聯商網消息：2009年2月23日早上8點30分，成都伊藤公司本部。在短短一個小時時間里，成都伊藤洋華堂的組織架構完成了進入成都市場12年來的最徹底的一次顛覆。成都伊藤洋華堂副董事長•總經理三枝富博向員工頒發新的人事任命書，伊藤公司新設立8大部門，近40％的中高層干部的職位發生變動，其中，8名年齡普遍在30多歲的中國員工擔任了店長和商品部部長，而職位高于店長、部長的管理本部長也由中國人擔當。如此大規模的人事變動在保守的日資企業實為罕見，而在在全球性金融危機來襲時，伊藤的舉動被很多企業看作“驚險”之舉。而在三枝富博看來，這正是成都伊藤洋華堂在危機中以進攻式出擊的最好機會。
　　
　　人是最重要的
　　
　　三枝富博 成都伊藤洋華堂有限公司副董事長•總經理
　　
　　這次組織架構“強震”，成都伊藤洋華堂副董事長.總經理三枝富博其實已經準備了三年。從2006年上任總經理時，三枝就給自己定了1000天的目標和156周的工作計劃：加快落實成都伊藤洋華堂的本土化進程，成為真正意義上由中國人經營管理的公司。“企業越來越強大，對于企業本身就是一種危機，”三枝富博對此有清醒地遠見：不斷成長變革的組織系統是必須的，因為不斷變換的賣場才能讓顧客感覺新鮮。
　　
　　“變換角色多個角度看問題”
　　
　　三枝總經理說，通過伊藤組織體系的調整希望讓公司蛻一層皮，成為真正意義上的成都本土的公司，“在金融危機的大環境下，應該讓員工看到未來才行。”
　　
　　在這次組織變革中，年僅25歲的劉然為什么會被委以重任？三枝總經理一語打消了所有人的疑慮，“劉然沒有任何背景，起用年輕干部可以給其他年輕人展示——并不是到了某種工作年齡才能得到提升，而是只要有工作激情就能被認可。”
　　
　　提拔劉然決非偶然，三枝總經理早從商品計劃、銷售方法、得到顧客的支持程度等多方面對她進行了考察，“劉然的認真、誠實、努力打動了顧客，伊藤愿意給劉然這樣的員工更大的畫板，讓她發揮自己的能量”。成都伊藤第一任中國人店長鐘慶在此次組織變革中調任銷售督導部部長，三枝的用意在于“在快速發展的時代要更換不同的角色，嘗試各個角度看問題”。伊藤未來的發展是多店鋪體制，鐘慶現在是站在本部的立場看多個店鋪，站在更全面的角度看問題。
　　
　　“如果能行的話，我還想選拔中國人來擔任總經理”三枝說。　　
　　
　　“人是最重要的”
　　
　　面對專程前來的眾多日本媒體的疑惑，三枝的回答是“我只是把應該做的做好了”。在三枝看來，應對金融危機關鍵是看領導者的姿態，如果縮手縮腳，則不能帶領企業有所作為；如能用心應對挑戰，則能看見另一番風景。三枝說自己的方式是，悲觀地看問題，樂觀地做事情。“決定一件事有人、物、錢、情報等四要素，其中，人是最重要的。”對伊藤而言，人分為顧客和員工，考慮到怎樣了解顧客的需求，怎樣讓員工充滿熱情地工作，組織變革就是為了給員工提供更好的工作環境，讓他們充滿熱情和干勁。
　　
　　作為領導，三枝認為，在如此嚴峻的關頭，如何向員工展示公司的未來很重要。這次變革給予了很多員工更廣闊的舞臺，“但能否表演得很好，還要看他們自己的努力程度。”一場好的電影需要大家共同配合的結果，導演、燈光師、舞美、演員……缺一不可，變革后，日籍干部則以教練的方式進行指導工作，“如果演員不好，則隨時有替換的可能。”
　　
