作為一個見證中貿聯萬客隆全部發展的切身經歷者，原萬客隆中方代表、副總經理現樂天瑪特超市副總經理楊曉紅日前接受了中國商報記者的獨家專訪，首度開口提供一個外資超市興衰的始末解讀。

　　曾經的輝煌：“瞧不上”家樂福

　　12年前，萬客隆以國務院頒發的第一批中外合資商業連鎖試點企業的身份帶著倉儲式會員超市的領先業態橫空出世，當其時，家樂福還沒有進入中國市場，沃爾瑪還繼續局限在美國疆土跑馬圈地；12年后，萬客隆當時甚至瞧不上的家樂福超市卻已毫無爭議地穩坐中國零售市場的第一把外資交椅，沃爾瑪也已完成對國內零售市場的布局，甚至TESCO、易初蓮花等無不是今日萬客隆的新當家“樂天瑪特”的競爭對手，而萬客隆卻只能黯淡消退在中國消費者視線中。

　　現任樂天瑪特超市副總經理的楊曉紅，最早在以外貿為主業的中國土產畜產進出口總公司工作。1993年，中土畜為進入內貿領域尋找合資伙伴，當其時，中土畜的丹麥客戶力薦荷蘭SHV集團旗下的萬客隆(Makro)。

　　楊曉紅介紹，中土畜接觸洽談后，中糧集團和中紡集團才加入進來，因此這個中國最早的合資商業連鎖企業被稱為中貿聯萬客隆。到后來，中糧集團收購了所有的中方股份，中方才變為中糧集團一家。

　　當時的SHV確實“金光鼎鼎”。在2007年財富世界500強榜上，萬客隆排名第379位，石油液氣以及新能源是其主業。萬客隆超市開創的倉儲會員店模式更是有著“世界倉儲零售業鼻祖”之譽。在當時的歐洲市場，SHV集團已經把萬客隆的擴張足跡遍布歐洲其他國家。

　　也正由此，這也讓中貿聯與家樂福錯失緣分。實際上，家樂福此前也一度進入到中土畜候選伙伴視線中。而在考察中，萬客隆的臺灣合作伙伴卻鄭重地警告中貿聯稱，“家樂福根本就不行，在臺灣市場是節節敗退。”上述臺灣客商拿出一系列數據和媒體報道證明家樂福不如萬客隆，并且強調，荷蘭SHV集團是有著上百年歷史的跨國企業，是唯一一個有著豐富的在亞洲開設連鎖超市經驗的跨國企業，目前正在中國大陸尋找合作伙伴。經過比較，中土畜選中了具有豐富的在亞洲開店經驗的萬客隆。

　　此后的1998年，萬客隆卻再次與家樂福“擦肩而過”。“當時，SHV集團已在1997年把萬客隆歐洲的店賣給麥德龍，接著就想把亞洲的店也賣掉，當時法國與家樂福同樣著名的超市康地祥收購意愿強烈，但由于正好趕上亞洲金融風暴，收購才作罷。”楊曉紅說。此后，由于康地祥的集團“大老板”普美德斯宣布與家樂福集團合作，康地祥超市招牌全部掛牌成為家樂福超市，家樂福也由此成為世界上僅次于沃爾瑪的第二大連鎖超市集團。

　　不過，在中貿聯選中萬客隆之時，家樂福在臺灣市場或許確實還未盡顯魅力，萬客隆的倉儲型會員超市模式似乎更為新穎。而事實上，在引進萬客隆的最初兩年，萬客隆也確實給中貿聯帶來了豐厚的回報。

　　當時的數據即便現在看來仍是諸多零售企業不可求的“零售輝煌”。1996年，萬客隆在廣州的萬客隆商場開業之初便創下每天銷售額400萬元的紀錄，半年多累計銷售額就達5億多元。1997年，萬客隆的北京洋橋店開業當月就創下了平均銷售額500萬元的佳績。

　　萬客隆超市“庫店合一”的立體銷售模式是吸引眼球進而吸收業績的關鍵。楊曉紅說，跟此前國內一般的超市不一樣的是，萬客隆服務的是大宗顧客群和專業顧客，因而貨架設置很高，貨架上面存儲大包裝商品，門店內是類似于“工廠化作業”的味道，由于走量很快，門店需要及時補貨，所以顧客隨時可以見到叉車跑來跑去。

　　因此，萬客隆這些模式在于消費者乃至國內本土零售企業看來都是新穎至極，同時其不給顧客提供免費塑料袋，將個人顧客拒之門外，只接受專業客戶，不讓1米2以下小孩進場，自建物業等任何一個經營的方式都是當時業界內外輿論和老百姓街談熱議的熱點。在零售業界，學習、模仿者更是一時鵲起，甚至萬客隆的名字都掀起“客隆”名熱潮。

　　楊曉紅說，其實萬客隆的名字來源于最先引進Makro的臺灣地區的叫法，因為在臺灣地區M和W的發音正好相反。但卻未想到的是，此后一批的京客隆、廣客隆、慶客隆、天客隆等類似的倉儲型超市迅速在全國各城市遍地開花。

