五星電器和百思買合作已經有一周年了，在合資一周年之際，五星召開了“2007中國空調行業先鋒論壇”，同時，門店展開了轟轟烈烈的慶祝合資一周年的促銷活動。筆者在1年前進入五星，那個時候恰巧是五星剛剛合資完成的時候。一年的時間很快過來了，合資帶來了哪些影響，這次合資對五星帶來了哪些變化，應聯商網編輯朋友邀請，筆者近距離的描述一下。由于筆者自身在五星工作，本文力求中肯、切實，不帶有感情色彩，不當之處，請各位同行見諒。

　　切點——合資的影響

　　2006年5月29日，在南京，百思買五星電器合資公司揭牌大會正式進行。隨后，國美永樂高調合并，中國家電連鎖業開始洗牌，在短短一年內發生了急劇的變化。這些變化包括：

　　(1)行業整合的快速發生。家電連鎖業的戰國時代即將結束，經過這一輪的洗牌，大中、三聯最終仍然會進入競爭寡頭的合作序列，隨著大中、三聯陸續被整合，三分天下即將到來，家電連鎖行業將日益集中。目前家電連鎖業的整合還在繼續，估計還要持續一段時間；

　　(2)資本的意志日益體現，在未來的家電連鎖市場競爭中，資本將日益發揮重要作用；

　　(3)零售技術開始在連鎖中占據重要地位，連鎖行業開始深刻意識到零售技術的重要性，各大家電連鎖開始通過增加使用新的零售技術來增加銷售、優化管理流程；

　　(4)上游廠商開始主動發力建設渠道資源和連鎖抗爭，未來的廠商一定是自建渠道直銷、依托代理商分銷和家電連鎖進場相結合的銷售模式。對家電連鎖而言，大盤是大勢所趨，尤其對大的廠商而言，直供將成為主流，依托分銷商分銷將逐漸減少，廠商和零售商關系在重新調整，重新定位；

　　(5)各個家電連鎖紛紛開始調整自己的戰略，從單一的價格戰開始轉向精細化管理和內部經營能力提升，提倡多元化的競爭手段，努力弱化價格差距；

　　(6)重視客戶關系，建立客戶戰略和服務戰略；
　　毋庸置疑，百思買的進入給國內的整個家電連鎖業帶來了深遠的影響，很多行業的變化，有些是為了應對百思買，有些也的確是受到百思買的一些理念的啟發。百思買提倡的包括客戶關系、友善的廠商關系、合理的品類布局等，這些理念開始對行業產生影響。

　　在家電連鎖業的洗牌期，將會有一個相對平靜的過渡期，大家都要“休息休息”、“消化消化”，積蓄力量為下一輪的廝殺作儲備。因此，我們可以預測，在2006－2008期間，家電連鎖行業會進入一個相對平穩的調整期。這主要因為以下一些原因：

　　(1)國美和永樂需要進行內部整合
　　
　　(2) 五星和百思買需要進行整合提升

　　(3)蘇寧的SAP工程還在繼續

　　(4)同時如果蘇寧和大中合并，那么仍然需要整合

　　(5)三大巨頭都在為新一輪的競爭做準備，本階段的調整都側重于內部梳理，致力于內部變革，而不是以開店圈地為目標的競爭，大家都要“休息”、“消化”；

　　(6)連鎖日益集中后，行業前三的翹楚由于市場份額的擴大，議價能力都有了大幅提高。而與此同時，大家都不約而同的提出：“要改善廠商關系”；因此家電連鎖和上游廠商會有一個新的關系調整期；

　　(7)由于房地產市場的迅猛發展，自買地產進行開店會越來越多，但是此種模式的開店速度較慢，同時商業地產持續高漲帶動租金上漲，客觀上延緩了連鎖的開店擴張速度，；

　　(8)不排除一些家電連鎖繼續合理的關閉流血店；
　　五星和百思買的合資，結束了家電連鎖流血競爭的價格戰，開啟了行業調整這扇門，經過這輪調整，行業發展態勢如何，仍然給大家留下了非常大的想象的空間。但是毋庸置疑，它的影響是深遠的，積極的，足以使渠道、廠商、消費者，都產生一些新的變化。一些變化即將發生，一些變化已經發生，無論如何，對于這個曾經在流血的行業來說，應該都是一件好事情。

