本土連鎖零售業(yè)用十多年的時間，濃縮了西方百年的歷程，長期壓抑下的市場經(jīng)濟欲望，在短短的十幾年內(nèi)爆發(fā)并急劇發(fā)展，給企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者的價值實現(xiàn)帶來難得的機會，也是本土現(xiàn)代連鎖商業(yè)快速掀起的歷史性機遇。

　　短短的十幾年時間里，世界商業(yè)巨頭和“精英們”在這里交匯；各種業(yè)態(tài)、理念、模式、方法與手段，在這片土地上馳騁；本土、合資、外資企業(yè)；“土鱉”、“洋龜”、“海歸”；土辦法、洋管理、土洋混合，在這片土地上激烈較量。中國有史來積累并形成的“經(jīng)商之道”受到了嚴峻挑戰(zhàn)。

　　新一代企業(yè)領(lǐng)袖們采取學習、考察、引進、模仿，在“戰(zhàn)爭中學戰(zhàn)爭”，至今已涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀的企業(yè)家，從中煉就并鑒別了他們的品行、能力與價值。

　　中國發(fā)展當量大，速度快，影響變化的因素多，本土的零售發(fā)展象一個謎，西方先進的現(xiàn)代理論和經(jīng)驗在本土面前未必完全奏效、地區(qū)文化差異的經(jīng)驗在不同地區(qū)也不管用、成功的經(jīng)驗在企業(yè)發(fā)展的不同階段也失效，它的發(fā)展軌跡詭秘。

　　世界商業(yè)巨頭在中國全面滲透，網(wǎng)點密布，競爭慘烈，爭奪資源從大中型城市開始轉(zhuǎn)向中小城市，明里暗里的爭奪無所不在。綜觀中國商業(yè)，這個過程對本土商業(yè)是禍？是福？它的軌跡和規(guī)律又會如何？

　　西方講究企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、規(guī)范和方法；成功的本土企業(yè)更注重人文、精神、道義和領(lǐng)袖特質(zhì)在企業(yè)發(fā)展中的作用。

　　在未來一個漫長的歷史時期，本土企業(yè)的領(lǐng)袖特質(zhì)和其所倡導的管理模式、用人之道，都將是第一要素。本人經(jīng)歷和目睹了我國現(xiàn)代商業(yè)所走過的這段歷史，根據(jù)有限的認識和專業(yè)視角，試圖梳理一下所熟悉的企業(yè)特點和有關(guān)的代表人物，在這段時期所主導的企業(yè)和所發(fā)生的現(xiàn)象，嘗試探尋其中的規(guī)律，以供借鑒。

　　一、 十多年來我國一些連鎖企業(yè)的成長脈絡

　　我國本土的第一個連鎖超市企業(yè)起于東莞的美佳超市，第一個準許的外商零售企業(yè)是日本八佰伴，繼而，標超、便利、大賣場、折扣、MALL、等各類專賣連鎖企業(yè)，先后涌現(xiàn)并快速遍布中國大地。
十幾年來，幾乎所有的企業(yè)都在生存壓力下，不斷調(diào)整和尋求突破的亞健康狀態(tài)下發(fā)展，優(yōu)良的企業(yè)特點都相近，領(lǐng)頭羊、團隊、企業(yè)文化、社會資源的良性互動等，區(qū)域性企業(yè)仍處于儲蓄能量，低調(diào)、默默地前行中。

　　更多的已在過程中成了“先烈”，成了惋惜的案例。連鎖企業(yè)失敗的最后表現(xiàn)是資金鏈的斷裂，供應商哄搶商品而告終，結(jié)果總是歸罪于管理失誤、經(jīng)營不力、用人不當?shù)龋�而其背后的因素眾多，這些因素往往源于初創(chuàng)者的容易被人忽視某種“基因”，隨之埋藏在企業(yè)的機體中，其作用隨企業(yè)的發(fā)展而放大，直到悲劇產(chǎn)生。

　　“成也蕭何、敗也蕭何”，這類人往往是階段性的成功而自我神化、自命商業(yè)天才。最后斷送在連自己也沒完全搞明白的原因中，有的還在苦苦掙扎試圖嘗試自己未了的能力證明、有的在外資大勢“入侵”的當今，茫然無措、有的已經(jīng)回歸平和與平常、有的仍在混濁中煎熬。