　　迷失于搖擺不定的風向中

　　市場卻總是喜歡玩起“三十年河東，三十年河西”的風水轉游戲。在上述客隆店還在全國各地風生水起之時，這個中國內地倉儲型會員超市的開創者卻提前結束游戲被“購”出局。

　　去年6月10日，韓國樂天超市有限公司在北京宣布，全面完成對中貿聯萬客隆連鎖超市的收購。而在近一年時間的整合改造之后，今年的5月20日，北京市場的全部萬客隆超市招牌都被樂天瑪特取代。

　　到底是什么原因讓一個此前擁有絕對領先優勢的外資零售超市落至被收購繼而全面退出中國市場的結局？

　　關于此，坊間的各種猜測、分析一直甚囂塵上，籠統者稱是“水土不服”，本土化不夠；也有說是因為擴張太慢，喪失發展機遇；也有說是倉儲模式原本就不適合中國市場，等等不一而足。但對此，萬客隆自身卻一直未能給出自己的總結和認識。

　　“其實作為合作中方的代表，那時候我們都很困惑。”6月5日，在萬客隆原北京酒仙橋店現樂天瑪特北京總部辦公室，楊曉紅向中國商報記者坦言，萬客隆今天的結局或許是定位運營左右搖擺不定的結果所致。

　　楊曉紅用“又恨又愛”來描述消費者對萬客隆的復雜態度。“萬客隆的倉儲型會員模式受顧客認同的一面是沒有把錢浪費在裝修上，賣場簡約實用，因此降低下成本使商品價格非常便宜，尤其對中小餐飲企業、學校、機關單位食堂、幼兒園等專業顧客而言，還是質量保障的一站式批發采購渠道。”但是，個人消費者卻也抱怨個人消費被忽略甚至被拒絕，“比如1米2以下的小孩不準進入賣場，大包裝商品個人無法消化，不提供免費塑料袋，賣場服務不夠。”楊曉紅說，“我們的定位是服務大宗專業顧客群，工業化作業不能讓小孩進入賣場是為了保障小孩的安全，但這些解釋無論怎樣說都無濟于事，廣大個人消費者還是覺得被忽略，抱怨和投訴很多，媒體也一邊倒的指責我們。”

　　實際上，在各方指責的巨大壓力下，就連楊曉紅在內的中方管理層對于萬客隆這個新生的事物也是同樣開始表現出“又恨又愛”的矛盾情緒。

　　在最初，中貿聯為成功引進萬客隆這種領先的超市模式而“驕傲”。因為在此前的市場調研中，楊曉紅他們也發現萬客隆批量賣貨、價格便宜、超市簡約是很具有競爭力的銷售理念，但在遭受眾多的抱怨和投訴后，他們似乎也感覺到完全將個人顧客拒之門外不是明智之舉，可以將個人散客兼顧進來，為此針對個人顧客的服務改變開始在萬客隆悄悄進行。

　　這儼然是悄無聲息間進行的“變革”——萬客隆的中方員工開始有意識的減小商品包裝，沒有會員卡的個人消費者也常常被“放行”，適合個人顧客消費的商品漸漸增多……“萬客隆倉儲型會員超市的定位顯然逐步的走形，漸漸萬客隆管理中高層都明顯的發現，超市同樣的貨架上已擺不上以往那么多的品種。”楊曉紅向中國商報記者說，但由于起初階段這樣做的結果收益是好的，領導方對上述自發進行的改變選擇了默認。

　　荷蘭人卻“頑固”得多。這種“走形”在于荷蘭SHV集團看來是不可接受的。楊曉紅向中國商報介紹，當時集團迅速表示要把這種“走形”掰過來，“全世界的萬客隆都要改革，要更強調批發，不要個人顧客。”也就是在此期間，萬客隆先后在天津、石家莊、沈陽等偏遠地方試點開設面積在1萬平米以下、專注于批發的小店。    

　　這當然招至萬客隆中國具體經營班子的抵觸。“不知變通”成為萬客隆中國員工對荷蘭集團的普遍指責，在當時復雜的零售環境下，萬客隆這些試點的小店業績并不樂觀，被證明失敗而迅速關停。當時外界普遍的評論是萬客隆完全走批發的路子在中國似乎是走不通，萬客隆也由此進入一個擴張緩慢的四年空檔期。

　　此前醞釀的“改革”情緒由此徹底大爆發，甚至包括中方董事會股東也全部支持萬客隆在中國市場要適當靈活變通，兼顧個人消費顧客。楊曉紅回憶說，這就直接導致了萬客隆此后針對個人消費者的轉向反彈。

