近來，廣東珠三角或沿海地區的外向型企業紛紛關閉，標志著由美國華爾街引爆的國際金融危機已經開始向我們國內漫延，短短數月金融危機呼嘯席卷全球。作為英國零售業的風向標之一瑪莎百貨(M&S)，交出的2008-2009財年中期報告，普通商品(主要為服裝和家居商品)銷售收入同比下降6.2%，食品銷售收入同比下降5.3%。法國奢侈品嬌韻詩集團無奈退市，嬌韻詩集團正式退出了證券交易市場，結束了24年的上市歷史；日本連鎖店協會公布，日本9月超市銷售年比下降2.2%，月比下降7.1%，至1.026萬億日圓；10月中旬香港兩大零售企業泰林家電連鎖和U-right服裝連鎖的倒閉清盤，香港零售業遭到重創，今年“十一黃金周”檔期，部分零售商10月份的銷售額較去年同期下跌兩至三成。值得注意的是，作為香港零售業主要消費者的內地旅客，來港購物的支出亦平均減少26%，跌至2117港元。從以上數據來看全球性金融海嘯已沖擊至亞太地區，經濟形勢不容樂觀。

　　那么，我們國內的情況尤其是沿海地區如何呢，首先來看一下廣東珠三角地區的前沿哨地---深圳進入9月以來，由于零售行業對市場反應具有滯后性，市內各大商家還是都不同程度地感受到了消費市場轉“冷”，據太陽百貨劉太俊坦言，其商場的增長幅度已經由前期的30%下降至20%。B&Q隸屬于世界500強企業之一的英國翠豐集團（Kingfisher Group），屬世界第三，歐洲第一的大型國際裝飾建材零售集團百安居，其位于深圳南山區的店也面臨關閉。而廣州本土百貨今年的促銷力度明顯超過往年，這也從另一個側面體現商家資金鏈開始緊張，零售業“金九銀十”的傳統旺季正漸漸遠去。北京的社會消費品零售總額增速尚未出現明顯回落，北京王府井百貨集團相關負責人表示，旗下幾家門店銷售甚至出現同比下降。但業內普遍認為，作為國家經濟實體的下游產業零售業勢必受到波及，而增速高位回落、增速放緩在所難免。

　　10月13日，國家統計局發布的三季度消費者信心指數為93.8，比上季度回落0.3個百分點，進入2008年以來持續下滑。郎咸平教授認為，今天的中國已經進入到一個前所未有的工商鏈條時代。任何一個部門出了問題它必將出現可怕的連鎖效應，即多米諾骨牌效應。而越來越多的消費者開始“緊捂錢袋子”， 由于零售行業對市場反應具有滯后性，從消費品類別看，首先是可買可不買的高端奢侈品，高端消費品，尤其奢侈品受的沖擊最大，而人們生活的必需品消費受沖擊最小。

　　雖然，還無法得知現在行業內各大賣埸具體數據，但眾所周知，零售業是屬于國家經濟實體的下游產業，處于供應鏈的最末端勢必受到上游產業的波及，零售業一般會滯后半年到一年時間，零售業一定會有影響，零售行業“洗牌”也將在所難免。廣東商學院流通經濟研究所所長王先慶也認為，問題可能剛剛開始，隨著傳統產業的衰退、勞動力轉移、人口流失，購買力也將隨之流失，未來受到波及的不僅是制造業，還會向這個鏈條的末端傳遞。經濟減速令零售商的日子難過，麥肯錫最近的研究表明，在前兩次經濟衰退時期（1990～1991年和2000～2001年），美國幾乎每一個零售子行業都出現了增長減緩的情況。