　　本土商業(yè)的抗爭和較量還僅僅是序幕。在未來漫長的歷史中，領(lǐng)袖特質(zhì)在本土商業(yè)的抗爭和較量中還將演繹著本土文化的功力和決定作用。

　　靈魂人物所形成相似的企業(yè)群體性格——杭州“家友”

　　地處杭州的原“家友”超市，后以1：4.6的比例轉(zhuǎn)讓并加入上海聯(lián)華，現(xiàn)更名為浙江聯(lián)華。就短短的十年發(fā)展史，年營業(yè)額從1個億到46億多，至今仍是聯(lián)華大家庭中的主要利潤來源的骨干企業(yè)。

　　靈魂人物蔡蘭英，有很強的事業(yè)心、責任感和大局觀；她視野開闊、感悟力強、正直義氣、性格剛烈、業(yè)務熟悉、洞察敏銳、沉穩(wěn)果斷。關(guān)鍵人物的品質(zhì)和品格影響并形成了具有相同性格的企業(yè)文化，帶出了一批批善戰(zhàn)、正氣、朝氣、創(chuàng)新、學習型的有現(xiàn)代意識的年輕管理團隊。通過幾任班子的相繼努力，乃至班子的更替，這種基因仍不斷延續(xù)并加強。首腦是關(guān)鍵、團隊是軀干、文化是靈魂、現(xiàn)代科技和管理是手段的成功典范——是靈魂人物某種基因的使然。類似的案例很多，如北京的欒茂茹成就“翠微”的業(yè)績、王學英造就“海拉爾友誼”的神話，還有早期北京超市發(fā)的李秀珍等在不同的歷史時期他們都有很多相像之處，是中國的一代精英。

　　“工農(nóng)紅軍”模式的成功——上海“可的”

　　早期為解決下崗工人而設置的上海可的便利企業(yè)，從十年前的幾十家發(fā)展到如今的1300多家門店，年營業(yè)30多億，為數(shù)不多且盈利的，跨區(qū)域的全國性便利典范企業(yè)。

　　總經(jīng)理邱源昶有對事業(yè)的熱愛、對新事物的敏感和勇于嘗試創(chuàng)新；他執(zhí)著堅韌、做事低調(diào)、為人誠懇、不計私利、觀念超前、算度精準、不忘念恩；善于團結(jié)、調(diào)動和與企業(yè)內(nèi)外資源形成互補、互動和互利的良性循環(huán)格局。他深刻理解便利連鎖發(fā)展依賴IT應用性命相關(guān)的本質(zhì)意義，從“胖總部瘦門店”的管理理論開始，不斷結(jié)合IT在總部、門店、物流和下屬各分公司在管理、經(jīng)營、人事、財務等全方位的價值創(chuàng)新應用，實現(xiàn)了企業(yè)的全程和全員IT化。

　　去年參加“可的”年終表彰大會時，所看到的情景，使我猛然發(fā)現(xiàn)這是“一只狼和一群羊的成功模式”，使我浮現(xiàn)起當年部隊將領(lǐng)和工農(nóng)紅軍的成功故事。是依賴IT實現(xiàn)龐大松散群體的“軍事指揮和控管”能力的典范。沒有太多高學歷群體的這個成功案例，與有些集聚高學歷、“海歸”成災的、甚至直接崇拜和空降“洋人”，并始終于困惑中的企業(yè)相比較，又讓人有什么想法呢？

　　這個案例給我們多了一個啟迪：現(xiàn)代零售業(yè)需要怎樣的人才，人才該如何培養(yǎng)、評價、選擇和發(fā)揮作用呢？

　　“西方的科學規(guī)范”與晉商文化的一回較量——“美特好”

　　位于山西太原，以經(jīng)營大賣場為主的大型連鎖企業(yè)——“美特好”，幾年來的高速發(fā)展成長為當?shù)刈顑?yōu)秀的連鎖經(jīng)營企業(yè)，年營業(yè)額超過10億，當年朱镕基總理考察美特好，給予很好的評價，今年8月薄熙來部長也專訪美特好共討晉商文化。

