趙丹陽通過旗下赤子之心港股基金5次增持物美商業、普萊斯基金(T.Rowe Price Associates)及其關聯方增持物美商業……和物美在H股頗受追捧相得益彰的是，物美又開始了對門店的“增持”。

　　9月8日，消息傳來，物美一度擱置的華東市場擴展計劃取得突破，物美集團將出資1.51億元收購浙江供銷超市92家門店，此舉使得物美在較為薄弱的華東市場網點過百。而這一刻，距離物美主動關停寧波江北大賣場已過去一年有余，物美華東業務開拓不力時日已久，以至于出售華東業務，在當時被看成了物美一個更好的選擇。

　　物美曾經面對著很多難題：譬如2004年中國零售業的全面開放；2006年戰略擴張時期“靈魂人物”張文中的突然離開；以及與本土、外資各類“真假洋鬼子”的揪斗。不過，現在看來，一切尚好，物美面臨的最大問題很可能是，在既有模式之下能持續地堅持走多久？

　　張文中最好的“遺產”

　　張文中留給物美最好的東西，是他早年制訂下來的極度務實和理性的區域發展策略，這是物美在面對當下困境時“保底”的基礎。

　　時間回到2006年，在玉泉路物美總部那幢10層的舊樓里，有關于物美的未來對人充滿誘惑。

　　2月1日，董事長張文中宣布，物美投入約3.7億元人民幣收購美廉美部分股權和向美廉美注入資金，最終持有美廉美75%的股權，成為美廉美的最大股東，這是北京連鎖業最大的并購案。4月，物美集團旗下香港上市公司——物美商業以1.76億元的價格，從國有股東手中收購了銀川新華百貨27.7%的股權，成為其第一大股東，而這一收購被看成物美進軍百貨業的開始。

　　在商務部公布的2006年上半年中國商業零售30強中，物美排名第7。

　　然而，物美在同年11月陡然生變，公司的董事長、創辦人張文中離職。

　　中紀委調查張文中的消息從當年8月底就已傳出，盡管物美集團對此事一直持否認態度，但為了不影響運營，張文中職務和權力交接可能引起的騷動被刻意降低了。11月12日，張文中正式離職，從此次人事變動前后的情況來看，物美集團顯然是做了充足準備的。

　　接任者吳堅忠從創業起就是物美的核心領導成員之一，威信足以服眾。在張文中正式離職之前，11月初，他已把大部分管理職責轉交給李鳳江。李鳳江是2005年被張文中招至麾下的一位有國際企業運營背景的職業經理人。在張文中離職之后，由他擔任物美股份公司總裁。

　　表面看起來，這種做法起到了作用，現在回憶起當年的情景，很多物美員工表示，他們都沉浸在事務性的忙碌中，并沒有對公司命運有什么竊竊私語的討論。張文中辭職的消息正式宣布后，物美采購人員隨即逐一給供應商打去電話，向他們保證此事不會對運營產生影響，“供貨、結算等都一切照常”。吳、李二人和高管們幾乎天天加班。進入年底，零售企業的盤點、促銷和年終總結等日常事務愈加繁忙起來。

　　然而，外界對張文中的離開一直有著各種擔心。其原因在于，張從物美建立伊始便是靈魂人物，無論在戰略規劃，還是在很多具體項目上，他都親力親為。創業者的驟然離去，幾乎不可能對企業不產生影響。

　　11月16日，物美公告稱，暫停總額近6.69億港元的新股配售，這距離其與花旗銀行簽訂配售協議僅僅6天。這次融資原本計劃投入到新的收購和擴張項目中。吳堅忠隨即趕赴香港，與投資者、媒體當面交流，平息外界猜疑。

　　這樣一來，物美用于整合所需要的時間，和它未來在收購、租金談判及政府關系等方面的不確定性都大大增加了。

　　于是，像吳堅忠描述的那樣：“從2006年10月開始，物美進行了戰略調整。”而他開始“蟄伏”于物美的“內部整合”。整合有兩個，IT整合和物流整合。

　　在物美過去的并購過程當中，保留了很多沒有統一的信息平臺。譬如，有一些店鋪用的是不同的信息系統、不同的商品、不同的供應商、不同的售價，甚至一些編碼都不一樣。物美選擇了一家德國的合作伙伴，投巨資，經過一年多，終于把物美的幾百家超市信息統一到一個共同的平臺；而物流整合，則是委托全球一流的物流建設企業日本岡村制作，未來3年內在北京為物美量身打造一個總建筑面積超10萬平方米、國內零售業規模最大的現代物流中心。