　　成都伊藤驚動日本媒體 
　　
　　2月9日，世界最大的經濟報紙之一的《日本經濟新聞》在飛赴成都后，以頭版頭條的形式報道了成都伊藤洋華堂總經理三枝富博以唯一的外國人身份當選中國改革開放三十年零售業功勛人物。
　　
　　2月22日，朝日電視臺委托記者來到成都伊藤的賣場拍攝人山人海的購物場景，一同前來的還有日本知名的經濟評論家財部誠一，他們希望從成都伊藤洋華堂得到一個答案，在日本經濟受到國際金融危機沖擊下，成都伊藤三家店鋪為何會有如此令人振奮的業績？
　　
　　2月24日，《每日新聞社》資深財經記者金山隆一來到成都，解密伊藤洋華堂在成都穩健發展的秘密。 
　　
　　目前，日本國內經濟也受到了國際金融危機影響，但日本伊藤洋華堂集團旗下的海外公司——成都伊藤卻迎來蒸蒸日上的業績。來自日本伊藤洋華堂集團的最新統計顯示，2009年1月，成都伊藤洋華堂雙楠店、春熙店、錦華店的銷售分別占據了集團旗下200多家店鋪銷售的前三甲位置。日本的公司為什么會在遙遠的中國成都取得如此驕人的業績，甚至超過了日本本土的賣場？成都伊藤究竟有何致勝的秘密？日本《日本經濟新聞》在頭版頭條的重要位置對此進行了報道，引起了日本商界的矚目。日本伊藤洋華堂集團創始人伊藤雅俊先生特意打來電話，向三枝總經理表示祝賀�！度毡窘洕�新聞》是日本全國具有相當影響力的大報紙之��，《日本經濟新聞》對三枝獲得殊榮的關注，在一定程度上反映了成都伊藤洋華堂的發展勢頭已經引起了日本商界的驚嘆。
　　
　　據稱，日本知名的經濟評論家認為，當下金融危機已經給歐美各國、日本造成了較大影響，日本國內目前有兩種觀點盛行，其中一點就是認為中國將會對全世界的金融危機作出巨大的貢獻�？吹匠啥家撂傺笕A堂內人們愉快購物的模樣，經濟學家們更堅信這一觀點，他們在參觀了成都伊藤洋華堂后表示，將把成都的活力帶回到日本去，相信內陸城市更能體現中國經濟的發展，成都伊藤將會為成都、中國乃至世界的發展作出應有的貢獻。
　　
　　4成中國干部接到新任命
　　
　　“當下的經濟環境、消費環境發生了變化，已經進入了一個完全不能沿用過去經驗的時代。”三枝總經理為伊藤找到了新的蛻變道路：通過組織體系的改革加速本土化進程，貼近地區顧客的需求。
　　
　　據了解，成都伊藤擁有559名的中高級干部，此次組織變革中，近40%的干部都接到了任命。這次商品部部長、店長都全部換成了由中國人擔任。在過去的12年中，成都伊藤洋華堂只有兩名中國人擔任過正部長的職務。同時，整個管理層亦出現年輕化趨勢，伊藤洋華堂部長平均年齡至少年輕了10歲左右。一般而言，歐美公司選拔人才比較注重成績結果，日資企業則看重論資排輩，而伊藤此次變革則顛覆了以往的傳統。而在此次變革中還涌現了更年輕的面孔——年僅25歲的衣料商品部副部長劉然，以后備干部身份進入伊藤三年，因出色的思考方式和積極的工作姿態連跳4級成為成都伊藤最年輕的副部長。
　　
　　新設立8大部門
　　
　　本著建立建立在各方面充實、強化進攻型的組織體系，此次伊藤組織改革新設立了八大部門，其中包括店鋪統括部門、商品部支援職能的商品統括部、管理本部支援職能的管理統括部、經營企劃室；統合店鋪衣、住、食銷售部的外銷部、加強經費削減和效率提升的經費削減小組、涉外部；教育傳授技術、知識的業務教育部等。
　　