　　04年，在距離“美特好”一大賣場200米左右的地方，沃爾瑪開設了山西太原店，其規(guī)模、裝修和規(guī)范程度，大有山雨欲來壓垮“美特好”的態(tài)勢，讓人擔心。一年下來，美特好的營業(yè)額反而增長25%，各項經(jīng)營指標都得到長足增長并優(yōu)于沃爾瑪。無論是資金實力、行業(yè)經(jīng)驗、人才素質(zhì)、管理規(guī)范和信息能力，這兩個企業(yè)都不在一個水平上，那又是什么力量于無形較量呢？是暫時或偶然呢？

　　創(chuàng)始人儲德群于從省電力機關(guān)下海，從零開始義無反顧投身商業(yè)，其骨子里的對待員工、供應商和消費者的這種醇厚本土晉商之道，在相應文化群體土壤里發(fā)酵，形成大眾內(nèi)心的接受、認同和依賴；天性的市場營銷與感悟力、對連鎖零售事業(yè)的熱愛甚至癡狂；樂于在任何場合表達與灌輸自己的觀點、講情義、對待生活的樂觀、對待工作的激情和團隊的個人魅力，創(chuàng)始人與生俱來源于本土的那種——晉商魂，形成了企業(yè)、員工與供應商的關(guān)系已超越了雇傭和買賣的“命運相連的魚水關(guān)系”，形成共同維護和創(chuàng)造消費者價值的群體意識，從而，各利益體獲得生存和發(fā)展空間（曾經(jīng)有消費者遇到疾病首先求助于“美特好”，而非先120的現(xiàn)象，譽為團體的價值和榮耀）。

　　在他的帶領(lǐng)下經(jīng)過多年的拼搏，形成按照某種利益平衡與制約的潛規(guī)則，構(gòu)筑了共同利益不可侵犯的“銅墻鐵壁”。經(jīng)營活動、精細運作是滲透到供應商一同參與的整個機體的每個行為細胞中。商品、進貨，促銷與價格競爭的挑起和抗爭等都是由供應商發(fā)起。這種利益和性命相關(guān)的精細化與反應速度，遠比規(guī)范意義上的自上而下的管控運作更及時、精準和有效。

　　沃爾瑪?shù)纫匀�球供應鏈等能力為著稱的競爭力，其經(jīng)營與管理，是杜絕合作者的情感、利益和“關(guān)系”的機械、科學與規(guī)范。而，本土傳統(tǒng)分銷代理體系，每個階層靠維系和維護其地盤，而獲得自己的生存空間。供應商深知，只要以全球供應鏈為準則的外資企業(yè)在本土獲得主導地位，那將是他們的末日之時；員工都明白，外資的成功之日就是他的下崗失業(yè)或失去應得利益空間之時（素質(zhì)評價距離、外資企業(yè)利益最大化的精確、嚴格、規(guī)范，您是被計算、盤剝和預定的）。

　　某種文化所維系的價值準則與群體命運的抗爭現(xiàn)象，已經(jīng)不再是一個簡單的利益和商業(yè)模式了。因此，在美特好出現(xiàn)了供應商出資共同抗爭和制約當?shù)匚譅柆數(shù)膲蚜椰F(xiàn)象。

　　這個案例不禁使人聯(lián)想起，DELL以網(wǎng)絡為手段的直銷——經(jīng)典案例，在中國也將需要“改良”，并遵循本土的分銷價值體系，才現(xiàn)實和有效。

　　科學和規(guī)范是舶來的，文化是本土的。

　　科學與規(guī)范易于復制和傳承，當“環(huán)境和土壤”相適應時，“入侵者”就直驅(qū)而入， 沃爾瑪在不同地區(qū)的不同結(jié)果足以佐證。

　　遵循文化是本土零售業(yè)抗爭獲勝的現(xiàn)實利器——美特好現(xiàn)象。

　　如今美特好開始向內(nèi)蒙古、天津等地進軍的時候，我為此而擔憂……。文化現(xiàn)象的復制顯得困難，也可能因此，本土模式不易復制、難以繼承、更難遠征。

　　“共生共贏”到達命運相連的群體依存關(guān)系——“美宜佳”

　　員工越多管理越難、零售企業(yè)管理難、便利企業(yè)的管理更難、加盟管理難上加難。管理企業(yè)，西方講規(guī)范，東方講文化。7-11是便利企業(yè)東西方管理理論結(jié)合的典范，也是國人爭先仿效的樣板。但有人只學之“形”，而東莞美宜佳則學之“神”，學之“神”是需要經(jīng)歷磨難才能悟到的。要談美宜佳，須先美佳超市。