　　據香港零售管理協會主席麥瑞接受專訪時說，此次金融海嘯令香港零售業在9、10月間遭受重創，零售連鎖行業必須保持足夠的現金流才能維持其高速、正常運轉。零售業的核心競爭力在于企業規模、網點資源、業態生命力、流通成本、贏利能力等。而目前的中國國內的零售連鎖企業，大多是對銀行貸款依賴度過高，自身利潤率過低的高負債、低利潤經營方式，就連“中國連鎖百強”的平均凈利潤率也僅為1.32%。流動資金到底有多大比例卻依賴于銀行支持，恐怕任何零售企業主都有各自的賬。身處這樣的行業，在08年初就已有因宏觀調控銀根緊縮而導致資金使用缺口，現在又遇到全球金融危機，資金壓力將顯得更為突出。國際性的金融危機一定會影響到實體經濟的發展，零售業也同樣不能幸免，據對5個省市的一些連鎖超市的調查數據顯示，2008年上半年與去年相比平均銷售增幅達到了26%左右，而到了下半年平均增幅回落到10%左右。

　　因此，以上種種跡象顯示，金融危機對處于供應鏈最末端的國內零售業并非沒有實質的影響，只是由于消費的抗周期性，隨著消費信心或消費能力逐漸減少，經濟危機的陰影將漸漸籠罩到零售業，“零售業的冬天”真要來了或許已經來了，那我們必須要有憂患意識，如何在這個嚴酷的冬天到來前，準備“過冬糧食”和縫制“過冬棉衣”，縫制多厚的“棉衣”要準備多少“糧食”才足夠等？這是我們每一位零售企業經營者不得不思考的，而且具有非常現實意義的深刻課題。我們零售企業應該迅速采取積極措施予以認真研究、應對，如何轉“危”為“機”？筆者首先想對本次國際金融危機對我國宏觀或微觀的經濟層面、消費層面的影響程度及利好方面等進行全面、綜合評估即SWOT分析，具體是優勢、劣勢、機會、威肋分析。

　　本次金融危機對國內零售業優勢，宏觀經濟方面的優勢，第一，國內近2萬億美元的外匯儲備，24.66萬億元GDP，約20萬億的居民儲蓄，加上現中央準備投入4萬億元等一系列措施來刺激拉動內需；第二，十七屆三中全會已制定加快農村改革將促使中國的城市化進程加快，農民進城的速度加快，城市化進程的加快意味著城市中不可缺少商業地產和零售商業的發展速度加快，農民進城的速度加快意味著社會商品零售總額的增長速度加快；微觀行業方面優勢，第一，以食品、快速消費品、日用品為經營主體的大型超市和連鎖超市的這種業態誕生于上世紀三十年代全球經濟危機時代，主要經營的主體內容與消費者每日生活息息相關，以及堅持低價的經營原則，因此，其天生具有抗經濟危機的頑強的生命力與 “免疫力”！故筆者相信其受金融危機影響會相對其它行業低。

　　劣勢方面，筆者認為全球經濟持續低迷，再加上中國面臨的房市、股市低謎、持續通脹壓力或致零售業“入冬”等各種不利因素可能導致人們收入下降，這將直接影響到消費，零售業將進入“冬天”。畢馬威亞太區中國消費品市場主管合伙人戴力行警告中國內地的零售企業，應盡早做足應對可能到來的經濟動蕩的準備，他暗示發生于美國并波及歐洲的次貸危機將可能向實體經濟蔓延，其中零售業將難以獨善其身。從去年開始一路下滑的房市和股市使中國已經成長起來的具相當規模的“中產階級”普遍受到了重創，阻礙了他們進入奢侈品消費領域的進程因此，對百貨零售或高端百貨業極為不利。由于宏觀經濟環境不好，老百姓預期收入降低，造成其消費行為改變如減少高檔消費、日常節衣縮食等等。因此，一些高檔零售商店、家居行業、高檔電器、鐘表和珠寶類或奢侈品品牌勢影響會較大。

