新年伊始，沃爾瑪與好又多的這一場“馬拉松式的愛情”終于結出了“青澀的果實”，盡管這樣的“果實”尚顯稚嫩，因為距離最終的“收獲季節(jié)”還有太多的不確定性因素。但值得欣慰的是：沃爾瑪這位出身豪門的貴公子，已經不再糾纏于好又多這個灰姑娘過去的歷史上，一顆碩大的“訂婚鉆戒”已然套在了好又多姑娘的“芊芊玉指”上，奪目的光芒足以掩蓋眾多傾心于貴公子沃爾瑪的“零售美女們”失望的表情。

　　2007年2月27日，顯然這個日子的挑選也頗費苦心。值此新春佳節(jié)，大多數的觀眾尚沉浸于新春余溫中，無暇顧及左右。世界最大的零售商沃爾瑪低調宣布購買中國好又多商業(yè)發(fā)展有限公司(Bounteous Company Ltd.)35%的股權，該公司正是全權運營中國大陸101家好又多超市的經營者。

　　盡管有著精心挑選的日子，但全部金額涉及10億美元，被譽為“中國零售業(yè)的第一大并購案”還是引起了業(yè)界的眾多關注。除此之外，還有三個方面的原因：其一、筆者曾經多次對媒體指出:好又多勢必會賣，問題關鍵在于賣的時間、對象和價格；其二、好又多之所以長時間叫賣不成功，關鍵在于其希望能夠整體出售。因此，無論是沃爾瑪還是家樂福，甚至中國聯(lián)華，一旦收購好又多，將會徹底改變中國零售業(yè)現有格局；其三、世界零售巨頭沃爾瑪長期稱霸于零售業(yè)，但其在中國市場卻經歷了“十年落后的尷尬”，此番并購標志著沃爾瑪在中國市場的戰(zhàn)略出現了重大轉折。

　　好又多商業(yè)發(fā)展有限公司是臺灣誠達集團在大陸投資的子公司，從1996年進入大陸市場以來，一直從事連鎖超市經營。目前好又多旗下?lián)碛羞B鎖超市門店101家，其中直營店31家，主要分布在16個省的34個城市，網點資源比較豐富；同時在廣州、成都、廈門、上海等城市具有較大的市場份額；2005年營業(yè)收入達到132億元，在中國連鎖企業(yè)中排名15位。

　　但如此一個光彩奪目的美麗“姑娘”，也并非一如外表般的光鮮。

　　由于一心想嫁入豪門，好又多把握住先入之機，不計一切代價進行數量擴張，如今其門店數量雖然足以為傲；但在門店布局、門店產權、以及門店盈利狀況等方面卻面臨著難言之隱，以至于早在2002年就傳聞“待嫁”。因其艷麗的外表，也曾引來無數的“傾慕者”，遠有家樂福、華平基金、特易購、近有中國聯(lián)華、沃爾瑪等“豪門追求者”。一方面，由于好又多要價過高；另一方面，好又多光鮮外表下的難言歷史使得眾多追求者難以接受。

　　沃爾瑪與好又多的傳聞已有3年之久，卻一直毫無進展。直至去年10月，傳聞聲稱沃爾瑪將會出資10億美元分批、整體收購好又多中國所有門店，其中首期將會收購好又多31家直營門店；未來三年內，將會完成好又多100余家店面的整體收購。然而直到筆者撰寫2006年中國零售業(yè)年度總結之際，這樣的傳言仍然只能是傳言。

　　但這一次，傳言終于不再只是傳言。

　　沃爾瑪與好又多這場“漸近式婚姻”終于邁出了實質性的進展。雖然這樣的結合多少有點令人意外，但細心琢磨之下一切卻又在意料之中。

　　令人意外的是，此次沃爾瑪收購的是好又多35%的股權，而并非傳聞所涉及的31家直營門店。同時，未來3年，好又多方面對非直營店的產權進行清理、門店整改，清理整改完成后，沃爾瑪將會增持至控股或100%收購。