　　美佳“虎門”一店，開創(chuàng)了中國超市歷史紀元，董事長葉志堅也被譽為中國超市第一人。在供需顛倒的90年代初，抓住了時機，要想“不發(fā)”都難，企業(yè)的發(fā)展速度和大好形勢，擋不住的各種誘惑、優(yōu)越、浮躁與狂熱充滿了企業(yè)整個機體，為后來企業(yè)的市場競爭，埋下了“軟肋”的種子。回憶這段歷史，葉志堅感慨萬千，真是“天要你亡，先讓你狂”。

　　開創(chuàng)紀元不是偶然，葉董的商業(yè)天賦，在預見美佳走向的早期，辦公室主任張國衡受命另辟天地，創(chuàng)建美宜佳便利企業(yè)，后來二者合一，走出了一番新天地。

　　7-11便利企業(yè)的商業(yè)模式是：通過門店載體，為消費者提供便利服務；發(fā)展模式靠加盟；管理依賴IT實現(xiàn)全程控制。

　　不遵循某種既定模式、針對這塊土地的文化與消費習性的變遷，感知和引領(lǐng)消費需求。將一種“共生”理念和價值觀，為加盟者創(chuàng)造價值為先的，與加盟者共同創(chuàng)造消費者價值和利益分配的平衡點開始，達到消費者和加盟者廣泛認同，從而，到達命運相連的群體依存關(guān)系，這就是美宜佳學之“神”所在。

　　而后，團隊與IT應用，都將圍繞這樣的精神和理念展開一系列活動。（日本7-11就是一種西方的管理科學和東西方文化結(jié)合的產(chǎn)物，IT是手段，共同的利益是永恒的）。

　　當這個群體提供的受消費者認同的服務價值和成本的比例越低，群體的內(nèi)聚力就越大、抗爭力就越強、加盟發(fā)展和傳播速度就越快、離成功就越近。

　　明白企業(yè)的生死邏輯是客戶價值，幫助加盟者理性成熟，與競爭對手共存、共享一個產(chǎn)業(yè)的格局是美宜佳“共生共贏”的商業(yè)之道，

　　在某些地方“強權(quán)政治”比“民主政治”更有效——無錫“朝陽”

　　無錫朝陽集團，天惠超市是無錫地方性超市企業(yè)，背景是早期業(yè)內(nèi)人都稱為“丐幫”的蔬菜集團，年營業(yè)額4億，但每年也有近千萬的利潤，如果加上蔬菜和水果那就有幾千萬的利潤了。

　　企業(yè)靈魂人物張海良，寬廣的肩膀、厚實的身材，集豪氣、霸氣和匪氣一身，如果要論喝酒，那非喝出個你死我活，冬天戴著一頂黑色禮帽，有點象書中描繪的“黑道白道”都行的黑社會老大。管理絕對“強權(quán)政治”，思想超前、對新事物敏銳、做事看遠不看近、看大不看小、不計較小的得失、大氣、不吝嗇員工待遇、原則問題寸步不讓。在霸氣之余，也善于妥協(xié)、平衡和利用資源。

　　企業(yè)管理，上下絕對服從，不敢有絲毫怠慢，有問題可商量，動小腦筋不會有好結(jié)果，以生存與利益為杠桿開始達到“馴服”的平衡。

　　靈魂人物決定企業(yè)命運，與采取人治還是法治無關(guān)，類似的案例有上海農(nóng)工商超市等。非議雖非議，但在這個階段有效。這是否是中國這個歷史階段的無奈選擇或文化使然呢？

　　中國歷史上的企業(yè)是靠代代相傳，李嘉誠不也這樣嗎？

　　企業(yè)的戰(zhàn)略不是直線的，可以是集權(quán)，也可以是放權(quán)，美國是自由主義的，瑞士是福利主義的，中國是社會主義的，關(guān)鍵是符合自己的實際。

　　有時選擇“放棄”也是企業(yè)的最佳出路——浙江“慈客隆”

　　200多萬起家，幾個合伙人開始的“慈客隆”是浙江慈溪的區(qū)域性超市公司，7年的歷史，2005年的營業(yè)額近10個億。于當年的2.8億將企業(yè)轉(zhuǎn)讓給了華潤，在中國創(chuàng)造了本土零售企業(yè)作為商品交易的最高價值。