　　零售業機會方面，第一，從零售業整個發展的歷史來看，每一次經濟大變革的時代都是零售業態創新的時代，如工業革命催生大規模銷售的百貨商店的出現，上世紀30年代的美國“黑色星期二”引發的世界經濟危機又催生了以低價和快速發展的連鎖超市的出現，同樣，在今天我們面臨著國際性的金融危機的險惡的經濟環境，同樣也是機會！相信也會對我國國內零售業創新業態開辟一個新的紀元！如韓國的經濟危機致使大宇倒閉，但成就了三星、LG等企業做強做大。第二，我國隨著80后進入消費的主導層而不可逆轉，中國的80后已經進入了消費的主導層。他（她）們80后大多數是獨生子女，具有全新的消費理念，由于互聯網的發展他（她）們的消費觀念和時尚化追求幾乎與世界同步。而且，新生代的消費者已開始掀起組建新家庭的高潮了，由此帶來的消費浪潮尤其是在時尚性商品和高性價比的商品的消費方面將起到主導性作用，也會主導由他（她）們組建家庭后所帶來的“嬰兒潮”消費傾向。據業內專家預測嬰兒類商品將會是消費提升緩速過程中的快速增長的“金牛”型品類，故業內要善于尋找和挖掘低潮中的商機。第三，在市場環境惡劣乃至恐慌的情況下，那些財務狀況良好，經營實力雄厚的國內連鎖企業可以趁機并購來加快規�；瘍瀯葙Y源有助進一步做強做大。

　　金融危機對零售業威脅方面，第一，金融危機將使零售企業進入一個“并購+淘汰”的重要時期，其實，站在另一角度看也是對零售企業應對危機快速反應及經營能力的全方位考驗！未來一些經營不善且粗放型的企業將被迫倒閉或被收購的命運。第二，在經濟低迷時代網上商店的“便利又便宜”的優勢將會得到充分的發揮，網上商店在經濟危機時代能夠發展的主要因素是消費者感到網上購物除了便利之外，主要還在于開一家網上商店其成本非常低，所以導致其售價比一般實體商店要低，因此，其具有與實體店競爭的優勢如奢侈品商店、精品百貨店、家電和建材家居連鎖店等零售企業均會受到一定程度的影響。第三，零售企業還將面對的資金鏈緊缺的危機，在市場融資環境惡劣的情況下，即使是背景雄厚的大型零售商也要儲備較為充足的資金過冬。一般國內連鎖超市的流動資金大都是占用供應商的賬款，如果供應商流動資金不足，就會產生斷貨、缺貨等行為，更不用說會影響連鎖超市的現金流了，如果有較多上游的供應廠商出現資金鏈問題，零售連鎖企業必將面臨嚴重的生存危機或會頻臨倒閉。

　　面對如此險峻的國內經濟形勢，我們零售業者一定要保持清醒的頭腦,不能還抱有任何不切實際的幻想，面對時下市場變幻莫測，消費者收入減少的威脅及消費信心下降的諸多挑戰，我們是堅持走創新發展的積極路子，還是固守以前的經營管理模式？如何迅速展開有效自救等等？業內專家也告誡各零售企業要做好勒緊腰帶準備“過冬”的準備！其實目前業界部分有先見之明零售企業已經開始行動了，在這個激烈的市場環境及低迷經濟環境下，贏得這場關乎生死的“寒冬之戰”我們僅僅靠勇氣還遠遠不夠，還需要更多謀略與智慧！

　　首先，筆者認為應徹底解放思想，改變經營觀念！因為，零售業在面對如此險惡且關乎企業生死存亡的關健時期，零售業態需要創新、零售業原有經營模式、經營理念、商品結構、營銷手段、顧客服務等經過十多年大眾消費革命的洗禮有待革新。例如目前在國內零售業中通道費用是企業畸形的主要盈利模式，而非以毛利增長為主導的盈利模式，雖然短期有它的存在的合理性，但它并非企業持續、穩固的盈利模式；又例如現零售企業以竟爭為導向型的觀念要轉向更著重關注核心消費群體的研究；還有要從感覺經驗型向科學經驗型轉變，重視科學的策劃與可行性研究等等。因此，我們必須顛覆我們原有觀念，正如如哈佛著名教授西奧多.萊維特教授說的那樣：顧客不是想買一個1/4英寸的鉆孔機，而是想要一個1/4英寸的鉆孔。而國內很多零售企業往往只顧給客戶提供一個“鉆孔機”而非“鉆孔”！

