王府井百貨集團（下稱“王府百貨”）十多年的連鎖戰略轉型，迎來一次艱巨考驗。在2008年、2009年全球金融危機導致的消費指數下降形勢下，雖然王府百貨北京本土主力門店業績下滑，但是由于外埠門店業績增長突出，王府百貨2009年營業收入約達110億元，同比增長9.09%；利潤總額約為5.2億元，同比仍增長2.62%。其中，華北地區（包含北京、山西、內蒙古地區）作為王府百貨的大本營，同比增長3.76%，西南地區(包含重慶、四川、云南地區)和西北地區(包含青海、新疆、甘肅地區)的營業收入比上一年分別增長17.46%和38.4%。

　　王府百貨十多年連鎖戰略轉型的最新成果，是設立在北京百貨大樓十層大廳的集體采購中心——這是國內百貨業首個集采中心。此集采中心占地約千平方米左右，設有100多位采購人員。與傳統采購人員通過口頭或電話獲取采購商品信息不一樣的是，集采中心的每位采購人員配備一臺電腦，每天通過IT系統與王府百貨的3000多家供應商打交道，統一采購王府百貨北京地區4家分店（北京百貨大樓、雙安商場、東安商場、長安商場）所需的商品。集采中心運行兩年多來，降低了王府百貨的商品采購成本。據劉長鑫介紹，王府百貨還將對北京之外的分店逐品牌、逐品類地實現集中采購。屆時，連鎖經營所能發揮的規模優勢將更為明顯。

　　中國連鎖經營協會信息部主任楊青松如此評價王府百貨的集中采購：“王府百貨是國內第一家實現集中采購的百貨企業，此舉具有革命性意義。”

　　在王府百貨十多年漫長而艱辛的連鎖戰略轉型中，劉長鑫負責的IT建設則成為其連鎖擴張的引擎。

　　布局連鎖戰略

　　20世紀90年代，受到沃爾瑪、家樂福等“以信息技術為支撐的連鎖經營模式”、購物中心（Shopping Mall）等新興零售業態的沖擊，全球百貨業紛紛謀求出路。

　　我國傳統百貨商場也遭遇到這些新興零售業態的挑戰。在日常生活用品等中低端市場，沃爾瑪、家樂福等外資零售巨頭由于采用連鎖經營模式而能夠有效降低運營成本，因此以商品種類齊全、價格低廉的優勢取勝。購物中心（Shopping Mall）又以更好的購物環境、更全面的商品選擇、更易受到高端品牌的青睞，而搶占了中高端市場。

　　傳統百貨商場在兩面夾擊之下，不得不謀求變局。享有“新中國第一店”之稱的王府百貨，就在這股世界潮流中制訂了利用信息技術進行連鎖經營的戰略構想，即構建以北京為中心，遍布華北、華南、西南、西北、華中和華東等地區中心城市的一級連鎖銷售網絡。王府百貨因此成為國內百貨業中第一家嘗試連鎖發展的大型百貨企業。

　　“相比外資百貨零售業，我國百貨零售業的集中度比較低。百貨業開展連鎖經營不僅能夠以銷售規模提升談判能力、降低運營成本，還能發揮品牌效應。”楊青松表示。

　　基于連鎖經營的戰略構想，王府百貨首先進行了企業重組和改造。1991年王府井百貨大樓組建王府井百貨集團，1993年改組設立公司，1994年5月在上海證券交易所上市。

　　自1996年開始，集團以自建店面的方式先后投資建設了廣州王府井百貨、北京海文王府百貨、武漢王府百貨、成都王府百貨四家大型百貨店。先后投入巨資引入美國JDA公司的管理信息系統，并聘請麥肯錫和安達信負責制訂基于連鎖戰略的信息化規劃和實施，借助信息技術對王府井百貨下屬五家百貨店進行內部整合，以加速王府百貨的連鎖擴張步伐。

　　回收管理權

　　作為國內第一個推進連鎖經營的老字號百貨公司，王府百貨不可避免地遭遇連鎖擴張困境。相比家樂福、沃爾瑪等外資連鎖超市，以及國美、蘇寧等民營家電零售商，這家百貨“老字號”背負著太多歷史包袱：傳統國有企業的體制之弊、粗放式管理模式之下的利益糾葛、冗余人員的再就業壓力等等。

　　“在當時的商業環境下，傳統百貨業推行連鎖經營面臨很多問題。從產業鏈角度來看，由于上游品牌商的銷售渠道普遍采用層層代理模式，百貨商場作為其銷售鏈條的最末端，不直接接觸品牌商，如果開展連鎖經營，為了實現以規模優勢降低采購成本，百貨公司勢必要越過中間代理商，這自然會影響到原來代理商的利益。”劉長鑫表示。

　　原有粗放式管理模式之下的利益糾葛也成為百貨商場開展連鎖經營的阻力。在粗放式管理模式之下，百貨商場的管理權限層層下放，每個貨架的管理員具有很大的管理自主權，包括產品采購權等。管理權的下放使百貨公司領導層無法及時掌控每個貨架的產品銷售、賬款回收等情況，由此造成很多管理漏洞，尤其是財務黑洞。如果百貨公司開展連鎖經營，勢必要把下放的管理權尤其是采購權收回集團領導層，這自然也影響到一部分人的利益。

