編者按：2007年2月27日，沃爾瑪百貨有限公司宣布了購買BCL公司35%股權的協議，而好又多正是BCL的全資子公司。不久后，沃爾瑪方面表示，將在2010年控股好又多。最近，因為期限臨近，沃爾瑪能否順利完成收購好又多一事廣受關注，而正如此前預料的那樣，整改不得不延期，這一結果也被網友評論在“意料之中”，因為“好又多原本的問題”使得世界第一的沃爾瑪也難以消化。下面聯商網編輯帶您一起回顧沃爾瑪和好又多的“婚后三年”。

　　
　　好又多：沃爾瑪，你到底是不是真心娶我?

　　婚后第一年：性格不合，高層出走

　　2008年4月18日，沃爾瑪派駐好又多實現整合任務的核心人物——好又多首席營運官孟永明突然宣布辭職，“閃電”離去的背后，是一年多沃爾瑪對好又多整合進展的緩慢，而難以推進的根本原因，就在于兩家企業管理理念的差異。

　　好又多比較講究高層集權化，管理層的個人色彩很重，而沃爾瑪則是強調制度化，整體的運作非常不同。此外，好又多比較講究快速擴張以及放大每個門店的單店權限，以靈活化操作。而沃爾瑪則強調統一運作，高度標準化。在此情況下，沃爾瑪對于好又多的實質整合一直難以展開，兩者的后臺采購、電腦運作等體系長期都是獨立的。“好又多是好又多，沃爾瑪是沃爾瑪。”

　　婚后第二年：業績下滑，叫停整改

　　2009年11月，沃爾瑪已暫停好又多所有整改項目，停止原定于2010年1月1日轉型的好又多廣州番禺店計劃停止，計劃在當月實現轉型的上海田林店也宣告終止“沃爾瑪化”。

　　究其原因，一方面，改造完成的好又多上海上南店業績同比下降了20%左右，深圳紅嶺店下降了10%左右，四川綿陽店、無錫金城店的經營業績也不理想。而相對地沃爾瑪改造每家好又多門店的費用則在1000萬元~3000萬元。另一方面，在好又多現有的104家門店中，僅有34家擁有合法外資身份，其他的70家都以“內資加盟”的形式存在，即沃爾瑪方面需要經過有關方面審批才能將股權順利轉至名下。

　　結婚第三年：困于整合，延期收購

　　2010年3月2日，沃爾瑪(中國)投資有限公司公共關系總監李玲向媒體表示：“沃爾瑪與好又多出售方股東(BHCL)達成一致，為了充分滿足多項交易條件，將好又多的交易延期。”業內人士認為，沃爾瑪很可能對尚未交付的好又多店面不太滿意，并“試圖對應付尾款進行壓價而作出上述反應”。

　　
　　沃爾瑪：親愛的，證都領了，我會不要你嗎?

　　雖然，整合之路困難重重，整改之舉時斷時續，甚至有人懷疑沃爾瑪打算賣掉好又多的股權，但沃爾瑪并未明確表示要甩掉這個“包袱”，特別是近日，三年大限剛過，又傳出沃爾瑪將一改3年“溫和”，在明年上半年將60多家好又多門店全部改造完成的消息。

　　根據“2010年全資收購好又多”相關協議，沃爾瑪承諾在2010年2月以3.2億美元收購好又多剩余股權需取決于某一特定條件。業內人士稱，這個條件就是沃爾瑪完成好又多門店外資性質的改造。如果在2010年2月前沃爾瑪不能完成好又多門店整改，那么沃爾瑪承諾的收購剩余股權就不必完成。

　　由此看來，延期收購之舉或許并不像外界所認為的那么被動，而恐怕是沃爾瑪的一種策略。好又多當初為了占領市場擴張過于迅速，遺留下了許多復雜的歷史問題，必須將他們一一理順后融入沃爾瑪，欲速反而不達，因而“吃下”好又多后，沃爾瑪花費了大量的時間進行摸底，就是為了后期門店整合的順利開展。

　　沃爾瑪收購好又多的最大目標就是擴大市場份額，并將好又多在內地的采購優勢，比如生鮮板塊等納入沃爾瑪體系，因而即使面對門店改造后利潤下滑的事實，沃爾瑪也不會輕言放棄。金融危機后，許多外資零售巨頭歐美市場業績縮水，紛紛寄希望于不斷增長的中國市場，家樂福宣布今年把擴張重點放在中國，老對手沃爾瑪自然不甘人后，何況當初并購好又多就是為了在中國抗衡家樂福。

　　雖然門店標準化改造出現了意外結果，但沃爾瑪從未停止對好又多抽絲剝繭般的“換血”。據媒體報道，現在營運部、人力資源部、行政部、公共事務部等諸多部門層面都已基本完成整合，尚未完成整合的只剩采購部和財務部。而人事方面，目前原好又多的臺籍中高層管理人員以及相關聯的大陸管理層中，近90%的管理職位已被沃爾瑪的新鮮血液所取代。可以預見，一旦理順內部關系，解決了盈利下滑的問題，“沃爾瑪化”門店改造將會迅速推開。
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