　　記得臺灣《成功學》創辦人陳安之在一本書中說過這樣一句話“你若要想事情變好，首先你自已必須先變好”！筆者認為在這個經濟不景氣的關建時期，我們有條件的大型連鎖企業，應在組織機構設置方面可增設一個臨時特別委員會或者說是專項工作小組，其職責就是來完善企業自身“先變好”的工作，具體包括研究本次金融危機對本企業影響深度、廣度，對本企業具體影響層面、未來核心商圈、消費者生活方式等進行預測，然后，制訂本企業的戰略、戰術與方針、政策，該采取何種措施與具體應對的方法，來保證企業的經營風險降至最低。其成員可由財務部、營運部、市埸部、采購部、拓展部、企劃部、總經理辦等資深核心募僚成員或專家共同組成。例如某連鎖公司旗下的主力店，因受樓市、股市經濟持續低迷個人或家庭財富縮水、收入減少的影響后，到許多居民消費信心下降，導致顧客日常支出減少，從而造成門店客流量、客單價等雙雙下滑，怎么辦？我們不能等到以上個案發生了“再臨時抱佛腳”找對策，到時恐早已貽誤戰機。故有條件連鎖公司總部決策層或特別工作委員會應提前研究好策略應對。筆者強烈呼吁業界決策層必須要事先做到未雨綢繆，提前制訂好各種緊急預案。

　　首先，從戰略層面先對企業自身財務狀況即資產負債水平、管理水平和總體運營業績是否健康等戰略層面進行研究與分析評估，例如，擁有合理現金儲備量和良好貸款信用的企業，可以在未來伺機選擇比較弱小的競爭對手難以采用的應對措施選擇是攻擊還是防守？或對部分頻臨關閉的商店以市埸最低的資源快速實施收購。因為現有的國內一二線城市的商業設施存量已臨近過剩，剩下的只是合理布局以及商業設施如何充分利用問題，如果再建新店或開設一個新店來達到規模經營或達到提高競爭力的目的，勢必仍是過剩，筆者認為這很不現實，主要是時間成本與投資成本均太高，尤其是碰到一些較珍貴的黃金的商業店鋪資源，遠比開新店更要省時省力省錢。因此，要想得到合理的回報，財務穩健的企業最簡捷的辦法就是趁現金融危機整合現有的商業設施，爭取最短的時間成本和最低的資金投入完成并購。若對于企業自身資金或現金流實力不足的企業，尤其是一些門店較少沒有規模效益的零售企業單店或連鎖企業，在沒有能力擴大銷售規模的前提下，亦可通過零售商之間的聯盟或通過當地零售行業協會組織，實現規模進貨分銷經營，不僅爭取到較低的價格，保持價格的競爭優勢，而且，可以增強自己在供貨商或供應鏈上的砝碼。

　　本次零售企業在應對經濟不景、洞察消費市埸的細微變化時，還應該特別重視市場細分和目標顧客重新定位與研究，由此才能避免企業今后出現大的戰略失誤抑或在經營常態中的銷售額的無謂流失。其實，我們國內的零售企業與外資零售企業最大不同的一點是外資零售企業日常普遍較重視對目標客層的定量與定性分析、目標消費群體的生活方式、消費心理等作深入地研究與分析，而值得痛心的是我們國內大多數零售企業卻是長期忽視對顧客的生活方式與消費心理作深入地研究分析，試圖做所有人的生意。因此，筆者發現許多的外資零售企業在國內，比我們本士零售企業還要中國化！這說明了什么？歸根到底還是我們國內零售企業不夠真正重視，企業光喊口號、資源投入太少！但我們在今天面對國際性的經濟危機到來時，企業要生存發展下去就得要重新苦練基本功了，要仔細研究目標顧客群體、消費群的生活方式、消費心理、需求等的變化及其影響因素與因應策略，我們要認真地對以上各自的核心消費群體的現在及未來，進行科學的市埸分析與研究。