　　變化——務實的態度

　　當然，五星是合資事件的主角，是變化的載體，那么五星的變化是什么？讓我們來實地的看一下這些場景。

　　百思買進來后，第一個大規模的動作就是關店。實際上，國美、永樂、蘇寧，大家都意識到了“流血店”的問題，只是在這個問題上，國外人做的更理智、更迅速。現在大家對關店，也都可以接受了。關店固然是一個很痛苦的過程，但是砍掉流血的門店，對企業的經營是一種理智的行為。

　　其次是促銷，一年半前甚至更早以前，如果您作為消費者，進入門店的話，那么促銷員在和您介紹商品的同時會不時的暗示您可以降價讓利；那么現在，在競爭高密度的南京新街口，促銷員傳遞的信號大多是：到哪家價格都一樣。但是促銷員對商品的介紹，對品類組合的推薦，開始日益的增多，而且更加專業。這些具體的促銷行為讓我們感到，價格這個坑，正日益被填平；而客戶享受的服務，則日益多樣化并得到提高。五星高調推出了“家電顧問”，這項服務對于五星而言，正逐漸成為鞏固市場的有力武器。現在五星的許多門店中，佩戴著家電顧問的標牌的服務人員隨處可見，這是五星的一個特色。

　　有些門店開始提供客戶體驗的專門區域，五星在南京新街口的樂福來店，特地開辟了一些專用的空間給客戶進行體驗。一線人員開始努力學著傾聽客戶的語言和感受，然后再來為客戶服務，銷售模式在慢慢的轉變。

　　新街口、山西路店，都在升級改造中，優質門店的經營能力在不斷的提高，配套服務在不斷完善；
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　　透過這些林林總總看的到的，無疑都在傳遞一個信號，變化正在發生。其實國美、蘇寧都在做一些同樣的事情，各個連鎖的旗艦店、門店，都在升級、重裝、改造，都在抓門店的運營；國美開始宣布，要優化供應鏈、提升廠商關系；蘇寧高調在推SAP工程，……但是和3年前家電連鎖的瘋狂擴軍相比，此輪的變化，大家都瞄準了通過精細化管理、流程改造和優化、提升內部管理質量而壯大自己，更加務實了。

　　其實除了看的見的變化外，五星還在發生一些看不見的變化。

　　從去年開始，五星發力的重點就在于如何提升客戶服務的質量。和百思買合作后，在服務客戶的方面上進行了一系列有計劃、有步驟的提高，對家電顧問的培訓一浪接一浪，五星還邀請了不少顧問公司來進行研究中國市場和中國消費者，在這個方面的投入是相當大的。

　　員工的福利待遇開始逐步的提高和完善，各項培訓在不斷的增多。舉例來說，從06年開始，五星陸續開始組織員工進行戶外拓展活動，這個活動打破組織機構，包括秋游、爬山等等，在活動中，部門人員打亂編制，大大加強了部門人員之間的溝通。這看起來是件小事，但在實際工作中，對部門間跨越職能的溝通的確獲益良多。汪總還經常親自邀請各行各業的專家給總部部門負責人進行培訓、上課，自從筆者進五星后，這種長期性的“上課”在五星每個季度都要上幾天，有時甚至整個星期上，或是上到晚上。不管大規模的，小規模的，有時候哪怕是我們十幾個人開會，幾個總裁都會親自帶頭聽課，做筆記，一絲不茍。

　　合并過程中，不可避免要召開很多會議。五星的各項會議都比較簡單，提倡務實，基礎，比很多企業的會議效率要高些。現在五星研究的最多的是提升門店的利潤率，提升客戶的滿意度，抓營運質量。但是很多的變化并不是靠搞運動式的，都是循序漸進的。所以企業的運營也比較穩定，比較有安全感。

