便利店在國內雖然已經出現了好幾年，但日子大都不好過。這些便利店客流量不大，每天的銷售額不高，而房租卻不斷見漲，讓加盟者叫苦不迭。

　　世界上最成功的便利店大概要數7-11了。很多人以為這是一家日本企業，經營模式也來自日本。事實大致如此，卻也并非完全如此。

　　7-11原來是一家美國經營得很“火”的便利店連鎖企業，英文名字叫做“Southland”，最風光的時間大致是上個世紀70年代，曾在美國開設了數千家店鋪。眾所周知，日本是一個喜愛學習、善于模仿的民族，大型超市在美國興盛以后，被日本學得淋漓盡致，便利店這種在大型超市之后出現的業態引起日本人的濃厚興趣當然也不例外。

　　日本人引入了便利店之后，充分發揮了細致周到、精益求精的商業精神，在服務上下工夫，從上個世紀70年代中期的第一家店，到1980年的1000家店，再到2000年的8000家店，7-11的銷售額甚至爬升到日本零售業冠軍的位置。如今，7-11在日本店鋪數目已經超過12000家。相比之下，原來美國的“Southland”卻江河日下，最終在1991年被日本7-11收購。

　　日本人經營7-11，能夠青出于藍而勝于藍，重要的一點在于服務做到了家，換句話來說，就是參透了“便利”這兩個字包含的生意經。

　　在日本，大型超市不僅繁榮，甚至“泛濫”，競爭過度飽和。上個世紀末這個世紀初的經濟危機中，這些龐大的商業帝國一個接一個地倒下就是一個證明。在這種前提下，作為小規模零售終端的便利店又怎么能生存？價格沒有優勢，品種數量也和大型超市沒法比，于是，日本的便利店就在服務特色上下工夫。

　　倒退十幾年，你也許根本就沒有聽說過零售店能通宵營業，但是在日本，從1975年開始便利店就已經24小時營業了。在中國，你也許不習慣每天到便利店要一份快餐，但是，一日三餐送外賣卻成了7-11主要利潤的來源之一。便利店變成了快餐店，日本人有些怪異，但你不能不說，他們把服務做到極致了。

　　但是7-11的這些經驗搬到中國來就能活嗎？這可說不好。在日本發達的大都市中，夜生活豐富多彩，晚上十一二點還光顧便利店沒什么稀奇，可是在中國就不是這樣了。南方一些城市還有吃夜宵的習慣，但是到了北方，冬天一到，北風一吹，八九點鐘就已經見不到人了。北京尚且是這樣，更何況別的城市。再說送快餐，中國人想吃外賣，不是想到麥當勞、肯德基這些洋快餐就是想到中式餐館，誰會去便利店？一個國家有一個國家的國情，適合日本的不一定在中國就能生搬硬套。

　　但是，在都市中和大型超市共同生存，就免不了競爭，日本的7-11能夠靠服務彌補缺陷，活得很好，國內的便利店要想成功，同樣要靠服務。至于哪些服務、什么模式，就要靠動腦子，靠觀察和摸索。“便利”是一個經營理念，是一本至少目前還沒有被國內行業人士參透的經。

　　目前分眾的理論很流行，如果把提供便利作為經營思想，再依靠分眾的理論，就可以在更多的市場上創造更多的價值。

　　原來加油站就是加油站，而現在很多加油站都建立了連鎖商店，既可以銷售汽車、旅游方面的產品，又可以銷售日用百貨品，利用的就是“便利”帶來的商機。對于經營面積兩三層樓的藥店來說，24小時營業的事可以做也可以不做，因為夜里零星購藥的那幾筆生意對它來說無關緊要。但是對于社區藥店來說就不同了，夜里產生的幾十元、100多元的急診醫藥費，一個月下來可能就對藥店的利潤帶來決定性的影響。因此，一些立足社區的藥店實行24小時營業，甚至上門送藥、上門量血壓、上門體檢都成了開展中的服務項目。

　　最近，大光明集團將上海可的便利店81%的股權出售給了農工商超市有限公司，已經擁有“好德”便利店的農工商超市一躍成為全國規模最大的便利店公司。

　　但是這樁交易并沒有引起太大關注，因為我國便利店目前的整體盈利狀況不佳。在國內便利店行業中，可的已經算是能夠盈利的少數幾家企業之一，但是其利潤率卻微乎其微。根據光明乳業年報，可的便利店前三年銷售收入分別為12.7億元、14.5億元和15.9億元，凈利潤分別為588.8萬元、903.0萬元和1121.7萬元，連續3年都只有千分之幾的利潤率。

　　去年10月份，進入廣州不到4年的可的便利店由于一直虧損，開始撤出了廣州市場。當初制定的要在廣州開出500家專業便利店的目標也成為泡影。

　　為什么現在那么多便利店陷于盈利困局？有什么突圍辦法？帶著這個問題，記者采訪了國內多家便利店品牌負責人和專家學者。

　　難避開大賣場服務種類受限是原因   

　　國外的大型超市一般開在郊區，而國內一般開在市區，給便利店帶來壓力。拓展服務范圍上，國內便利店的空間有限。

　　目前，在廣州、北京、上海等幾大城市，便利店的盈利狀況似乎都不理想。

　　自可的便利店撤出廣州后，今年上半年，在廣州發展多年的聯華快客便利店將其擁有的110家門店賣給了7-11。而北京7-11在2004年開業當年虧損959萬元，2005年中期虧損700萬元，至今其盈利模式還在探索中。上海便利店由于集中度高略有盈利，但也不理想。