　　現國內大多數零售企業還處于勞動密集型，離集約型企業標準還有相當大的差距。許有有專家都說“21世紀企業的核心競爭力是人才”，可見人才已經成為新世紀比黃金還珍貴的缺的資源之一，而零售企業日常運營更離不開“人”的因素，例如某團隊或卓越的領導者個人甚至可以左右一個零售企業的興衰！而目前業界內尤其是國內民營企業的中、高端人才經常走馬燈似換人，員工流失率也是在所有行業中居高位，企業許多政策經常會陷入“一朝君主一朝臣”的周而復始的輪回當中，除令中、下層員工無所適從外，也極大的制約了部分零售企業員工積極性與未來的發展，因此，筆者建議，國內零售企業更應如何妥善解決好 “人”的穩定性、積極性與創造性問題？

　　由于按傳統將企業資產分配股份，許多零售商業企業的業主可能一時還無法跨越這個鴻溝。筆者經過深思，建議一種適合我們國情具實操性的利潤配股分紅的激勵機制，即企業可根椐每個員工在企業產生的效益，并結合企業預期年度利潤按一定的比例配利潤分紅股，而此股有別于投資性的股份或資產股份，它不具有實質有形的股份，它是企業按企業年度營利額一定比例提取，然后再對內部職工進行具體分紅的利潤股份。當然，尤其是中高、層管理員工這個股份的部分比例會跟隨其貢獻大小或服務時間累積有所浮動，最終還是取決于你真正創造的效益。這樣讓所有員工和企業成為真正的利益共同體，當然，這點需要我們國內的零售企業業高層決策者有相當的勇氣和智慧，只有讓員工有了歸屬感高、企業凝聚力增強了，最終企業增加體質后才能抵御包括金融危機等外部的各種危險！

　　從戰術層面，筆者認為一些資金較困難且財務狀況較差的企業，則需要將更多精力集中在提高商品周轉加速企業資金流轉上。例如現在許多超市的商品周轉天數遠大于對供應商的付款天數，如某些零售企業商品平均周轉天數為60天，而供應商平均付款天數為45天。加上現在金融危機已蔓延至制造業，一旦有風吹草動以上類型的零售企業將面臨資金鏈斷裂的生存危機。故筆者認為一些業績不佳的零售企業在這個方面必須予以改進，如對企業庫存商品的存貨單元（SKU）進行合理化調整，通過POS的銷售數據分析對銷售小于一定數量標準的不良品直接進行淘汰，以減少庫存資金占用加速資金的流轉。以下筆者將分別進行閘述。

　　其次，作為國內的民族零售商業企業金融危機與不斷上漲的物價導致很多人改變了原有的購物習慣,因此，零售企業尤其是關乎民生衣食住行的零售企業還應該或者說有義務，在國民遭遇經濟低迷時，一般民眾面臨股市、房市財富縮水，再加上失業、收入減少等，要降低你企業營利的預期或部分品類暫時放棄盈利，以刺激顧客的消費。對于企業自身也是有益的，從現實層面考量第一，可應對零售行業的惡性竟爭即價格戰；第二，可以在商圈或公眾印象中樹一個對社會負責任、有愛心與民眾共患難的良好的企業形象；第三，可有效提高商品周轉，加速企業資金流轉。

　　因此，對生鮮及其日常家庭生活必須品的毛利率下調，將企業的部分民生必須生活品如鮮肉、水產、蔬果、面包、牛奶、糧油、副食、甚至服飾、皮鞋等部分按成本價出售，真正讓利給顧客還惠于民！“超市的靈魂在生鮮”，對連鎖性超市來說靈魂性的商品必須自營，但事實上現在國內還有許多零售企業將生鮮區的鮮肉、水產、蔬果、熟食、面包等由供貨商聯營，聯營商還要在中間賺取一道利潤，因此，可通過改變自營和供應鏈上移來創造新的利潤機會點，故現在很多零售超市的生鮮難免價格居高不下，這點尤其是在現經濟困難時期是難以被消費者接受的。相反，在困難時期若能真正贏得了廣大消費者的好評的企業，必將在經濟繁榮時展現蓬勃生機！