　　“加減法”破局

　　多種利益糾葛之下的整合成為王府百貨面臨的連鎖擴張難題。2000年，王府百貨與北京東安集團進行合并重組，把東安集團下屬3家大型百貨店包括雙安商場、東安商場、長安商場納入旗下，擁有了8家大型百貨商場，初步實現跨地區的大百貨連鎖經營。具有十多年業務運營經驗的原雙安商場副總裁劉長鑫，于當年被調任王府百貨IT總監，負責推進IT整合工作。

　　劉長鑫坦言，當時面臨著諸多挑戰：2000年王府百貨與東安集團合并之后，整個集團擁有五套不同的ERP管理信息系統，各百貨商場都說自己的ERP好用，很難達成一致。同時，整合之前，兩個集團各自已經形成獨有的業務模式和管理文化，如王府百貨采用連鎖經營模式，而東安集團則是單店管理模式，因此，不可能簡單地采用選擇一套ERP系統來完成整合。

　　在當時的情況下，劉長鑫提出了“加減法”的IT整合思路：首先做“加法”，盡量不改變東安集團原有的單店經營模式，盡量不減少其原有ERP系統的功能，盡可能地讓員工的工作習慣得以延續，從而保證東安集團下屬每個百貨商場的業務能夠正常開展。等穩定一段時間之后，當兩個集團的業務模式、管理文化都逐步融合之后再做“減法”，再減去ERP系統中不符合規范的功能模塊等。

　　在劉長鑫看來，IT整合一定要先做“加法”，因為剛整合時集團面臨的問題較多，不能再因為IT而激發各方問題，因此ERP系統必須盡可能少做改變，盡量滿足大家的需要。如果一上來就做“減法”，減掉任何一部分就可能減去了原有優勢，不管減掉什么，都可能有失偏頗。

　　當時王府百貨連鎖管理的現狀是集團負責制訂連鎖管理標準而不干涉各分店的獨立經營，各分店有權獨立規劃店內專柜擺放、商品采購和銷售等，但是必須符合集團的連鎖管理標準包括采用統一的系統平臺、統一的商品編碼標準、統一品牌、統一人員考核標準等。

　　“當時，我們必須要打造一個新的統一連鎖管理平臺，既能滿足集團當時的連鎖管理標準，又能滿足各百貨店的單店管理要求。連鎖經營戰略不會變，但戰術層面的問題可以靈活變通。”劉長鑫說。在既滿足集團連鎖管理標準又具有靈活適應性的要求之下，王府百貨對原有五套ERP系統進行分析比較后，在原有美國JDA管理系統與北京富基標商公司的系統平臺基礎上，打造了一個全新的零售供應鏈系統平臺。

　　借助全新的零售供應鏈系統平臺，王府百貨不僅統一了各分店的有關連鎖標準，如商品編碼標準、IT平臺標準等，又整合了各分店的管理資源，如顧客資源、人財物、供應商等資源，提升了集團在連鎖擴張中對各種資源的掌控能力。如今，集團領導層只要打開電腦就能及時了解到全國各分店的產品銷售、賬款回收等情況。

　　在隨后幾年的連鎖擴張中，借助零售供應鏈系統平臺，王府百貨順利把呼和浩特、重慶、烏魯木齊等地方分店納入連鎖管理。進入2006年，王府百貨在掌控了各方資源之后，按照集約化經營思路，開始加強對分店經營的管控，原來由各家分店負責的店面規劃、商品采購、貨柜擺放、客戶營銷等工作逐漸上交集團負責，分店主要負責商品的銷售（北京地區4家分店僅負責商品銷售，北京之外的地方分店還要結合地方消費習慣進行客戶營銷）。尤其是作為核心業務的商品采購也統一收歸集團負責。2007年王府百貨在北京4家分店率先試行集中采購模式，2008年正式設立集采中心。

　　隨著王府百貨連鎖擴張戰略的調整，劉長鑫開始推進IT整合“減法”：按照集團的連鎖業務規范和標準，關掉IT系統中不符合標準的功能，使IT系統越來越規范。

　　經過十多年布局，借助信息技術，王府百貨在全國的連鎖門店總量已達到20多家，成為國內百貨業的龍頭。

　　收復議價權

　　基于IT的連鎖擴張效果初步顯現。憑借規模優勢，王府百貨終于掌控了“與上游品牌商談判的話語權”。如今，部分上游供應商在銷售渠道中專門設立相應部門負責王府井百貨集團的采購業務。集采中心運行兩年多來，對王府井百貨集團降低商品采購成本、提高毛利率方面作出一定貢獻。

　　最近幾年，王府百貨建立起以VIP客戶管理為核心的客戶管理系統（CRM），通過會員卡等手段探索新的客戶管理渠道。王府百貨的CRM為供應商提供了一種新的營銷渠道和服務平臺，如王府百貨在2007年開始與歐萊雅合作共享VIP客戶數據庫，并通過舉辦一系列VIP沙龍，提升營銷業績。

　　在網絡購物成為一種新的消費潮流的今天，王府井百貨集團又不失時機地開辟互聯網銷售渠道，近年大力運營網上商城。網上商城的銷售額以每年翻番的速度增長，2009年其銷售額達到4300多萬元。

　　從零售供應鏈系統平臺到集采中心，再到加強客戶關系管理、開通網上商城，王府百貨從原來粗放的單店管理模式初步實現了集約化連鎖管理模式，正進入連鎖擴張新階段。