那么華南Mall何以落至如今的境地呢？華南Mall的浮沉對今天的商業(yè)地產(chǎn)又何啟示？當(dāng)2003年華南Mall攜其巨無霸規(guī)模來到東莞萬江區(qū)時，以其亞洲最大和世界第一的體量，似乎就足以橫掃一切了，誰也會不懷疑其“錢”途無量。但是面對2003年之后全國風(fēng)起云涌的商業(yè)Mall圈地運(yùn)動和重復(fù)建設(shè)，華南Mall顯然低估了未來市場隱藏的巨大兇險，今天看來，華南Mall的錯誤和硬傷其實是很顯而易見的。綜合來講，華南Mall是在錯誤的時間、錯誤的地方、錯誤的環(huán)境下，建了一個錯誤的產(chǎn)品。

　　首先是產(chǎn)品定位與區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的錯位

　　當(dāng)時東莞作為全國一個經(jīng)濟(jì)實力強(qiáng)勁的地級市，新的城市規(guī)劃和主城區(qū)建設(shè)已經(jīng)初步完成，城市化引擎對于地產(chǎn)的拉動作用十分明顯，因此政府急切的希望引入一個大型商業(yè)地產(chǎn)項目來拉動區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，帶動房價和地價上漲，這是政府的如意算盤�？墒窃谥T多市場因素和優(yōu)惠政策的吸引下，投資商卻忽視了一個大經(jīng)濟(jì)背景，即東莞不同于廣州，也不同于深圳。東莞是典型的以制造業(yè)為主體的外向型經(jīng)濟(jì)，從事以來料加工為主導(dǎo)的外資企業(yè)配套服務(wù)，屬于勞動密集型的加工經(jīng)濟(jì)，這種經(jīng)濟(jì)的特點是城市人口少，外來人口密度大，收入水平低，自我支配時間少，對娛樂休閑與觀光購物的需求不明顯。

　　而華南Mall以大眾化的“娛樂休閑”和“觀光購物”為主導(dǎo)，又遠(yuǎn)離主城區(qū)，這己經(jīng)超前了東莞的區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展，有點曲高和寡。在以制造業(yè)經(jīng)濟(jì)為主體的工業(yè)城市做超大型的娛樂休閑購物公園，而且是郊區(qū)，這顯然是不合適的，其次一；

　　其二，整體定位為“娛樂休閑”和“觀光購物”，而整體規(guī)劃中只占到不到10%的比例，而且大部分業(yè)態(tài)與深圳廣州等地雷同，對市場缺乏吸引力，難以帶動外來人流，更不用說撼動深圳、廣州、順德等地傳統(tǒng)的客源市場了，對珠三角的輻射力最后只能是一種意淫了。

　　其次是商業(yè)配套功能與城市發(fā)展的錯位

　　東莞實際上是由分散的幾個大的衛(wèi)星城鎮(zhèn)組成的，如厚街、虎門、常平、長安等，區(qū)域經(jīng)濟(jì)明顯，東莞市區(qū)特征反而不明顯，城市人口密度低，有效消費(fèi)人口少，而萬江區(qū)又在城區(qū)的邊緣，房地產(chǎn)發(fā)展雖迅猛，城市配套設(shè)施卻跟不上，客源和交通都是很大的障礙。

　　40萬超大體量的商業(yè)，每天至少要有30～40萬的客流來支撐，而當(dāng)時華南Mall開業(yè)后幾月內(nèi)每天的客流量最多也不過10萬左右，這顯然難以維持商家的正常經(jīng)營。在此背景下，華南Mall卻定位為城市級商圈和超大型的購物娛樂中心，顯然與城市發(fā)展規(guī)模和城市功能不匹配。再加上東莞地方不大，卻聚集了超過12個大型的商業(yè)購物中心項目，商業(yè)嚴(yán)重飽和。大而無當(dāng)?shù)纳虡I(yè)定位，即使是世界第一，卻因難以自我消化而不得不殞落。

　　因此商圈半徑人口密度過低，商業(yè)體量過大，“城市購物中心” 配套功能的定位與區(qū)域城市發(fā)展不匹配，缺乏有效人氣支撐，這是導(dǎo)致好又多、銅鑼灣百貨、百安居、天線寶寶等紛紛退出的主要原因；即：

　　1、城市商業(yè)購物中心定位與社區(qū)型商業(yè)街區(qū)需求定位的不匹配（后來投資商不得不更名為“生活城”，重新定位為新都市主義生活街區(qū)，可惜己經(jīng)晚了）；