　　其實還有一個沒有變化的方面，百思買進來后，由于是戰略投資，五星仍然是五星原來的團隊在領導工作，這個對五星的未來發展是個非常好的事情。做連鎖，五星起步較晚，但是發展的速度較快，成績也有目共睹，五星的團隊整體都比較踏實，穩健，十年時間做到行業前三很不容易，雖然不怎么張揚，但是很有戰斗力。另外五星是個非常崇尚人性化管理的企業，進入后確實能夠感受的到。幾個總裁都非常平易近人，比較有親和力，事業心都比較強。總部的領導、同事們都比較好說話，辦公區也是敞開的，總體而言工作氛圍還是比較好的。

　　還有很多看不見的變化在持續的發生，我想隨著時間的流逝，最終可以在門店上反映這些變化，但是從百思買進入后，我們得出的一致的結論是，國外的企業的確是比較崇尚務實的。百思買的作風一貫比較低調，但是做事的作風非常務實，和國內的企業有很大的區別，我想這是能夠成為大規模企業的一種風范，值得中國的企業借鑒學習。

　　拐點——上海百思買開業的前前后后

　　上海百思買的開業，無疑是這一年中的一個拐點。圍繞著這個開業過程，各個方面都給予了充分的關注，百思買到底是什么樣子，大家以前都只是聽說過，而百思買上海店的開業，使得所有的同行可以近距離的來觀察百思買。對研究國外的消費電子連鎖行業，無疑是一個樣板。

　　作為百思買的合作伙伴，五星在百思買的開業過程中給予了相當大的幫助，我記得當時五星基本調集了各個部門的精英去上海，幫助百思買開業。客觀的評價，百思買剛開始到上海開店的時候，確實存在部分的水土不服、語言障礙，開店過程中的確遇到了不少困難，在這個過程中，五星的幫助是必不可少的。開業后，大家也看到了，百思買的商品陳列、布局、體驗效果，確實和國內的連鎖大不相同。記得當時汪總每次開會說的最多的，對我印象最深的話是：現在有這么好的學習機會，別人想看都沒有，我們一定要好好珍惜，認真學習。

　　對于百思買的中國第一店，百思買是下了大本錢的，坊間有很多議論，這里也不一一重述了。我覺得對五星最大的影響是什么？客戶漸漸會發現，在五星的門店中，會逐漸融入一些百思買的元素。這些元素，包括客戶體驗、包括商品的布局和陳列、包括一些微觀的零售技術，都會反映在五星的門店中，最終給中國消費者帶來本土連鎖和國際連鎖優勢相結合的一種服務。

　　當然，百思買的商品結構和國內家電連鎖的商品結構有些不同，這個也是人所共知的。百思買以消費電子類產品為主，而國內的家電連鎖主要仍以大家電為主，因此，在國內，百思買的競爭對手應該還包括宏圖三胞此類的3C類連鎖。這是由于北美市場的條件和中國市場的條件決定的。由于其商品的品類、組合結構和國內的家電連鎖不同，所以百思買的確毛利較高，同時門店的布局、陳列、體驗都和國內的家電連鎖有很大的差別。

　　至于對百思買的門店銷售情況、以及不斷調整的經營方向，經常看到有不少相關的評論發表。筆者個人認為，對于百思買這樣的超級航母而言，上海第一店實際是一個中國的試驗田，投資有沒有產出、經營方向變一變、嘗試一下新的經營模式、感受一下中國消費者都無可厚非。百思買在中國蟄伏了三年，才開了一個店，其開店的過程是非常謹慎的。說到底，還是一個在探索經營模式的階段。探索過程中經常有些變化是正常的。任何事情都有一個過程，即使是世界第一，在中國市場也是一個樣子，要從零開始做起。總的說來，百思買的新店給我們都有了至少是感官上的直接沖擊：原來百思買是這個樣子經營家電連鎖。

　　上海百思買的開業是個真正的拐點，消費電子行業的這個巨人的腳步正式駐足中國了。從這個過程中，所有中國的家電連鎖應該都可以學習到不少東西，這個影響將會非常深遠。

　　持續——競爭與變革

　　一年來，五星實際變化的腳步從來沒有停止。企業的變革是個持續的過程，五星在積蓄力量尋求突破。

　　在關閉了一系列的流血店后，五星深刻意識到門店運營質量的重要性。百思買25%的毛利率令整個中國家電連鎖業汗顏。在整個06年下半年，五星的改進都是圍繞著提升門店運營質量進行的。從外表上，目前還看不出任何大的變化，但是五星的許多工程都在緊鑼密鼓的進行。面對競爭，五星準備拿出自己特有的武器，至于具體變化，我們拭目以待。