　　企業(yè)的創(chuàng)始人筱煥超，是一個十分平和、言語不多、為人真誠、關(guān)心員工（企業(yè)轉(zhuǎn)讓，許多員工都成了百萬富翁）、做事負責、供應商都說和他做生意很放心，“誠信”是他的美譽。他以師傅帶徒弟的方式來經(jīng)營這個企業(yè)和帶領(lǐng)這個團隊，他早期帶的徒弟現(xiàn)在都在企業(yè)的主要崗位上。

　　每年7月份慈客隆都召開一個工商交流大會——“楊梅節(jié)”，來溝通和審視與供應商之間存在的問題，共謀來年的發(fā)展。在會上所聽到的“贊許聲”就讓人體會到這個企業(yè)和供應商之間的“魚水”關(guān)系，也因此，在企業(yè)發(fā)展的過程中人們愿意幫他。

　　浙江是國內(nèi)外企業(yè)虎視眈眈的商家必爭之地，慈客隆雖然企業(yè)健康良性發(fā)展，但，筱總意識到，區(qū)域性企業(yè)畢竟勢單力薄，資金實力、經(jīng)營能力和發(fā)展張力都局限。

　　企業(yè)的發(fā)展，就象一個孩子的成長過程，傾注了感情和汗水，選擇“放棄”畢竟需要心靈深處的接受，筱總最后還是理性戰(zhàn)勝感情抉擇，于2005年完成了企業(yè)整體轉(zhuǎn)讓。有時選擇“放棄”，更有利于企業(yè)的延續(xù)。至今企業(yè)仍然由他負責經(jīng)營和管理，僅是身份由老板轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)人。

　　06年7月，當我再次參加楊梅節(jié)的時候，筱總和他的領(lǐng)導團隊在臺上的發(fā)言，與以往有很大的差別，他們顯得從容、大氣、視野也開闊了、流暢的語言表達、內(nèi)容的邏輯關(guān)系、用意的準確，都不是以往所能及的，這也許是一種精神解放的外在表現(xiàn)和能力釋放，到達工作是生命第一需要的境界了。

　　好人 + 好人未必能成就美好愿望

　　超市發(fā)超市公司是北京老牌的著名超市企業(yè)，有海淀區(qū)的地域和地方政府支持的優(yōu)勢，董事長李秀珍也是中國超市的第一代人，她對事業(yè)熱愛、為人誠懇、講義氣，具備女強人的所有特質(zhì)。天客隆超市在北京也是一個優(yōu)質(zhì)并具備很好發(fā)展前景的超市公司，總經(jīng)理楊啟瑞是個有理想、有現(xiàn)代意識和現(xiàn)代企業(yè)運作能力的人。

　　WTO的沖擊首先是上海、北京等大型城市，當直面外來“威脅”時，先想到聯(lián)合是力量。如果兩個公司合并，實現(xiàn)強強合作、資源共享，那么從管理成本、運作經(jīng)驗、人才調(diào)配等都將是互補互利的，通過努力爭取上市，就容易將企業(yè)做強做大。基于這個思考，兩老總通過“自由戀愛”實現(xiàn)了企業(yè)合并。
可雙方企業(yè)的理念、文化和運作方式等的差異，導致了后面一系列的矛盾和消耗。繼而，有了“大商”的參與和“物美”的介入等，鬧出啤酒瓶打破頭等媒體故事。結(jié)果事與愿違，錯失良機。

　　如今，時過境遷、歲月消磨、友誼難存、夕日難尋。

　　“企業(yè)有時不是被打死的，而是被嚇死或自我折騰死的”。美好的設計，該如何跨越文化、避免曲折、到達彼岸呢？。

　　如今兩家公司通過其他途徑，走出又一發(fā)展天地。

　　“頻繁換帥”是災難、用“空降兵”是雙刃劍

　　深圳民潤超市公司，是深圳農(nóng)產(chǎn)品上市公司的下屬企業(yè)，他具備上市公司的資金實力和農(nóng)產(chǎn)品的市場能力，企業(yè)發(fā)展最輝煌的當年，進行了大規(guī)模的收購和擴張，商業(yè)網(wǎng)點已滲透到廣東18個地市，營業(yè)額將近30億，成為當?shù)夭豢珊鲆暤膬?yōu)秀超市企業(yè)之一。

