世界最大的零售商沃爾瑪于2007年2月27日低調宣布購買中國好又多商業(yè)發(fā)展有限公司(Bounteous Company Ltd.)35%的股權，該公司正是全權運營中國以百零一家好又多超市的經營者。全部金額涉及十億美元，被譽為“中國零售業(yè)的第一大并購案”，但此次沃爾瑪收購的是好又多35%的股權，而并非傳聞所涉及的三十一家直營門店。意料之中的是，從“收購盈利門店”到“收購股權”，沃爾瑪以“以退為進”的方式使其“漸進式策略”得到繼續(xù)延伸。

　　好又多商業(yè)發(fā)展有限公司是臺灣誠達集團在大陸投資的子公司，從1996年進入大陸市場以來，一直從事連鎖超市經營。目前好又多旗下擁有連鎖超市門店一百零一家，其中直營店三十一家，主要分布在十六個省的三十四個城市，網點資源比較豐富；同時在廣州、成都、廈門、上海等城市具有較大的市場份額；2005年營業(yè)收入達到一百三十二億元，在中國連鎖企業(yè)中排名十五位。

　　沃爾瑪與好又多的傳聞已有三年之久，卻一直毫無進展。直至06年10月，傳聞聲稱沃爾瑪將會出資十億美元分批、整體收購好又多中國所有門店，其中首期將會收購好又多三十一家直營門店；未來三年內，將會完成好又多百余家店面的整體收購。然而直到筆者撰寫2006年中國零售業(yè)年度總結之際，這樣的傳言仍然只能是傳言。

　　令人意外的是，此次沃爾瑪收購的是好又多35%的股權，而并非傳聞所涉及的三十一家直營門店。同時，未來三年，好又多方面對非直營店的產權進行清理、門店整改，清理整改完成后，沃爾瑪將會增持至控股或100%收購。

　　“漸進式策略”對于沃爾瑪來說，至少有三個方面的優(yōu)勢好又多主要股東誠達集團是首批到大陸投資的臺企，投資總額現已超過20億美元，主要集中在塑膠、電子等行業(yè)，投資好又多超市只是其中的一個多元化產業(yè)，從一開始就注定了其結局；此外，為了搶占網點資源，好又多在大陸的擴張異常迅速，但門店盈利狀況卻并不理想，以至門店產權復雜、資金鏈緊張、零供關系不良等問題。“套現”只是時間的早晚。

　　好又多賣的對象主要取決于賣的方式。對于眾多潛在買家來說，一百零一家門店既是一塊垂涎三尺的肥肉，又是一塊燙手的山芋；好又多自身對此再清楚不過，唯有整體出售才能賣出一個好價格，否則部分虧損門店則變得毫無價值。因此只要是愿意整體收購好又多的潛在買家都是其賣的對象。

　　沃爾瑪前期提出第一階段只是收購好又多三十一家直營店，而這是好又多最優(yōu)良的資產，剩下的門店將會使好又多陷入進退維谷的境地，最終的結果只能使雙方陷入談判的僵局。

　　如今的結果，看似沃爾瑪做出了巨大的讓步，事實上沃爾瑪使用了“以退為進”的策略。該策略既是其“漸進式策略”的延伸，同時又保證了“進可攻，退可守”。主要體現在三個方面：

　　可進可退優(yōu)勢

　　首先竟然好又多不愿單獨出售狀況好的門店、沃爾瑪又不可能收購產權不清的門店，那么不提收購門店，以收購股權的方式同樣可以達到終極目的，至少可以保證好又多不可能落入他人之手。

　　好又多必須對其非直營店的產權進行清理、整改，清理整改完成后，沃爾瑪才會增持至控股或100%收購。這里包含了兩層意思，首先好又多的整改成果必須得到沃爾瑪的認可，其次沃爾瑪可能全部收購，也有可能只是增持到控股。

　　沃爾瑪第一階段只是收購了好又多35%的股權，后續(xù)收購期有三年之久，如果出現意外，沃爾瑪即使退出也不至于遭受太大的損失。

　　資金、時間優(yōu)勢

　　沃爾瑪在本次收購中，占據了資金和時間的優(yōu)勢。

　　資金上，好又多一開始在海外標價出售，估價可達20億美元，如今就算完成全部收購，業(yè)內人士估計沃爾瑪付出的總金額也就十余億美元。沃爾瑪第一階段收購好又多35%的股權，據悉收購金額約兩億美元，按照這樣的比例估算，好又多全部交易價格才不到六億美元。總之，不論后期結果發(fā)展如何，沃爾瑪以2億美元獲得好又多三分之一以上的股權，占到了資金上的優(yōu)勢。