　　2、大體量的單體商業(yè)建筑過多，且規(guī)模過大，導(dǎo)致商業(yè)嚴(yán)重飽和，需求不足；

　　3、大量的娛樂休閑商業(yè)活動放在封閉的室內(nèi)空間，不符號大眾消費(fèi)心理；

　　4、“乘船逛大MALL，購物看風(fēng)景”的傳播定位深入人心，但實際效果相差太遠(yuǎn)，河道太窄，風(fēng)景不多，少有逛頭，留不住回頭客，口碑差；即所謂廣告比產(chǎn)品做的好；

　　5、商業(yè)體量大而無當(dāng)，難以消化，而業(yè)態(tài)單一無特色，對市場缺乏吸引力；

　　第三是經(jīng)營管理的缺位與商業(yè)特色的缺失

　　華南Mall雖成功引進(jìn)了10家世界500強(qiáng)企業(yè)，并有幾大主力店進(jìn)駐，但要么缺乏特色，要么產(chǎn)品沒有吸引力，導(dǎo)致開業(yè)后經(jīng)營情況一直不理想。而很多散戶商家，尚未等正式開業(yè)就紛紛撤出了。因此招商經(jīng)營管理過程中的一味追求大品牌效應(yīng)，卻忽視了商業(yè)特色與產(chǎn)品個性化缺失對項目發(fā)展的致命損傷。

　　華南Mall雖有七大主題功能特色街區(qū)，卻缺乏核心娛樂主題和休閑主題，除了廣場中央?yún)^(qū)的機(jī)械化運(yùn)動娛樂項目外，整體娛樂休閑元素和特色太少，缺乏吸引力，游客回頭率低。

　　第三是整個園區(qū)硬質(zhì)人造景觀太多，缺少戶外休閑景觀和配套設(shè)施，戶外旅游景觀元素稀少，“觀光”成為紙上的空談。如河道太窄，“乘船逛大摩”的現(xiàn)實與想像中相去甚遠(yuǎn)，建筑功能空間的設(shè)計缺陷與商業(yè)業(yè)態(tài)的定位錯誤，使得各商業(yè)業(yè)態(tài)之間無法做到人氣互換，彼此相互獨立，致使人氣難以聚集。

　　另外，商業(yè)建筑層數(shù)過高，既無法把游客引導(dǎo)上樓，又占用了大量的資金，銷售難以套現(xiàn)，拖累了后期的開發(fā)。所以當(dāng)好又多、銅鑼灣、百安居等相繼撤出時，對市場的影響就像多米諾骨牌效應(yīng)似的難以抵抗。加上2003年底國家實行宏觀調(diào)控，銀行收緊銀根，對于套現(xiàn)沒能實現(xiàn)、資金鏈緊張的投資商來說，無疑是雪上加霜，華南Mall的厄運(yùn)于是就此開始。

　　對商業(yè)地產(chǎn)操盤的幾點啟示：

　　1、大型商業(yè)地產(chǎn)項目的定位，不能一味求大，不能頭腦發(fā)熱，要切合市場實際需求；

　　2、一定要對區(qū)域商圈半徑市場容量進(jìn)行充分考量和論證的前提下，契合區(qū)域城市發(fā)展的規(guī)模和城市實際功能需要出發(fā)進(jìn)行科學(xué)的定位；

　　3、一定要明確企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，是長期持有還是售賣套現(xiàn)？然后制定相應(yīng)的招商與銷售策略；

　　4、商業(yè)定位與實際招商時要充分考慮各主力商業(yè)人氣如何互換的問題，不能彼此獨立，否則造成資源浪費(fèi)；

　　5、經(jīng)營的好不如賣的好，快速銷售是關(guān)健，一切圍繞現(xiàn)金流出發(fā)；大體量的單體商業(yè)建筑伴隨而來的是更大的市場經(jīng)營風(fēng)險與套現(xiàn)壓力；

　　6、應(yīng)充分考慮和尊重投資者的需求，用總價控制面積，現(xiàn)金為王，以利于銷售為原則；

　　7、商業(yè)建筑空間功能與配套一定要尊重商家的需求，不能自以為是，否則設(shè)計之初就成了垃圾；

　　8、招商一定要先于銷售起步，招商不僅要追求品牌效應(yīng)，更要追求特色效應(yīng)；

　　9、一定要有專業(yè)的商業(yè)運(yùn)營管理公司，否則嘔心泣血打下的江山也會毀于一旦；

　　10應(yīng)著重多考慮旅游景觀元素與休閑商業(yè)配套對人氣的吸引作用，不能點帶面，更要避免“知道，做不到”的習(xí)慣性思維；
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