　　意料之中的是，從“收購盈利門店”到“收購股權”，沃爾瑪以“以退為進”的方式使其“漸進式策略”得到繼續(xù)延伸。本質上，灰姑娘好又多的過去歷史仍然是貴公子沃爾瑪心中一塊揮之不去的心病。

　　“漸進式策略”對于沃爾瑪來說，至少有三個方面的優(yōu)勢：

　　可進可退優(yōu)勢

　　筆者一貫認為：好又多是早晚都要賣的，關鍵在于賣的對象和賣的方式以及價格。

　　好又多主要股東誠達集團是首批到大陸投資的臺企，投資總額現已超過20億美元，主要集中在塑膠、電子等行業(yè)，投資好又多超市只是其中的一個多元化產業(yè)，從一開始就注定了其結局；此外，為了搶占網點資源，好又多在大陸的擴張異常迅速，但門店盈利狀況卻并不理想，以至門店產權復雜、資金鏈緊張、零供關系不良等問題。“套現”只是時間的早晚。

　　好又多賣的對象主要取決于賣的方式。對于眾多潛在買家來說，101家門店既是一塊垂涎三尺的肥肉，又是一塊燙手的山芋；好又多自身對此再清楚不過，唯有整體出售才能賣出一個好價格，否則部分虧損門店則變得毫無價值。因此只要是愿意整體收購好又多的潛在買家都是其賣的對象。

　　沃爾瑪前期提出第一階段只是收購好又多31家直營店，而這是好又多最優(yōu)良的資產，剩下的門店將會使好又多陷入進退維谷的境地，最終的結果只能使雙方陷入談判的僵局。

　　如今的結果，看似沃爾瑪做出了巨大的讓步，事實上沃爾瑪使用了“以退為進”的策略。該策略既是其“漸進式策略”的延伸，同時又保證了“進可攻，退可守”。主要體現在三個方面：

　　其一、竟然好又多不愿單獨出售狀況好的門店、沃爾瑪又不可能收購產權不清的門店，那么不提收購門店，以收購股權的方式同樣可以達到終極目的，至少可以保證好又多不可能落入他人之手。

　　其二、好又多必須對其非直營店的產權進行清理、整改，清理整改完成后，沃爾瑪才會增持至控股或100%收購。這里包含了兩層意思，首先好又多的整改成果必須得到沃爾瑪的認可，其次沃爾瑪可能全部收購，也有可能只是增持到控股。

　　其三、沃爾瑪第一階段只是收購了好又多35%的股權，后續(xù)收購期有三年之久，如果出現意外，沃爾瑪即使退出也不至于遭受太大的損失。

　　資金、時間優(yōu)勢

　　沃爾瑪在本次收購中，占據了資金和時間的優(yōu)勢。

　　資金上，其一、好又多一開始在海外標價出售，估價可達20億美元，如今就算完成全部收購，業(yè)內人士估計沃爾瑪付出的總金額也就10余億美元。其二、沃爾瑪第一階段收購好又多35%的股權，據悉收購金額約2億美元，按照這樣的比例估算，好又多全部交易價格才不到6億美元。總之，不論后期結果發(fā)展如何，沃爾瑪以2億美元獲得好又多1/3以上的股權，占到了資金上的優(yōu)勢。

　　時間上，沃爾瑪獲得了35%的股權，暫時至少可以穩(wěn)住好又多，但在外界看來，好又多已經貼上了沃爾瑪的標簽，以后除了賣給沃爾瑪，好又多是不可能再賣與他人；更有甚者，只要好又多一天不整改到沃爾瑪收購的要求，沃爾瑪就不會履行其收購剩余股份的義務，時間一久，好又多是不賣也得賣給沃爾瑪，至于后期的交易金額，恐怕還有得商量。

　　資源共享優(yōu)勢

　　近年來，沃爾瑪在亞洲市場的情形不容樂觀，先后退出日本、韓國、印尼、香港等市場，中國市場的巨大潛力和高速發(fā)展使之成為沃爾瑪在亞洲市場成敗的關鍵。但沃爾瑪進入中國市場十年以來，由于過于謹慎和呆板，錯失許多的發(fā)展良機。截至2007年年初，其在中國市場擁有門店73家，其中68家購物廣場、3家山姆會員店和2家社區(qū)店，這一數據遠遠低于其競爭宿敵家樂福在中國的93家門店。加之零售業(yè)的優(yōu)質網點資源日益稀缺，使得沃爾瑪在中國市場乃至亞洲市場的戰(zhàn)略目標實現顯得遙遙無期。如今沃爾瑪通過并購好又多，使之在中國市場能夠與好又多實現資源共享，實現跨越式發(fā)展。

