永樂電器河南分公司總經理從未像今日這樣更值得期待——他擔綱永樂品牌在河南新發展的首任“國美式”總經理；他出身鄭州，曾因與河南通利鋒刃對戰成名，為國美電器征戰大江南北六年；他將引領征途迷茫的河南永樂重歸沙場，舉刀向前。他，是常城。
   
　　11月22日，國美、永樂合并為新國美集團之后，實現鵬潤、國美、永樂三品牌運作。而永樂未來的“鲇魚”角色無可避免，在和國美的同質化競爭中，永樂前景迷離。常城兩周前的到來讓這個懸念越發扣人心弦。

　　○國美“悍將”常城“殺”進永樂號令三軍

　　片段回放：“2002年1月16日（農歷二〇〇一年十二月初四）上午，鄭州市家電行業的兩只‘領頭羊’——通利和國美的工作人員發生了一場打斗，雙方上百人以武相見，木棍和磚頭亂飛，各有人員被打傷。”

　　追蹤陳年舊事，本不是媒體的個性，但常城太特殊了。
   
　　與許多人一樣，常城也自稱，當時只是一個“旁觀者”或“和平義士”。但需要注意的是，他當時任河南國美的總經理。
   
　　河南永樂留下的老員工，多是王駕宇的“通利時代”打拼出身。因此，又見到當年“板磚”開戰的常城，可謂是“舊情迸發”、心里七上八下。
   
　　“孫一丁、常城，那都是在河南與通利‘打’出來的人物，后在國美總部委以重任……”記者曾不止一次聽到通利的老員工這樣說起常城。
   
　　相互滲透發展間諜、刺探周末廣告底稿、高價收購對方總部辦公廢紙、門店張貼“敵方”核心要員及“重防人員”照片……當然還有板磚。這些頗為離奇的非理性“惡戰”，已是那個年代最值得回味的符號。
   
　　殊不知，在出手通利的那年，孫一丁代表國美曾數次投來“橄欖枝”。“通利因戰國美成長，更因戰國美而存留氣節”。為了讓征戰多年的將士們留個安身之所，王駕宇憑著那剛烈，最終祭出了橙黃的“永樂旗”。
   
　　不料轉眼三年，“悍將”常城再次出現，還坐上了河南永樂的“將椅”，號令三軍，該算是與世事開了一個最大的玩笑。通利舊臣必然心思彷徨，而常城呢，是否會以“占領者”的姿態，來定位今天的角色？
   
　　“起碼目前不賴。他一到公司就找當年留下的通利員工，和我們溝通，說當年都是各為其主，不要有心理負擔。”河南永樂的一位三朝老臣如是說。
   
　　“加速發展”、“不帶人、不裁員、心態歸零”這是常城傳達給彷徨的永樂員工的第一個“信心政策”。
   
　　常城稱，新集團既然需要實現雙品牌運作，既然需要將永樂品牌再次發展，那么“心態歸零、從頭做起”則是明智的。
   
　　面對全國老大國美，永樂不僅敢與其正面交鋒，并茁壯成長為中國家電連鎖業第三位連鎖架構。而永樂這支隊伍，常城在2002年與其打交道的時候就喜歡上了，這支能打硬仗的隊伍留下的都是精英，又何必去大費周折地“洗腦”、調整，那沒有意義。
   
　　常城要做的，就是把6年錘煉的“國美經驗”結合永樂優秀的文化，將永樂品牌在河南市場再次打出“擴大份額、提升贏利能力”的高潮。而河南國美也在做同樣的事，這才能為實現“1+1>2”創造機會。

　　○永樂在未來還要扮演“鲇魚”，仍是國美門店的直接競爭對手

　　片段回放：12月6日上午，河南永樂高調召集“采購會”。會場上，常城一番“新永樂、新景氣”的“慷慨激昂”之后，將大把大把的“銀子”，瀟灑地給了在場的20多個廠家代表。臨了，還不忘瞪大了眼睛交代：“一定要更支持永樂！”

　　一個“更”字，回味悠長。
   
　　記者眼中的常城，有著濃郁的“國美主義”思想。他雖然盡可能地表現出舉止、言語上的親和力，卻也處處透出“高舉高打”的霸氣。
   
　　12月6日，河南永樂向20多個彩電廠商拋出10億元訂單，謀劃以“國美強項”的“黑電”項目刺激市場，來紀念國美版永樂的誕生。
   
　　12月9日，永樂再次召集省內所有品類數百家供應商吃了頓飯，以“常城風格”告知大家——“一定要更支持永樂”。
   
　　“在大公司合并的過程中，永樂系統的業績出現振蕩下滑。職工看不清方向，不知道今后的技術操作方向和定位，供應商對未來的走向不明朗，消費者也在媒體的宣傳下對永樂產生了懷疑。”而常城兩次熟練的“高舉高打”，迅速將永樂品牌從陰影中拉出，也為新國美
電器集團保留永樂品牌的信心，做了一次經典的射門。
   