　　企業(yè)擴張過速、張力不足，問題涌現(xiàn)、領(lǐng)導著急、頻繁換將（總經(jīng)理和董事長最多的一年換兩次），空降救援、體系破壞、派系出現(xiàn)、人心不穩(wěn)、好人傷心，......，直到企業(yè)虧損甚至瀕臨......。

　　總結(jié)P&G百年興盛的兩條法則：不斷引領(lǐng)創(chuàng)新；干部自我培養(yǎng)忌諱“空降兵”。

　　如今“民潤”與外資聯(lián)姻，找到復興的機會，愿“民潤”一路走好。

　　一個喪失了歷史機遇的正確戰(zhàn)略決策

　　以房地產(chǎn)起家的上海恒大集團，創(chuàng)始人周瑞明，有個人魅力、有戰(zhàn)略眼光、有魄力、有資金、也珍惜人才。95年投資2000萬進入連鎖超市行業(yè)。（農(nóng)工商超市僅200萬起家）

　　當初，全新的行業(yè)，人才難求、如何選才、是否信人、又怎樣信人，是否有足夠的寬容、又該如何寬容……，現(xiàn)在看來都并不難明白的事，而當時就是不懂。折騰一陣、喪失了已經(jīng)抓住的歷史性機遇，卻留下了無法重來的遺憾。是否開創(chuàng)新事業(yè)都需要親自親為呢？職業(yè)人與創(chuàng)始人在何時不可錯位？

　　方向、理念、意識重要，執(zhí)行才決定結(jié)果，一個“先烈”的總結(jié)：

　　寧波南大是浙江最早的超市之一，1995年起步，用兩年多時間超市遍及寧波、象山等地，施總也被視為浙江超市開山鼻祖。

　　機遇的潮流使企業(yè)迅速膨脹。面對大量商品、資金、財富誘惑的群體，短時間內(nèi)對財富劇增的認識、心理、思想與管理的準備不足、經(jīng)驗缺乏、人才與團隊的磨合期太短，……。百萬資金鏈就使企業(yè)一夜之間消失。案例給人啟迪，也給后來者提供了機會和空間。

　　出生優(yōu)越、定位錯誤，難成大事

　　以賓館管理著稱的上海錦江集團，在我國超市發(fā)展的最佳歷史時期也介入連鎖零售行業(yè)，由于品牌和資金的優(yōu)勢，一度的發(fā)展也讓人看好。

　　賓館和超市雖同屬于服務業(yè)，可管理則是兩回事。連鎖超市本就是“苦命人”干的事，機關(guān)作風、紅頭文件換將…..怎能成事。定位錯誤將一事無成，人是這樣，看來企業(yè)也是如此。

　　家族企業(yè)有利有弊

　　在改革開放初期，日本八佰伴是第一個進入中國的外資企業(yè)，在上海成立了超市公司、浦東八佰伴和南方八佰伴等。

　　他們的國際商業(yè)視野，在一片荒天野地里建設10多萬平米的購物中心（當年在人煙稀少的地方蓋這么大的建筑誰都不看好，現(xiàn)在成為繁榮區(qū)域中心的南方購物中心，每年的利潤就達4000多萬），八佰伴在中國的發(fā)展一直被大家看好。

　　母親阿信賣菜起家的一片輝煌事情，傳給長子禾田一夫后，走出日本到新加坡、香港等地拓展，事業(yè)可謂如日中天。可就是眾所周知的，禾田一夫弟弟的“失德”，使得這個產(chǎn)業(yè)，最后倒在了自己人手里。

　　東方、特別是自主創(chuàng)業(yè)的企業(yè)用人先講忠誠，公眾、西方的企業(yè)用職業(yè)人，講能力。親人共事容易忠誠，也容易壞事。搞好了，就可以象中國的劉永好兄弟。

　　沃爾瑪?shù)目茖W與規(guī)范遭遇文化的尷尬

　　沃爾瑪從1999年開始在韓國發(fā)展。2006年，繼家樂福后，沃爾瑪也宣布以８．８２億美元轉(zhuǎn)讓給新世界公司退出韓國。

　　2005年出訪韓國，問及新世界領(lǐng)導關(guān)于沃爾瑪在韓國的困境原因時，回答是：“沃爾瑪對本土消費者需求理解的距離”。有人總結(jié)為：“有韓國政府的商業(yè)立法和政策監(jiān)管因素、國民的愛國情結(jié)、管理和人才的本土化問題”。我更相信韓國民族文化的排他性。