　　好又多能夠為其帶來的資源共享優(yōu)勢主要體現在：

　　其一、門店資源優(yōu)勢。盡管沃爾瑪在中國市場擁有門店達73家，但其在分布上卻呈不合理狀。玉溪、揚州、晉江等二、三線城市已經進入，反而在北京、上海等中心城市則才剛剛起步，廣州市場更是至今尚未進入。并購好又多后，沃爾瑪將會獲得大量的門店資源。以廣州為例，雖然沃爾瑪尚未有店面，但好又多卻擁有10余家店面，并且在廣州市場占據了市場第一的位置，正好彌補了沃爾瑪門店的不合理分布。

　　其二、供應商資源優(yōu)勢。據相關資料統(tǒng)計，沃爾瑪在中國市場的年采購量大約在200億美元左右，并以20%的速度在增長，是中國的第七大貿易伙伴。而好又多在中國市場擁有101家門店，其背后擁有一支強大的供應商團隊來支撐，作為企業(yè)的商業(yè)機密，好又多很大一部分供應商資源是沃爾瑪夢寐以求的，二者合并所帶來的供應商資源共享效益將是巨大的。

　　其三、信息、物流資源優(yōu)勢。沃爾瑪作為享譽全球的零售巨頭，其先進的信息系統(tǒng)和物流配送同樣名滿世界。但在中國市場，由于長期以來沃爾瑪門店數量不能形成規(guī)模，以至于其信息系統(tǒng)和高效物流尚不能發(fā)揮其功能的十分之一。并購好又多門店后，沃爾瑪門店數量將達近200家，其信息系統(tǒng)和高效物流配送體系將凸現其強大功能。

　　其四、市場運作優(yōu)勢。長期以來，沃爾瑪經常被業(yè)內人士用于家樂福相比較，以凸現沃爾瑪對中國市場“本土化”程度不夠，操作手法過于謹慎，缺乏靈活手段。與此相反，10余年來，好又多在大陸的市場的發(fā)展經驗可用“機智靈活、八面逢緣”幾個字來形容。二者的合作一定程度上可為沃爾瑪帶來更多的市場運作啟示。

　　盡管在這一場“漸進式婚姻”中，相對于好又多，沃爾瑪已經獲得了一系列的暗藏優(yōu)勢。如果運用得當，中國零售市場的格局必將因此而發(fā)生重大的變化。但正如西方諺語所說：硬幣有兩面。“漸進式婚姻”可能給沃爾瑪帶來的風險也不容忽視：

　　首先，經營模式差異。相對于中國零售企業(yè)向上游供應商索取利潤的普遍經營模式，沃爾瑪一貫堅持薄利多銷、獲取進銷差價利潤的做法。沃爾瑪與好又多必然面臨經營模式差異上的整合。此乃風險之一。

　　其次，企業(yè)文化差異。沃爾瑪以崇尚工業(yè)流水線式的企業(yè)文化著稱，而好又多的企業(yè)文化則更具有中國特有的人情味和靈活性。二者在企業(yè)文化方面的整合乃沃爾瑪可能面臨的風險之二。

　　最后，不確定性因素。沃爾瑪在未來三年內需要收購好又多進行產權清理、門店整改的非直營店。期間可能面臨太多的不確性風險。全面收購后，沃爾瑪需要面臨對好又多門店的整合，能否實現盈利？能否實現其在中國市場的戰(zhàn)略規(guī)劃？這一切都是其可能的面臨風險。

　　“開弓難有回頭箭”，如今的沃爾瑪已不容顧左言右，瞻前顧后。唯有千里征途，始于足下；如若狹路相逢，則需要更多的勇者氣概。