　　時間上，沃爾瑪獲得了35%的股權，暫時至少可以穩(wěn)住好又多，但在外界看來，好又多已經貼上了沃爾瑪的標簽，以后除了賣給沃爾瑪，好又多是不可能再賣與他人；更有甚者，只要好又多一天不整改到沃爾瑪收購的要求，沃爾瑪就不會履行其收購剩余股份的義務，時間一久，好又多是不賣也得賣給沃爾瑪，至于后期的交易金額，恐怕還有得商量。

　　資源共享優(yōu)勢

　　近年來，沃爾瑪在亞洲市場的情形不容樂觀，先后退出日本、韓國、印尼、香港等市場，中國市場的巨大潛力和高速發(fā)展使之成為沃爾瑪在亞洲市場成敗的關鍵。但沃爾瑪進入中國市場十年以來，由于過于謹慎和呆板，錯失許多的發(fā)展良機。截至2007年年初，其在中國市場擁有門店七十三家，其中六十八家購物廣場、三家山姆會員店和兩家社區(qū)店，這一數據遠遠低于其競爭宿敵家樂福在中國的九十三家門店。加之零售業(yè)的優(yōu)質網點資源日益稀缺，使得沃爾瑪在中國市場乃至亞洲市場的戰(zhàn)略目標實現顯得遙遙無期。如今沃爾瑪通過并購好又多，使之在中國市場能夠與好又多實現資源共享，實現跨越式發(fā)展。

　　好又多能夠為其帶來的資源共享優(yōu)勢主要體現在：

　　門店資源優(yōu)勢。盡管沃爾瑪在中國市場擁有門店達73家，但其在分布上卻呈不合理狀。玉溪、揚州、晉江等二、三線城市已經進入，反而在北京、上海等中心城市則才剛剛起步，廣州市場更是至今尚未進入。并購好又多后，沃爾瑪將會獲得大量的門店資源。以廣州為例，雖然沃爾瑪尚未有店面，但好又多卻擁有十余家店面，并且在廣州市場占據了市場第一的位置，正好彌補了沃爾瑪門店的不合理分布。

　　供應商資源優(yōu)勢。據相關資料統(tǒng)計，沃爾瑪在中國市場的年采購量大約在兩百億美元左右，并以20%的速度在增長，是中國的第七大貿易伙伴。而好又多在中國市場擁有一百零一家門店，其背后擁有一支強大的供應商團隊來支撐，作為企業(yè)的商業(yè)機密，好又多很大一部分供應商資源是沃爾瑪夢寐以求的，二者合并所帶來的供應商資源共享效益將是巨大的。

　　信息、物流資源優(yōu)勢。沃爾瑪作為享譽全球的零售巨頭，其先進的信息系統(tǒng)和物流配送同樣名滿世界。但在中國市場，由于長期以來沃爾瑪門店數量不能形成規(guī)模，以至于其信息系統(tǒng)和高效物流尚不能發(fā)揮其功能的十分之一。并購好又多門店后，沃爾瑪門店數量將達近兩百家，其信息系統(tǒng)和高效物流配送體系將凸現其強大功能。

　　市場運作優(yōu)勢。長期以來，沃爾瑪經常被業(yè)內人士用于家樂福相比較，以凸現沃爾瑪對中國市場“本土化”程度不夠，操作手法過于謹慎，缺乏靈活手段。與此相反，十余年來，好又多在大陸的市場的發(fā)展經驗可用“機智靈活、八面逢緣”幾個字來形容。二者的合作一定程度上可為沃爾瑪帶來更多的市場運作啟示。

　　盡管在這一場收購中，相對于好又多，沃爾瑪已經獲得了一系列的暗藏優(yōu)勢。如果運用得當，中國零售市場的格局必將因此而發(fā)生重大的變化。然而帶給沃爾瑪的風險也不容忽視。

　　首先，經營模式差異。相對于中國零售企業(yè)向上游供應商索取利潤的普遍經營模式，沃爾瑪一貫堅持薄利多銷、獲取進銷差價利潤的做法。沃爾瑪與好又多必然面臨經營模式差異上的整合。此乃風險之一。

　　其次，企業(yè)文化差異。沃爾瑪以崇尚工業(yè)流水線式的企業(yè)文化著稱，而好又多的企業(yè)文化則更具有中國特有的人情味和靈活性。二者在企業(yè)文化方面的整合乃沃爾瑪可能面臨的風險之二。

　　最后，不確定性因素。沃爾瑪在未來三年內需要收購好又多進行產權清理、門店整改的非直營店。　期間可能面臨太多的不確性風險。全面收購后，沃爾瑪需要面臨對好又多門店的整合，能否實現盈利，能否實現其在中國市場的戰(zhàn)略規(guī)劃，這一切都是其可能的面臨風險。