　　“資金再強大、管理再先進、武器再精良”，在民族文化面前那都將是蒼白無力的，僅僅是時間問題。沃爾瑪在韓國與在德國的結(jié)局一樣，在中國也并不一帆風順，是非勝負還要問時間，中國有句話：“……十年不晚”。

　　本土企業(yè)垮地域拓展需具備——“張力”

　　這種張力包括：行業(yè)知識、管理規(guī)范、文化積淀、人才培養(yǎng)、團隊合力、資金實力、IT能力和廣泛的文化包容等。

　　國內(nèi)有些大型連鎖企業(yè)，在本地還行，異地拓展，可能就沒有那么呼風喚雨了，往往是灑下黃金白銀無功而返，這樣的例子很多。

　　人們總結(jié)，上海聯(lián)華集團早期如果先采取長三角密集發(fā)展戰(zhàn)略，等時機和條件都成熟后再全國戰(zhàn)略，那么收效一定更好。

　　區(qū)域優(yōu)秀企業(yè)的第四種生存

　　區(qū)域性優(yōu)秀企業(yè)的共同特點是：他們在當?shù)氐陌l(fā)展勢頭和利潤情況都比較好；通常他們結(jié)盟團隊結(jié)構(gòu)開始、經(jīng)歷多年辛勤耕作、深刻經(jīng)歷企業(yè)小本經(jīng)營發(fā)展的艱辛和小心翼翼的成本概念；他們通達市場經(jīng)濟的地域規(guī)則、人脈關(guān)系和地方資源；他們善于感受外面世界的意識和現(xiàn)代生活的理念，引進新商品、新概念，引領(lǐng)和豐富當?shù)叵�費需求。獲得地域消費者的認同，成為區(qū)域優(yōu)秀企業(yè)。

　　他們也存在許多相同的困惑：人才嚴重不足、經(jīng)營管理粗狂（甚至有些亂）、決策隨意（靠感覺）、資金實力較弱、危機意識強烈。

　　有人預見區(qū)域企業(yè)的三條出路“一者，不堪競爭而消亡；二者，尋找合作或出讓；三者，引進人才、走出地域、向外擴張、融入資本市場”。

　　“一方水土養(yǎng)育一方人”，我國地域遼闊，東西南北的文化差異大、貧富差異更大、各地融入現(xiàn)代文明過程所表現(xiàn)的形式和速度不同。沒有一個企業(yè)能夠跨越和駕馭如此大的文化差異、沒有一種規(guī)范能適應所有。在一個比較長的階段，“入侵者”除了在大中城市“橫行”外，他們?nèi)绻麑嵭袇^(qū)域戰(zhàn)略，那將要預見一個個與生存線上的區(qū)域群體的抵抗和蠶食、那將要付出沉重的血本無歸的代價，因為商業(yè)的背后是文化的一種體現(xiàn)。

　　因此，筆者提出第四種生存法——“堅定區(qū)域戰(zhàn)略、耐住寂寞、夯實管理、培養(yǎng)團隊、做足本土、步步為營、絕不遠征”，這將可能是我國現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)受“入侵和蹂躪”后的“農(nóng)村包圍城市”的一種本土有生力量、在這個特定歷史時期的理性選擇和未來希望。

　　商業(yè)發(fā)展與地產(chǎn)與資本并行——企業(yè)的國際視野

　　地產(chǎn)商為了抬高地產(chǎn)價值，千方百計引入有實力的商業(yè)企業(yè)入住，商業(yè)往往需要渡過一個漫長虧損期，等入住人口和周邊環(huán)境的配套完善才可能走出困境。當條件成熟租金提升，商業(yè)企業(yè)又陷入新一輪的困惑。經(jīng)驗教會了人們，商業(yè)需要和地產(chǎn)一同運作，同比例增值，這樣當商業(yè)虧損時，可以得到地產(chǎn)的補償。這條經(jīng)驗幾乎適應多數(shù)商業(yè)企業(yè)借鑒。

　　百聯(lián)的MALL開始遍布全國，他的建筑單體大，容易集中兵力，憑借上海的商業(yè)文化底蘊、視野、經(jīng)驗、人才優(yōu)勢、國際人脈關(guān)系、品牌影響力、資金實力等的輻射作用，連同商業(yè)地產(chǎn)一起運作將可立于不敗之地。在臺灣、香港等東方地區(qū)這樣的案例顯為易見。