　　眾所周知，零售企業本身就是微利行業，如何壓縮自已的運營成本是同樣是一項艱巨的挑戰，否則，降低毛利便十分有限，如現在外資企業已開始陸續推行節能產品來降低企業運營成本，由于節能產品需前期投入較大，這點雖然我們國內多數無雄厚資金的零售企業無法效仿，但并不表示我們就無所作為了，零售業是人力密集型行業，故我們應在包括人員方面推行彈性的工作時間制，保持人員及架構精干，或運用6西格馬等先進管理整合企業內部流程，首先須由企業高層推動成立一個專項小組，對企業內部的各項作業流程、運作程序進行分析，減少不必要的中間環節通過合并將流程及程序簡單化，從而達到節省人力成本與提升企業的產能目的。其次，零售企業要降低運營成本，在采購供應鏈環節也應深挖潛力，由于生鮮是零售企業門店的火車頭，生鮮的價格關乎民生，故筆者建議國內超市公司生鮮農產品應向種植基地直采，并與廠家或農埸簽訂農產品購銷合作協議，這比從批發市場或代商中間商進貨又前進了一大步，現在國內部分零售企業已在朝此方向邁進了；從長遠考量有條件的企業可以自已開辦生鮮農產品基地，生鮮許多品類便可自已直供，包括對養殖各個階段實時監控，最大限度的保證品質優良合格。部分單體店或分店較少采購能力較弱的企業，還可以聯合其他行業內的同類企業，當然，有必要時亦可向當地零售行業協會求助，由行業協會組織成采購聯盟，這樣不但能取得較優的價格還能增強在供應鏈的砝碼，降低企業的采購成本。

　　另外，經過十多年大眾消費時代洗禮的零售業，其商品結構急需提升。消費者已從追求低價到注重性價比，尤其是質量穩定且安全的商品。零售企業經營的核心還是商品及其附加值服務，因此，零售業者首先在對核心消費群體、生活方式等重新定位分析后，要著手重新調整自已的商品結構，通過對品牌、功能或性價比的分析，對一些市埸飽和度高的商品進行舍棄，將賣埸具備相同品質功能的同類品牌或延伸品牌、或將自有品牌進行擴充，并對民生日常用品區域如食品區、生鮮區進行擴充，以便擴充一些更具優勢的品種，以保證消費者在收入減少時但生活品質能維持一定程度的水平的品類，重新調整的商品結構無論是短期抑或長期，其核心價值應該是讓廣大大消費者“以最少的錢過最好的生活”的最優商品組合。

　　尤其是百貨類零售企業對一些較平時價格較昂貴的品牌商品，進行延伸以便平民化，亦可加快開發如自有品牌進行低價滲透。因為，現在許多從前是純出口的外向型企業，現許多產品都將轉內銷，其產品設計等今后無疑將會轉向以迎合國內消費特性為主，這對我們零售企業的商品結構的調整及擴大日常必須品類中自有品牌的比例，這也必然會有助于豐富我們超市的商品結構及提升商品盈利能力，短期內能夠迎合消費群因消費信心或需求、支出等減少的現實，最終開發出自己的核心品類商品形成自己的核心競爭能力。就我國現階段包括未來相當一段時間內的消費水平而言，高收入階層在人口總數中占極少數，構成市場主體的是占人口絕大多數的中等收入的工薪階層和剛剛富裕起來的農民階層。因此，商品結構的檔次定位應以中檔為主。如天津華聯商廈提出“高檔精，中檔全，低檔保必需”的商品結構檔次定位原則，既體現了以中檔為主，兼顧高檔精品和低檔必需品，又較廣泛地滿足不同層次消費者的需求。