　　但常城還必須對外界的揣測和疑惑給予解答：該如何理解新國美電器集團保留永樂品牌的意義。
   
　　“國美、永樂在近距離開店，會不會關掉永樂店？我可以負責任地告訴大家，這是不可能的，也是不現實的。如果永樂關了，必然有第三家進去。這樣整合的結果，就是造成整體市場份額的降低。黃老板（指黃光裕）花了幾個億，他肯定不愿意資源越整合越少。”
   
　　常城稱，既然中國家電業未來發展的主旋律是競爭，就需要圍繞競爭來制定企業的發展策略。所以對永樂目前來說，只有開店計劃，沒有關店計劃。
   
　　新國美電器集團制定了鵬潤、永樂、國美三品牌運作戰略規劃，三者將各自擁有獨立的運作體系。這是一個由競爭到競合的過程，也是新國美電器集團多品牌運營的美好遠景。而國美與永樂，今后將同時享用集團總部分配的優勢資源，在全國12個區域內，實行獨立運
作、獨立經營、獨立核算、獨立拓展、共同促進。
   
　　換句話說，永樂仍將是國美門店的直接競爭對手，這就是永樂在未來所要扮演的“鲇魚”角色。
   
　　常城登場，首先拿平板電視來做文章。誰都明白，“黑電”板塊國美門店發展相對強勢，在臨近“雙節”彩電銷售的黃金時期，常城號稱“差異化”手段，但實質是用“國美式”的手腕擺了河南國美一刀，不知河南國美總經理戴彪生會作何感想。
   
　　“永樂沖擊年關的呼聲搶先發出來，首先是告訴市場永樂的品牌在復活。其次是告訴國美門店，需要警惕自己的業績指標。”常城的策略緊跟“老板”的思想，“兩個人賽跑，總比一個人跑得快。”
   
　　另據了解，新國美電器集團每年操控的中央采購占總采購量的20%左右，另外八成的采購權，就在各區域永樂、國美分公司的手中。如不是永樂在年關搶先占有上游資源，蘇寧、五星沒有給予國美足夠的壓力，國美門店仍會認為自己做得很好。
   
　　“兩個鏈條各有各的考核標準和要求，也就不存在誰去依附誰，都要拼命地發展自身品牌和市場份額”。常城如此用心良苦叮囑供應商“一定要更支持永樂”，也就不難理解了。

　　○合并前國美永樂都想“干掉對方”，合并后誰能爭得最大話語權？   
   
　　在新國美集團有獨立番號的永樂，將在12個區域市場上與國美遞進發展。彰顯出老板黃光裕操控資本的能力、掌控競爭節奏的精明、對資本追利性的深刻領悟。
   
　　永樂與國美既是競爭體，又是合作體。在雙品牌競爭之中，必然是對市場其余的競爭對手施加更大的壓力。正如常城說，永樂和國美同去爭食有限的上游資源，受排擠的難免是第三者。
   
　　但擺在世人面前的國美與永樂，能否真正實現錯位經營仍是一個謎。一旦錯位不能成功，是否也為永樂品牌退出留好了退路？
   
　　常城舉例給以答復，海爾在國美系統屬A類品牌，單是冰洗產品就有上百個型號，而國美和永樂的賣場加在一起上貨率不足一半。這是因為受到了倉儲、消費環境、賣場面積大小的限制。以此推論，中國家電市場所銷售的品牌和產品豐富度，為三大品牌逐步各有側重提供了機會。
   
　　這種說法不無道理。然而擺在永樂、國美面前的是，國內家電商品看似豐富，但各品類所涵蓋的暢銷品牌及機型，則是任何時間都會稀缺的。因此，國美和永樂實現雙品牌運作，就必然長期存在同質化競爭。
   
　　常城承認了這個問題，但他同時認為，永樂與國美之間存在的同質化競爭是一種必然現象，畢竟這種全新的模式，在中國仍是一種大膽的探索。與此同時，同質化競爭的存在雖然會有資源內耗，但并非惡性競爭。
   
　　“合并之前的幾大連鎖品牌之間，都是以 ‘干掉對手’來維護自己的最終發展。但國美、永樂合并后，轉變為競合發展，擴大國美集團市場勢力范圍是終極目標。”
   
　　“當然，這里不可回避直接競爭，誰對市場控制得好，掌控的銷售產品市場接受度高，誰就獲益更多。”常城這樣認為。
   
　　而按照河南永樂剛剛公布的2007年戰略發展綱要，預計永樂河南市場明年的銷售規模將達到22億元、門店數量40家，力爭市場占有率達到55%。
   
　　不知有心還是無意，這個數字很容易被誤解成：河南永樂將是新國美集團在河南第一品牌。這又是否會讓河南國美同仁深感不爽呢？
   
　　常城承認，戴彪生與他同樣期待擁有河南“國美&永樂”更大話語權。但正如雙品牌解決同質化競爭的問題一樣，都需要市場來考驗能力。但至少，目前永樂比國美的盤子還要大一些。
　　（東方今報 記者 楊霄 李莉）