　　吳堅忠和張文中都說過類似的話：普馬、家世界是怎么死的？不是和外資拼刺刀拼死的，是自己累死的。而這些，足夠說明吳堅忠近兩年來做這些事情的理由。

　　在吳堅忠看來，張文中留給物美最好的東西，是他早年制訂下來的極度務實和理性的區域發展策略，這是物美在面對當下困境時“保底”的基礎。

　　事實上，物美12年來遵循的行動原則，全部由以上這些簡單商業邏輯演化而來。在吳堅忠和張文中看來，物美發展的要訣在于集中。如果實力只能開10家店，一定要開在一個區域，這樣才談得上規模效應。若10家店分布在全國10個不同的地區，與各地不同的供應商討價還價，遇到全國性的產品還需要靠自己的物流運送到10個地方，這樣做的結果是各種成本急劇上升，規模效應蕩然無存。

　　物美更靈活？

　　“零售企業其實也是高科技企業。”

　　在2004年11月之前，物美一直是個悲觀論者，以時任董事長張文中為首，物美的論調是：在家樂福、沃爾瑪的強勢外資零售業的沖擊下，中國的零售業將不堪一擊。

　　然而，當中國零售業完全開放之后，物美的論調有所改變。從“狼來了”的恐慌到試問沃爾瑪是否準備好了，物美見證了中國零售業競爭格局的變化：國內零售業的成長和外資零售業本土化的摸索。

　　“沃爾瑪在本土化上需要努力，這給我們留出了機會”，這是張文中2006年的話，當時沃爾瑪已經顯露出水土不服的態勢，而家樂福似乎更契合中國國情。當然，這些觀點都出自張文中、他并肩作戰的吳堅忠以及整個物美團隊的觀察，三四年前的這些話都已經成為物美集團耳熟能詳的話題。

　　據當時的零售業專家觀察，沃爾瑪的生存狀態較之家樂福前景更堪憂，有這樣一段話概括如下：中國薄弱的配送體系無法實現沃爾瑪利用規模降低成本的優勢，在美國，沃爾瑪從二、三級的鄉村城市入手，依靠配送中心覆蓋銷售網絡，既低價又快速。然而，中國的地理面積廣闊，長途運輸成本高昂，只能采取就近配送，無法完全依靠自身的配送中心覆蓋全國。

　　沃爾瑪通過統一采購的模式降低成本并實現連鎖經營，實施中央控制門店執行體系；而在家樂福，則采用單店管理的模式，每家店都有其獨立的采購和銷售體系，店長擁有極大的經營決策權。在沃爾瑪配送體系無法發揮效益的現實環境中，家樂福單店“盈采合一”的模式顯然更具靈活性。與家樂福不同，沃爾瑪在開拓全球市場時，更多將權力決策集中，而家樂福則更多地利用本地決策，靈活性已經開始制約沃爾瑪前進。

　　吳堅忠對跨國零售業的優勢也有自己的看法：第一個是統一采購，他們能夠在幾千家店，幾十個國家統一采購，面對著任何一個供應商都有巨大的采購能力；第二是統一配售，中國的零售企業前幾年學會了連鎖經營，但是真正做到統一采購、配送和管理的有幾家？規模不等于效益，重要的是有沒有能力在什么樣的規模里拿到效益。

　　經歷了一年多的“內部整合”之后，吳堅忠自認為物美在內部架構方面與跨國零售業相比已經不落下風。而他更是為物美的特有競爭力增添了不少內容：“物美的‘天天低價，永遠物美’，不僅僅來自于其整合大賣場、綜合超市和便利店三大采購系統帶來的規模效益，還在于其嚴格的內部成本控制。”物美大賣場創建人，現第一零售網總編丁利國說。物美用106項指標將企業的收入、支出、現金流，乃至人力資源等全部納入預算。

　　現在，物美大賣場已成長為外資競爭對手們經常來觀摩的地方。“總能看見家樂福的法國高管帶人來調研，”吳堅忠說，“他們搞不明白我們為什么總能比他們還要便宜。”家樂福的雞蛋一度總想比物美的雞蛋每斤便宜一分錢，但在相當長時間內都沒有如愿。

　　“因為我們反應比他們快。”物美大賣場每天都派出市調人員收集競爭對手店面的重要單品價格，對于其中比物美定價低的商品賣場要向總部申請次日降價，如果總部沒有在當天做出反應，賣場第二天便可自行調價。

