臺灣超商密度高居世界之冠，平均2,500人即有一家超商，根據〈2009臺灣連鎖年鑒〉調查，臺灣四大便利超商系統－統一超商、全家便利、萊爾富、OK便利總店數即將逼近破萬大關，在地狹人稠的臺灣，創造出另一種臺灣奇跡。

　　無怪乎有網友如此說道：“在臺灣，人們可以一天沒有政府，但不能一天沒有便利超商。”

　　其中，統一超商連鎖突破4千家店，總營收達千億，街頭巷尾，隨處可見熟悉的橘綠紅三色招牌，悄悄改變民眾的消費習慣。

　　自1978年創立以來，統一超商的歷史發展并非一路順暢，創立前8年都處于虧損狀態，虧損累積超過初創期的資本額1億9千萬，差點結束經營。經過4次定位、大幅重整，方成就現今的亮麗表現。

　　經過30年的演進改善，統一超商建立起現代化、效率化的物流體系、后勤制度、服務系統，加上創新的營銷手法，與臺灣民眾密切互動，帶動民眾消費型態的演進，統一超商的經營Know- how更被寫進連鎖流通教科書，成為標竿案例。

　　被稱為臺灣零售業教父的統一超商總經理徐重仁，對統一超商的期望并非“成為最大的便利超商”如此簡單，而是有著更大的夢想與定位。

　　留學日本念MBA的徐重仁，深受Duskin集團前會長駒井茂春的獨特經營理念影響，也就是：“先想到對社會帶來什么貢獻，再想到帶來多少獲利；先考慮別人，再考慮自己；相信別人好，自己也會好。”

　　徐重仁深信，企業要永續發展，須奉“利他”為圭臬，企業存在目的就是要實踐利他，創造共好社會、才能永續發展。不管是接受媒體采訪或內部溝通時，徐重仁總是強調，“好的企業，不是做事業、獲取利潤就好，還要能為顧客創造滿意度，讓員工感到幸福。”

　　質量哲學取代成本哲學

　　在統一資歷15年，目前擔任鮮食部經理的吳勁甫指出，對徐重仁的帶領，感受特別深刻。“早期開會，如果營業額沒有達成目標，心情皮皮挫等著被罵，可是常常徐總把我叫進去，沒說什么，只是告訴我如何了解顧客需求、問我想法。”

　　吳勁甫笑說，當他認同理念，更明白如何帶領鮮食部發展，開會出來“又像一尾活龍。”

　　吳勁甫強調，很多人以為，等企業荷包賺飽飽之后，才有余力實踐利他。事實上，統一超商在轉虧為盈后的第二年，就提撥10％廣告預算投入公益活動，當然也會引發員工疑慮，畢竟，公司法第一條開宗明義說，企業存在是以營利為目的，要先利他再利己，理性來說是不小的考驗。也就是因為對理性是種考驗，利他的確需要堅持，“但因為老板非常堅持，慢慢也影響我們愿意去堅持。”吳勁甫強調。

　　“利他是一種企業價值觀，是不能隨意舍棄，但因應發展階段，會有不同調整策略。像是我們還在虧損時，必須先建立硬件設施，例如：物流配送體系、銷售、服務系統、人員操作能力、強化體質、積極展店，這時候是以『成本哲學』為主。等到軟硬件完備，消費者習慣消費模式后，就要轉變思考成『質量哲學』，以融入顧客情境、提升滿意度為主。”吳勁甫解釋。

　　尤其是吳勁甫帶領的鮮食部門，在超商爭霸戰中扮演關鍵角色，因為食品類約占便利超商營收6成，其中鮮食利潤最高，從鮮食賣況可窺見整體業績。

　　如同Duskin集團前會長駒井茂春所說，服務業是“100減1就等于0”的事業，鮮食部門的特性就是如此，因為銷售成敗以“天”計算，消費者喜不喜歡、買不買單，看當天銷售狀況立刻見分曉，因此，創新與維持質量，成為鮮食部門永無止盡追求的目標。

　　由于鮮食產品的研發，背后牽涉整體原物料供應鏈，不能主觀臆測，因此員工被要求跳脫企業角色，想象一般消費者：一走進超商，“我”會被什么吸引？“我”想吃什么？“我”在意什么？什么產品會吸引“我”？再集合研發、采購、鮮食部門提案、討論，決定品項。

　　綠色采購環保又美味

　　吳勁甫帶領鮮食部門長期研究消費者趨勢，鎖定外食人口的健康問題。這群“老外族”的數量越來越多，根據行政院主計處統計，2008年的外食家庭（每月在外用餐伙食費超過50％）的比例達34.8％，比10年前提高7.6個百分點，外食市場商機一年超過3 千億。便利超商紛紛搶食這塊大餅，推出琳瑯滿目的便當、飯團、三明治、面包、關東煮等。

　　然而，很少消費者會了解自己吃下肚的東西來源、產地、營養成分，到底健不健康。

　　挾著廣大通路與品牌優勢，統一超商大可尋找最便宜的供貨商，滿足最低質量要求即可。不過，站在利他角度，鮮食團隊思考：“如果我是消費者，我對食物的要求？我敢天天吃嗎？”決定將環保、健康、衛生的觀念，納入食品開發及采購的重點，并導入“綠色采購”機制，在既有的供應鏈管理，優先采購綠色原物料、降低污染，提升供貨商的環保意識。