　　2006年開始，萬客隆在天津、北京開始快速選址擴張，主攻團購，增加針對大眾個體的消費，萬客隆當初進入中國市場時倡導的倉儲型會員店模式開始被徹底顛覆。

　　“向以前靠攏的反彈結果是1米2以下的小孩也終于放行，個人消費需求得到重視，員工開始大批量增加，服務也周到了很多，但問題是急速的調整下，連北京四道口、崇文門、望京等在地下，賣場高度只夠做一般超市的場址都被萬客隆收歸囊中。”楊曉紅表示，或許正是這種過于快速的轉型，讓此后的萬客隆開始陷入和家樂福、沃爾瑪、物美等成熟零售超市的競爭格局中去。多年的搖擺，已錯失擴張機遇的萬客隆，顯然在面對家樂福、沃爾瑪、物美的競爭時，已經顯得力不能及。

　　能否在樂天時代繼續生命力？

　　盡管萬客隆作為倉儲型會員超市在中國零售市場遭遇退局，但楊曉紅卻仍然表示，這并不意味著倉儲型會員超市的失敗。長遠而言，楊曉紅仍堅信，倉儲型會員超市有著一定的市場和競爭力。

　　楊曉紅向記者表示，萬客隆在專注細分市場領域有著獨到的優勢，“有選擇的選擇顧客，而不是來者不拒什么都要，利用會員制及一整套的系統對顧客消費需求研究分析。對于專業顧客的開發和維護，團購的開發都具有獨到的經驗。”

　　在楊曉紅看來，未來倉儲型會員超市還是有自己的市場。“萬客隆最重要的顧客是餐飲企業，萬客隆最忠實的顧客是學校、幼兒園、醫院，除此之外就是有點檔次的餐館，隨著以后社會越來越發展，消費者要求越來越高，政府要求越來越高，上述專業顧客將更為主動地去買有保障的貨品，維護食品安全將成為主要的推動器。”

　　此外，萬客隆自建物業也是阻礙倉儲型會員超市在中國發展的硬傷。楊曉紅說，此前的1998年后的四年間，有外界聲音說萬客隆擴張緩慢，喪失最好的時機。實際上，萬客隆只在剛進入亞洲市場時有稍微快速的擴張步伐，此后萬客隆的所有擴張速度都不快。其中一個主要原因就是中國市場自建物業的高成本和倉儲型超市所需的特殊場址難覓。

　　“萬客隆在國外都是自己買地自己建倉儲物業，國外都是單層超市，停車場都不成問題，自建物業速度快后期回報也很可觀，因而擴張速度很快。但進入到中國市場后才發現，北京這些大城市買地困難，自建物業成本很高，大量的資金都被放到固定資產上，導致資金利用率低，顯然就拖慢了擴張步伐。”

　　楊曉紅也不諱言與萬客隆同為倉儲型超市的麥德龍超市。楊曉紅說，麥德龍超市之所以能一直發展下去，就在于他們監守自己的倉儲型會員店的定位，專注于自己的細分市場。

　　好在萬客隆的經驗教訓已被樂天瑪特所接受。以12.8億全資收購萬客隆超市的韓國樂天集團收購萬客隆后，除了總經理外，原中貿聯萬客隆的人馬基本都留下來了，因為樂天希望新成立的樂天超市繼續實行本土化經營策略。業內人士認為，樂天集團保留下萬客隆較為優勢的專業顧客消費需求就是揚長補短的變通表征。而萬客隆強大的會員分析系統也得以在萬客隆的樂天時代得以繼續發揮作用。

　　但問題顯然同樣存在。那就是，在此番樂天瑪特全盤整合改造萬客隆后，樂天瑪特新選址的門店新張也將陸續大幕拉起，此前萬客隆的團購、專業顧客群優勢能在以前的改造門店中得以保留，那新選址的門店呢？對于樂天瑪特來說，這顯然還是個新課題。

　　不過，對于品牌已隱退的萬客隆而言，樂天瑪特這個“新東家”的優勢在于，中國市場是其全球零售版圖布局中高調要拿下的核心棋子。相對于此前荷蘭SHV集團主導礦產資源對于零售業務沒有拓展的強烈意愿，中方中糧集團主業也并不在于零售經營業務而言，樂天的野心對于萬客隆或許是最好的歸宿。

　　楊曉紅向記者透露，最后萬客隆賣給樂天，應該說主導決定因素的關鍵不在于這種倉儲型超市模式在中國市場走不下去了，而是萬客隆當時中荷雙方戰略轉型決策的緣故。“中外方自然都要把錢用到最符合各自集團的事情上去，而當時樂天也迫切想進入中國市場，所以是各得其所的事情。”

　　按樂天的擴張日程表：5年之內開設100家門店；10年內達到300家，并達到1000億人民幣的銷售額。顯然，萬客隆在中國的腳步是永遠停下了，但會員制倉儲式超市的中國市場之路似乎還是繼續。

　　楊曉紅向記者透露，樂天的步伐會越來越快，樂天瑪特現在已經開始在北京、天津、青島、遼寧、河北、山西等地開始新店的選址工作，今年10月份樣子就將在北京豐臺區公益西橋開出萬客隆整合后的第一家自選場址的門店。而樂天并購的腳步尤其會加快。楊曉紅透露，目前樂天瑪特正在洽談3個并購項目，只是暫時不能透露具體企業名稱。
　�。▽９�聯商網，中國商報 記者顏菊陽）