過20家國際食肆也基本為香港獨家。

　　萬商俱樂部主任楊澤軒認為，“獨家商戶”比例達到30%就屬難得，K11商場65%的“獨家商戶”是開業亮相時吸引眼球的做法。通過打“獨特牌”獲得市場地位，在商場內容上進行創新，內地的一、二線城市購物中心也可借鑒這種思路。

　　培養客戶忠誠度

　　除了市場定位、主題規劃以及商鋪招商這些大的布局以外，一些細節之處的設計同樣能提高客戶忠誠度。由于76%的顧客是女性，因此對于不善逛街的男性客戶，藍湖購物公園專門配備了相應的書店、藝術品店等設施，并以比正常商戶低的優惠出租價格吸引和留住這些店鋪。同時，由于藍湖地處郊外，顧客91%是自駕車出行，所以商場配備的停車泊位較平均水平增加了25%。

　　在精細化顧客服務上，來自韓國的零售物業開發商樂天集團也有自己的理解。樂天建立了顧客數據庫，對顧客的購物形態進行分析，按照每個客戶的特性進行目標營銷。其中1%的客戶貢獻了銷售額的18%，20%的顧客貢獻了銷售額的73%，樂天對這些VIP客戶提供代客停車、休息室服務等一些優惠活動。此外，樂天認為零售商不僅有外部客戶，內部顧客的經營也很重要，只有員工舒服、心情好才能改善服務。因此樂天給其員工提供了一個完善的休息空間，如給上早班的員工提供早飯，讓員工免費到樂天電影館看電影等。

　　購物中心的成熟和成功，不僅需要資金和時間的培育，更需要經營者獨樹一幟的深耕細作。在即將到來的主題化商圈浪潮中，肯定會有出現一些可圈可點的案例和樣板，但同樣，也會有一批試驗者被淘汰出局。

　　百貨出路：差異化經營

　　如何從同質化競爭中突圍，迎合消費者需求的定位和富有吸引力的品牌搭配，

　　是考驗百貨店經營者的兩大難題。

　　不只是購物中心，國內百貨店的建筑形式和品牌資源也面臨嚴重的同質化問題。很多本土品牌選擇開設自有店，直營方式壓縮了百貨的貨源空間。此外，廠商與百貨公司聯營扣點的合作范圍不斷擴大，即品牌進入商場不需支付固定租金，而是根據銷售額提取扣點作為百貨店的經營毛利，這種模式導致品牌入駐百貨店的成本降低;再加上眾多百貨店對人氣品牌的追逐，都助長了本土百貨在品牌資源上的同質化危機。而對于國際品牌來說，由于國內很多商場都是項目竣工后才進行招商，商鋪設計、外立面、店鋪的面積和形狀等并非為品牌量身定做，因此也較難對他們產生吸引力。

　　定位:差異化的基礎

　　同質化令眾多商場不得不靠價格戰來吸引顧客，打折優惠由偶爾的促銷手段變成經營常態。很多顧客和會員甚至只在打折的時候才會惠顧，誰的優惠力度大就去哪家，缺乏品牌忠誠度。商場也一減再減，通過大規模的促銷吸引客流。

　　嚴峻的經營形勢令一些百貨商開始通過差異化戰略塑造商場個性。新世界百貨(00825.HK)位于沈陽的3家分店位置相近，太原街店與中華路店60%品牌重疊，與鄰近的百盛商場也有30%重疊，出現互相搶生意的情況。盡管新世界百貨的收入和利潤持續增長，但是增長速度卻顯著下挫(圖1)。在此情況之下，新世界百貨2009年啟動了對旗下所有百貨店的“錯位經營”策略。由于其不少分店是上世紀90年代收購或者自建的，早已過時，而且一些門店面積偏小，不適合現時顧客偏愛一站式購物的趨勢。

　　

　　為了進一步明晰商場的經營定位，新世界百貨將3.5萬平方米以下的商場發展成“時尚館”，以上面積的為“生活館”。定位“時尚國際名品館”的南京街店，目標客戶是35-55歲的客群;太原街店則革新為遼寧省首家“時尚折扣館”，以銷售品牌換季貨品為主，目標客戶是十幾歲到二十多歲的少女;中華路店打造成“一站式購物生活館”，客群從25-45歲，適合一家大小共度閑暇。該店超過20%的面積放在租賃配套，引入了兒童樂園、美發、美甲、文化教室、親子早教等一些商鋪。