　　根據初步的預算，此次組織體系的變革將使伊藤的管理成本上升10%，目前，一般企業的保守做法是抑制經費開銷，但伊藤反其道而行之，“我們把它看做是對未來的投資”三枝總經理說，通過人事的調整，員工的工資將會提高，這可以讓他們充滿干勁，并最終通過業績提高回饋給公司。
　　
　　成都將開8家伊藤
　　
　　應對金融危機關鍵是看領導者的姿態，如能用心應對挑戰，則能看見另一番風景。“否定過去才會有新的未來”三枝總經理一再強調，伊藤應該時刻為自己定下更高的目標。據悉，在強化市內開店的同時，成都伊藤洋華堂雖也將計劃省外的開店。據悉，伊藤洋華堂已經先后在重慶、西安等地進行過市場調查。“預計時間應該在2012年”三枝總經理說，伊藤將選擇外省的省會城市開店，并希望能多開設像錦華店這樣成功的店鋪——開業僅一年，錦華店就完成了6.3個億的銷售目標。目前，伊藤在成都地區已經敲定了6個店鋪，未來，伊藤將在成都擁有8家店鋪。
　　
　　管理本部本部長 金曉蘇
　　
　　金曉蘇用10年的時間成為了成都伊藤洋華堂中方職位最高的管理層，在這次組織變革中，她再次榮升成為管理本部的本部長，“組織變革是成都伊藤洋華堂修煉內功的重要舉措。”金曉蘇認為這是成都伊藤洋華堂具有歷史意義的調整，實現了讓中國人經營管理，“這也對中國干部是否能在組織改革后在各方面保持并能做得更好提出了更高的要求。”對于此次大膽提拔多名中國部長，金曉蘇認為“中國的年輕人敢想敢做，對國情的深知，加上日本伊藤洋華堂日籍干部的知識和經驗，相信能不斷地煅煉和提高中國干部的能力，讓中國干部挑大梁是對我們提出更大的考驗。公司把我們放在這個位置，是否能稱職或者做的更好，都是需要實踐來檢驗。”
　　
　　春熙店店長 支光斌  　　
　　
　　2006年時，支光斌曾擔任過春熙店的副店長，之后調任籌備中的建設路店副店長，在這場他稱為“伊藤規模最大最徹底的組織變革”中，他提升為春熙店的店長。
　　
　　在公司呆的12年間，他已熟知這是公司的整體風格——想做就徹底去做。“變革是基礎，地基挖得越深，樓就會蓋得越高。”變革可以讓中國人來真正進行成都伊藤的經營管理，本土化進程開始全面鋪開。作為其中一名被提拔的干部，公司賦予了支光斌更大的責權，“已經開始感覺到壓力了，承擔的責任也更多。”支光斌理解公司希望讓個體的能量散發出來，因為店鋪擴張的基礎就是人才的儲備。“公司給了大家更大的舞臺，讓我們面臨新的挑戰和機會。”在支光斌看來，能夠建立做更高目標業績的體制遠比完成10個億的銷售目標更為重要。 　　
　　
　　雙楠店店長 唐偉
　　
　　剛接到人事任命的剎那間，唐偉腦子里閃過了一個念想，“為了今后業務的拓寬改革，自己必須不斷的學習。”談到公司的此次變革，他說很多公司發展越壯大越不注重組織力和人才力，其實這樣很容易出現問題。組織體系的強化，將讓伊藤爆發出更大能量，唐偉用了一個形象的比喻，“一塊碳很快就會燒完，但是無數碳的燃燒卻能烹飪料理，發揮更大的作用，同樣的道理，組織力強化也將發揮更大的力量。”擔任中國第一社區店雙楠店的店長，33歲的唐偉坦言壓力很大，“雙楠店去年的業績接近15個億，創下了成都伊藤的歷史最高峰，但相對的，雙楠店還處于另一座山峰的腳下，所以還要不斷攀登。”今年雙楠店的銷售目標為17個億，唐偉說，雙楠店必須以更好的目標來要求自身。 　　