　　還有，零售企業要改變原有營銷策略，我們國內的零售企業往往只關注營銷戰術手段。如你降價，我也降價；你有獎銷售，我也有獎銷售；你搞獎勵獲金牌運動員，我救助失學兒童。這些是必要的，但不是根本對策。甚至一些零售企業靠嘩眾取寵的營銷手段，如許多百貨零售企業搞如小轎車、商品房等大型抽獎，更有甚者花費數十萬巨資請明星做SHOW等不一而足。而這此非常時期，筆者建議，各零售企業在此時期應盡可能的節約“子彈”，節約資源，因為，現在的消費者日趨理性，投入巨資搞促銷往往會沒有實際成效，筆者建議，尤其是在這個經濟低迷、消費者緊捂錢包的非常時期，各企業應將原來作為營銷費用預算的開支盡可能直接讓利給消費者。而且，各零售企業在此時期也有必要將部分營銷費用投入到媒體廣告如報紙、電視、收音機、網絡等，讓時下精明的家庭主婦們可以貨比三家，直接與各類商家價格相互比較，優劣便知；同時將企業讓利的價格幅度公之于眾，除了為企業做廣告，還能吸引遠距離顧客光顧以增加客流量。

　　超市企業在危機時期也不要忘記對業態的提升或創新，最后，筆者想談談零售業業態的創新或轉型，其意義是再重新對細分市場定位并使商品的結構和服務得到進一步提升。上面也曾講到每一次大的經濟變革和變動都會促使零售業態的創新與轉型，但如果出現的是不利于連鎖店發展的經濟變動，那么，業態轉型的方向就可能是更專業化的目標市場定位或向市場提供性價比更高的低價商品。筆者認為在零售業態創新方面，他山之石可以攻玉！我們通過創新不但可以解除企業現在的困境，而且，還有可能幫助企業在這個危機時期做強、做大。由于我們國內零售企業業態創新可謂是困繞著我們國內零售企業發展的桎梏，其任務之巨并非筆者三言兩語可以論述清楚，但筆者希望能夠給各位零售企業經營決策者提供一些思路。

　　第一，考慮對國內各業態之間進行微調，我們可利用超市的客流量和可觀的現金流量，助我們推進超市的百貨化，在危機時代超市的百貨化就是要模糊超市與百貨店的界限，從百貨商店那里爭奪客源。超市的百貨化關鍵在于百貨類商品品牌的引進，實行連鎖超市品牌商品的地區主代理制是規模性和多業態發展的超市公司要去積極探索的。反之，也可以進行百貨的超市化試驗，問題是要非常注重百貨商店中超市的經營比例，把超市作為百貨店銷售的新增長點，使得百貨商店也成為在功能上與超市一樣的“一次性購足”的商店。目前在國外日本的百貨商店中超市部分的銷售額一般要占到整個百貨商店銷售額的20%以上，日本百貨商店中超市的成功引入，是針對經濟低迷而進行的市場細分和再定位的成功，即把去超市購物的中高端顧客成功地拉到了百貨商店里來。故此業態對我時下的百貨類企業尤為值得參考。

　　第二，部分有規模效益的零售連鎖企業可轉型為為折扣超市或哲扣型百貨商店，據了解時下經濟不景折扣店成了購物者最愛光顧的地方，報告顯示，受眾財富縮水、食品和能源價格猛漲，嚴峻的收支形勢讓國人越來越多的消費者開始想盡辦法節約家庭開支。折扣營銷將是一個非常行之有效的而且有可能成為常態狀況的營銷方式，因為百貨商品本身的毛利率要高過其它業態店的商品，折扣的空間要大得多，促銷的吸引力就會大。

　　最后，我想正如上海商業學院教授顧國建先生說的“中國零售業是冬天里的春天行業”!只要我們國內零售企業用積極的心態果斷、正確地采取應對措施，或許短期無可避免地會承受一些陣痛，但它可以減小經營業績大幅下挫。現在從自然的環境上嚴格的說已經進入冬天了，但從經濟形勢上筆者相信2009年才是最寒冷、最嚴酷的！但我們中國民間有句俗話說，冬來已經來了，春天還會遠嗎？由于本次經濟危機可能要延續兩年以上時間，因此，對很多企業來說，這是一場超長距離的、殘酷的“馬拉松”比賽，故今后一兩年內的工作重點不是盲目追求經營規模多大，而是想辦法要來保證企業的生存活命，把自已這片“青山”留��！才能在漫漫的嚴冬中有“糧”吃，有“棉衣”取暖，最終才能支撐到春暖花開！真正笑到最后！
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