　　另　　外，新世界百貨還通過進一步細分百貨市場更精準地提供配套服務。其“時尚館”七成以上都是針對女性的商品和服務，生活館六成以上的商品也是主要針對女性。于2009年5月開業的北京崇文區“時尚館”是當地首家俱樂部女子時尚百貨，該店面對高收入、高教育水平的都市白領女性，全部采用年輕男性服務員。預計2011年在沈陽中街商圈開業的津橋路店，也是沈陽首家女子百貨店，總投資約2-3億元。該店計劃通過包括色彩搭配顧問、舒足顧問、陶藝制作坊等特色服務全面照顧追求精致生活客群的需要。

　　新世界百貨執行董事兼營運總監林財添認為，百貨店的這些改變，只是根據各店的面積等先天條件進行因地制宜的形象翻新，以創造更好的購物環境。在2008年5月以前，實施“錯位經營”后，太原街店變成品牌折扣館，人流在短短四五個月間提升超過3成，至每月30 萬人次，客單價也維持在210元左右。“商場跟供應商關系不會變化，只是把它的個性塑造出來。”不同于投資一個新商場大概5年才能收回成本，改造的投資成本一般1年即可收回。

　　如果說生活館與時尚館只是購物環境的商家品牌的重組，那折扣店則是內在營運模式的改變。作為違季商品集散地，折扣店強調“應季”，但不在意“年份”。它的專柜抽成比例比生活館低，毛利率比一般的百貨商場低2-3個百分點，但由于不用大力促銷，可依靠銷售額的提高補償毛利率的降低。作為東北地區第一家折扣店，新世界太原街店開業以來的短短4個月，營業額和利潤額同比增長均達兩成。“新世界百貨準備將此模式逐漸推廣至全國。”新世界發展及新世界百貨執行董事鄭志剛表示。

　　新世界百貨進行的錯位經營和個性塑造其實是迫不得已之下進行的改良，一位長期跟蹤零售百貨業的券商分析師表示，隨著國內百貨業的發展，港資百貨店在內地的經營優勢逐漸喪失，發展面臨瓶頸;而新世界百貨租用的門店很多面積都不大，不適合發展最具生命力的綜合型百貨，因此轉做特色性百貨店;但是特色性百貨店目前只是輔助型的業態，主流仍是綜合型的百貨店。這可能也從一個角度解釋了新世界百貨近年來收入增長率和經營利潤增長率雙雙下滑的原因(圖2)。

　　

　　品牌搭配:差異化的核心

　　目前中國的零售業處于戰國時代，一些區域龍頭已經逐漸形成，這些區域老大也在收購拓展，慢慢整合區內資源，并進一步拓展其他市場。對于百貨商來說，規模的形成有助于降低成本，提高與供貨商的議價能力，也能取得在城市的協同品牌效應。形成規模以后如何避免同系競爭，尤其是同一商圈內的同系競爭是百貨經營者不得不面對的問題。通過在全國范圍內鋪開錯位經營的策略，新世界百貨不僅避免了兄弟門店自相殘殺，也讓各商場定位更清晰。不止是在沈陽，新世界百貨在全國各地的門店都陸續加入了錯位經營計劃，通過統一的翻新明確自己的定位，給消費者創造更好的購物環境，全國內的翻新預計可以在兩年內完成。

　　綜合型百貨接近購物中心的形式，它需要全面照顧消費者的各類需求，組合不同業態。在商鋪的選擇上，也絕對不是誰付的租金高誰就可以進來。林財添認為，品牌篩選的原則，一是消費者買得起，二是決策層在把自己當作一個消費者時也認可，三是品牌實力，四是品牌的個性，五是根據商場和環境組合配套商鋪，例如在寫字樓區，星巴克就比麥當勞容易被接受。

　　在內地，港資企業的背景也讓新世界百貨具有一定的招商優勢。新世界百貨的商鋪年更換率在20%至30%之間，品牌重疊率在30%以下。由于在內地擁有33家百貨店，新世界在與品牌的談判中擁有更大的主動性，“供應商進入一個新的城市會優先選擇有品牌的合作對象，相對于本地百貨錯綜復雜的私人利益，新世界百貨跟供貨商合作相對單純一些。”林財添說。

　　對品牌了解越多，篩選就會越準確。對于合適的商家，新世界百貨愿意降低租金引入商場。例如來自中國臺灣的85度C就是新世界百貨喜好的租戶。這家面包店聘請臺灣五星級酒店的大廚成為面包店的股東，連切面包的女工也有分紅，制度人性化，產品美味可口。在產品價格上，85度C的咖啡平均8元/杯，遠遠低于以環境取勝的星巴克，面包和蛋糕也略低，對消費者有更強的吸引力。
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