　　
　　衣料商品部副部長 劉然 　　
　　
　　來到伊藤洋華堂三年多的時間，她從一名后備干部成為了成都伊藤洋華堂有史以來最年輕的副部長。進入伊藤三年多，劉然先后在男裝科，SV部，商品部男裝采購，本土商品開發采購工作。剛接到人事任命時，她幾乎不敢相信這是真的。用她自己的話說，此次提升為衣料商品部副部長，“我的人生翻開了全新的一頁，同時也將是壓力、機遇和挑戰并存。”
　　
　　充滿青春氣息的劉然說話謙遜，“以前在工作和學習中我也沒有特別優秀的地方，能得到公司的提拔很是感激。”劉然銘記著三枝總經理的教導：人生都是上上簽，面對本職工作一定要做到盡職盡責。與劉然共事的同事說，劉然最大的優點在于肯干，“機會永遠屬于肯干的人，也許她的工作能力不是最出色的，但她在工作過程中呈現出責任感和主人翁意識是最強的”。
　　
　　銷售督導部部長 鐘慶 　　
　　
　　作為2008年上任的成都伊藤洋華堂第一任中國店長，鐘慶被眾多媒體所關注，在這次組織變革中，他調任銷售督導部部長。
　　
　　在擔任春熙店店長的一年中，鐘慶有了更廣的接觸面。鐘慶看來，地勢險要的春熙店仍是具有發展空間，關鍵是找好切入點。此次調任，鐘慶將以第三方的角度看管到公司下的多個店鋪，“這是新的嘗試，以前沒有面對過的東西。”鐘慶認為協調性將是該部門的最大職責，他將在商品差別化，銷售方式的挑戰，員工培養等方面，讓店鋪從單純追求業績模式轉向全面追求品質感話化。“中國人在一起容易溝通，生活環境雷同，日籍管理層經驗性的東西通過中國人對本土市場的了解融合成在一起。”鐘慶的理解是，為了公司長遠發展，干部必須實現本土化，有了鐘慶這樣成功的第一例，伊藤最終決定全面推廣本土化的實施。 
　　
　　衣料商品部部長 黃亞美
　　
　　黃亞美認為這次大膽的變革促成了伊藤洋華堂全新的架構，也是大膽起用和培養人才的重要舉措。任何一個企業的發展都必須落實到本土化，這次組織變革體現了伊藤并不是一個傳統論資排輩的人才選拔的體制。
　　
　　她說，大膽啟用新人有風險的，因為要最終的實踐才能證明，但這種做法本身就很大膽。而她更多的是感激，中國人員工在公司無論擔任什么職位都很感謝公司的重視。“公司將如此重要的職位交付于我，是公司對自己的信任，同時，包括我在內的中國同事都對公司表示感激。”她最初從伊藤的采購做起，再到SV部，然后到衣料商品部，“調換到不同部門可以學到更多東西，這是一段非常寶貴的經歷，感謝公司的給予。如果沒有這樣的機會，就不會接觸到這些全新的領域。”
　　
　　食品商品部部長 陳適
　　
　　陳適可能是伊藤眾多干部極少沒有轉換大部門的員工，在伊藤12年間，陳適一直在食品部工作，這塊熟悉的領域已經成了她游刃有余的“自留地”。本次被任命為食品商品部的部長，陳適感覺責任和壓力都加大了，但她認為有變化意味著自己要從零開始，“有變化總是好事。”在陳適看來，公司不管從用人還是為顧客選擇商品都是堅持創新思路，而這一次變革則是真正意義上大規模起用中國人干部。
　　
　　陳適希望仍然能堅持食品部的基本原則：以食品所主張的安全、安心為切入點，讓顧客吃到最美味的食品，這是伊藤食品部最重要的兩點。雖然成都被稱為美食之都，食品除了種植技術還需要很多深加工技術的改變，大量引進外地優良品種和新的商品，讓顧客了解世界上還有很多美味的東西。