　　“企業盲目地快速擴張，認定規模就是效益，成為便利店企業非常容易掉入的陷阱。”中國人民大學教授黃江明告訴記者。他分析，由于便利店業態在我國還不成熟，能夠實現盈利的便利店本身就不多。如果在單店不盈利的情況下，又去開另一家店，那么在建設初期存在的管理水平低、物流技術配送落后等問題也會擴大，造成惡性循環。

　　廣東省連鎖經營協會會長助理、第一商業網總裁黃華軍也認為，在目前成本上升很快的情況下，便利店企業應控制好開店的節奏。企業規模做大了可以分攤成本，但更應尋求單店的盈利模式，確保各個單店保持良好的盈利水平，或者要把盈利的店數控制在一定的比例。對于跨區域發展的便利店，更需要考慮商品結構是否符合當地消費者習慣、員工隊伍建設是否跟得上企業發展速度、日益上漲的租金成本是否能夠承受等。而來自上海的可的、聯華快客在廣州拓展的失敗更多是沒有把握好節奏。

　　其次，缺乏高附加值產品也成為便利店盈利的一大難題。由于我國便利店面臨的競爭環境與國外不一樣，在日本、歐美市場，大賣場業態大多開在郊外，市區主要是便利店，但是我國城市大賣場往往也開在市內，便利店面臨與大賣場、中小型超市的殘酷競爭。

　　“便利店的核心就是提供高附加值、有特色、高毛利，而又有別于超市的商品。”黃華軍指出，如果便利店的商品與超市同質化，大超市的購物環境、商品的規模優勢和價格優勢對便利店的殺傷力很大，就會迫使不少便利店關門。

　　目前上海的便利店已經呈現過度競爭的狀態。上海僅用了7～8年時間就達到了每3000人擁有一家便利店的密度。在這種情況下，有些便利店如果不開發具有經營特色的商品，很容易被淘汰。

　　此外，華南7-11的一位內部人士透露，“現在便利店在廣州不賺錢的主要原因是租金，7-11的店鋪平均面積在60多平方米，而每個店鋪的月租金從一萬多到七八萬元不等。”近兩年廣州市場，連鎖店發展速度放緩，很大一個原因是苦于物業緊張。而便利店開店大多是以租賃的形式，租金價格攀升以及選址困難都困擾著便利店的發展。

　　還有一個是大環境問題。上述7-11人士透露，在國外，便利店收取的服務費是非常高的，如在新加坡便利店5%的利潤來自服務，包括代收電話費等，而我國對便利店收取服務費限制重重，只在一些地方允許代收水費、電費，“要么不給你做，要么就要虧損”。

　　尋求突圍之路

　　按照國外便利店的先進經驗，加快獨創產品的更替、尋找差異化、嚴格管理是頗值得國內同行借鑒的地方。

　　針對目前便利店面臨的盈利困境，華南7-11已經開始了突破性嘗試。

　　上述華南7-11內部人士反映，首先，7-11會不斷地換一些新的花樣去滿足顧客的需求。它會首推或者獨家推出一些產品，如口味獨特的朱古力、糖之類。今年華南7-11就率先引入了美心面包，并使面包的銷售額提升了60%左右。

　　背后作為支撐的是7-11的單品管理系統，即依據單品的售賣比例，每個月會有單品被退掉，又有新的東西補進來。對日本便利店業態研究多年的黃江明告訴記者，在日本7-11，商品生命周期普遍很短，平均一件商品從開發出來，上架到停產，只有4個月的生命周期，一年的商品更新率為70%。“這種快速更新商品保證了便利店對于顧客的吸引力。”他補充道。

　　其次是在產品上走差異化路線。如7-11走的是傳統的便利店路線，今年華南地區的7-11開始有了新變化，增設了豆漿、咖啡飲品，聯手廣州酒家、一日三餐推出不同檔次的快餐，甚至還將深圳發展銀行的自動柜員機搬了進來。OK、全家便利店都有一些創新，如提供新鮮豆漿、現烤面包等，都是高毛利產品。

　　此外，物流建設也很關鍵。便利店前期的物流投入特別高，如低溫物流，但目前在廣州要找一個很像樣的低溫物流公司很難，現在的便利店公司都還沒有做起來。以7-11為例，隨著7-11華南地區門店數量增至400多家，物流也成為一個大問題。“物流一定是要做的，這是便利店未來能否成功的關鍵因素，不然無法應付高增長。”7-11內部人士肯定地說。

　　而對于目前便利店采取加盟模式加快發展的問題，業內人士認為一定要強化管理。黃華軍表示，目前不少企業搞管理輸出培訓，有一套成熟的管理體系，但能形成規模的屈指可數。便利店管理是精細化管理，由于貨架空間有限，如何讓每一個進場的商品都達到高利潤，對便利店提出了更高的要求。強大、有效的物流系統、結算系統、信息系統、商品的采購能力，都需要依托的強大的技術力量及分析工作。

　　“不要做配送型的加盟，而要以提供經營管理指導為核心的加盟。”黃江明認為，對于加盟店，總部如果只是提供配送而忽視在經營管理上的指導，加盟店很難成功。例如有的便利店督導隊伍跟不上，像每個星期兩次、每次兩個小時這樣的監督管理體制都沒有，只會使加盟店管理水平上不去，加盟店虧損，就會退出。
　　（中國經營報 作者：劉騰　陳純麗，徐春梅）