　　同樣在求變，國美和蘇寧都紛紛有了自己的選擇。經過前兩年缺錢的年代，目前家電連鎖已經懂得如何利用資本市場來進行籌集資金了，現在大家都不缺錢了。蘇寧在信息化上和SAP進行了合作，國美宣布要進行精細化的改造，改善廠商關系。大家開始了新一輪的競爭旅程，不過此輪競爭不是貼身肉搏，雖然熱熱鬧鬧，但也風平浪靜。
　　
　　我們認為，目前在中國，家電連鎖努力的方向還是要依靠以下幾個核心的方面：

　　(1)提高服務質量，維持客戶關系，從而拉動銷量；
　　
　　(2)縮短庫存周期，優化庫存結構，加快資本流動，從而使得整體利潤率得到提高；

　　(3)開拓商品組合，增加關聯消費和毛利；

　　(4)維持良好的廠商關系，爭取上游資源的支持；

　　(5)減少運營成本，減少過程浪費，降低內耗；

　　(6)合理利用資本市場。

　　前路——五星的道路

　　合資后，五星的天平上增添了許多籌碼，這包括資金、零售技術、規模優勢、人性化管理等等要素。不可諱言，這些要素中，除了資金外，其他的競爭優勢的要轉化為競爭力還要靠時間來檢驗。但是總結起來，筆者認為有幾點還是非常有必要談一下的。

　　首先，合資后，五星的管理層基本上沒有任何大的人事變化，仍然由五星的團隊在進行操盤，百思買作為一個戰略投資者而存在，五星的高管團隊仍然掌舵這條巨輪。這對百思買和五星都是一個最好的、最明智的選擇。事實證明，五星的變革是一個自身的變革，在這個過程中，融合不流血，內耗被降低至了最低。

　　其次，五星的所有門店在發生可喜的變化，在07年的春節、五一的銷售中，其所有的分部基本上都獲得了大豐收，五一促銷中許多門店在3天內基本上就完成了五一一周的銷售，給人以發展的信心。

　　第三，五星的改進是一個持續的過程，從各個方面都可以看出來，競爭力的體現就在于微觀的持續改進，這些改進尚需要時間來體現。

　　第四，此輪的變革已經牽動了行業的洗牌，將會對行業產生長期的深遠影響。

　　當然，五星自身也存在一些問題，對五星來說，問題主要體現在以下一些方面：

　　(1)合資不僅解決了資金的問題，同時也帶來了非常多、非常好的零售技術，那么如何快速、有效、有選擇的吸收這些零售技術(例如商品布局、品類管理、綜合毛利提升等等)，則是一個非常大的考驗，顯然，上海百思買已經證明了一點，國外的東西不能原封不動的照搬到中國，必須“中國化”后才能夠應用，學習和融合將是一個持續的過程；

　　(2)客戶的問題。百思買是非常重視客戶的，但是中國消費者的定義是非常復雜的，這和不斷發展的中國社會大環境有很大的關系。目前各大連鎖都在爭打客戶牌，而客戶戰略本身是一個長期過程，如何實施自己的客戶戰略，將對五星是一個考驗。在這些方面，五星在努力改善，并進行嘗試。

　　(3)規模的問題。目前五星的門店數量和國美、蘇寧尚有不少的差距，門店的規模并不是短時間內能夠解決的問題。當然隨著供應商市場開始反擊，規模效應也許會逐漸縮減。同時，大家也已經意識到，“強和大”不是一個范疇的問題，永樂就證明了這一點，企業最終還是經濟效益說話。但是五星必須追趕，才能夠解決這個差距，這將是一個長期的問題和一個漫長的過程。

　　以上是個人感受，不代表公司觀點。不當之處，請各位讀者批評斧正。
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