　　通過減少集團和店面間的管理層級，物美形成了一套高效率的管理機制和架構，以保障對市場和顧客需求做出快速反應。在進入中國市場的早期，家樂福曾因為采用單店獨立經營被視為中國最具靈活性的外資零售商。但它后來采用了區域采購中心模式，而且目前正在進行將區域整合為全國采購中心模式的升級，決策環節已大幅增加。

　　物美大賣場的每間店長辦公室，一般都掛有兩張“作戰地圖”：一張用于居民消費，其將5公里商圈劃分為數十個區域并標明編號，地圖四周排列出每一個區域的小區名稱和居民戶數；另一張用于團體消費的地圖，則標出了5公里商圈內的所有企事業單位和機關。店長辦公室的電腦系統隨時都能察看各種商品和人流信息，甚至能計算出每天競爭對手店面有多少客流流失。“零售企業其實也是高科技企業。”物美董事長張文中說。

　　談到物美的速度與靈活時，物美的某位高管曾這樣拿自己與沃爾瑪比較：考察店址，幾個負責人抽空去看一眼，做些調查研究，多半就能拍板，如果是沃爾瑪，走完所有流程至少半年。

　　難以復制的模式

　　吳堅忠認為物美將堅持同樣的發展戰略，在一切可能開店的地方開店。然而，事情并不那么順利。

　　2006年4月，物美集團旗下香港上市公司——物美商業以1.76億元的價格，收購了銀川新華百貨27.7%的股權，圍繞新華百貨，物美展開了一些列資本操作。2008年1月23日，物美商業與母公司物美集團簽署協議，物美集團以其持有的杭州天天物美商業有限公司100%的股權作為對價，換股收購物美商業以所持有的新華百貨29.27%的股份，作價2.3億元人民幣。杭州物美商業的資產，主要是在杭州的四個物美大賣場，與物美商業超市主業一致。2008年7月25日，新華百貨公布重大重組事項，將向母公司物美控股集團定向增發2億股，購買物美商業40.8%的股權。

　　 “這一交易，使得物美集團的零售平臺變得更加清晰和統一。未來，新華百貨將專注于百貨業務，其控股子公司物美商業專注于零售超市業務。”丁利國如是說。

　　對于新華百貨的整合，物美集團采取了與以往不同的形式，例如，對于美廉美這樣的同業態企業，將通過啟動聯合采購的方式整合。去年底，物美曾為推動旗下企業合力發展，啟動了供貨商戰略聯盟，如寶潔等9家大供貨商納入“聯采”體系。而對于新華百貨，主要是通過對其人員進行管理培訓的方式。

　　在百貨這個項目上，吳堅忠認為物美將堅持同樣的發展戰略，在一切可能開店的地方開店。然而，事情并不那么順利。

　　物美集團旗下的第一家百貨店——新華百貨位于積水潭，2006年11月開業，其總經理為郭凱，這位創建雙安商場、改造長安商場、西單商場繼而轉投物美集團的京城百貨業的悍將級人物。然而，剛剛過去一個月，郭凱變告離任。物美集團宣布，任命恒基燕莎常務副總車國榮接手負責新華百貨的全面工作。而原新華百貨總經理郭凱，在集團的要求下調回總部，對新華百貨開業期間的費用進行述職。

　　物美新華百貨開業之初，吳堅忠曾經對郭凱寄予厚望，希望郭凱的新華百貨開成連鎖，最好開個一二十家。但事情變化更快，個中原因大家猜疑至今，紛紛將矛盾歸結為“超市”和“百貨”思維的碰撞。但無論是超市管理者不懂百貨店經營，還是百貨店操盤手暗箱操作，超市巨頭進軍百貨困難重重，顯然與自身缺乏百貨業態的人才儲備脫不了干系。

　　業內人士指出，超市企業之所以紛紛涉足百貨業，其重要原因在于選址的限制。據了解，北京的地產項目在規劃階段往往并不考慮潛在入住者的需求，導致不少零售網點的面積存在著開超市太大，開百貨太小的尷尬。而對于以網點布局為生命的超市企業來說，面對這種“四不象”店面，也只好硬著頭皮挺進百貨。

　　也許，在百貨和超市這兩個平臺劃分清晰之后，郭凱所遇到的管理問題就不會存在了。
　　（英才 記者 賀大卓）