　　商業(yè)發(fā)展與地產(chǎn)與資本市場并行，是構(gòu)筑高速、大規(guī)模發(fā)展的國際視野和手法。

　　WTO，國際商業(yè)本土競爭的禍福

　　中國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟的融合隨著ＷＴＯ的加入而更趨緊密，這種國際化過程必然加速帶動國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的升級、技術(shù)進步與勞動力素質(zhì)的提升，提前將本土企業(yè)推向國際競爭的舞廳，從而加速學習和增強國際競爭意識。

　　全世界的商業(yè)巨頭，都在本土面前展示他們的商業(yè)模式、技術(shù)、方法和經(jīng)驗；通過員工傳遞給國人他們的經(jīng)商之道、管理理念和方法；又通過員工的快速流動帶給本土企業(yè)，并廣泛地影響和提升本土意識、素質(zhì)和能力。

　　德國的嚴謹、法國的浪漫、美國的技術(shù)、日本的精細，國人無需走出國門，都將就地全盤照收。

　　美國的全球供應鏈遇到本土傳統(tǒng)的分銷與物流體系而難以施展；法國的浪漫，各個門店享有自主，讓一潭水不清而有魚；德國的嚴謹要在本土盈利還需等待人文、法制與國民收入的提高；日本的擴張難免遇到一代“憤青”，國人于靜處觀察“各幫武藝”，鑒別各國的文化和商業(yè)特點。

　　在中國文化轉(zhuǎn)型期，本土企業(yè)群體在西方思維、經(jīng)濟、技術(shù)與方法的滲透過程，將演繹出，更加燦爛的，屬于中國的商業(yè)未來。

　　屢經(jīng)IT建設，心有余悸！
 
　　如果說管理能夠通過課堂的學習而成，那么大學教授一定是第一流的管理者，事實恰恰相反；精彩的管理報告，如果您得到了共鳴，那么您一定是經(jīng)歷過了，因為，管理是通過體悟和實踐出來的，否則，只是“聽聽激動、想想感動，而無法行動”。

　　當今世界變化之快，是非對錯，常常沒有案例可以比照，有時答案還在不斷變化，要靠感悟和智慧，這是最挑戰(zhàn)的地方，也是企業(yè)家的價值所在。

　　IT可以量化，而管理和經(jīng)營企業(yè)是靠體悟和實踐的，當IT牽涉的面廣、內(nèi)容多、相互關(guān)聯(lián)、時間變量、企業(yè)的不同階段，都將對IT提出要求，面對多元變量，再強的體悟能力都容易失效，因此經(jīng)歷多次再體悟再實踐IT建設就不見怪了。

　　如果，其他人為因素的作用，比如參與IT建設的決策小組判斷者的偏頗、既得權(quán)力和利益的影響等等，那么IT建設的成效就更多了幾層風險和不確定。

　　依賴IT改造企業(yè)，進行價值創(chuàng)新，這是我們追尋的目標和方向，IT滲透企業(yè)的整個運作過程，將伴隨企業(yè)終身。IT建設，應該根據(jù)企業(yè)每一階段的具體情況，選擇“可行”和“有效”是務實的現(xiàn)實準則，不會一次到達彼岸、不能一味追求先進和理想。

　　企業(yè)家是企業(yè)的經(jīng)營者，更是一種文化的創(chuàng)造者
　　
　　企業(yè)家，不是在簡單地仿效別人的商業(yè)模式和管理方法，而是在創(chuàng)造屬于和符合地域特點的商業(yè)模式和生活方式，他們的成功就是這樣的一種創(chuàng)新，創(chuàng)造了符合他們企業(yè)的文化，他在教育員工不僅僅是服從，而是讓員工懂得精神的價值。商業(yè)成功的創(chuàng)業(yè)者，實際上自己在創(chuàng)造文化，這是個很重要的特征。

　　評價一個優(yōu)秀企業(yè)的幾個主要要素的順序是：企業(yè)家、團隊、而后才是市場和技術(shù)能力等。
企業(yè)家的品質(zhì)、品格、影響力和個人魅力等綜合因素，在企業(yè)中進行長期勾兌，形成企業(yè)文化的主流軸心，商業(yè)運作僅僅是手段。

　　對于企業(yè)家與企業(yè)，寧高寧有這樣的概括：“能在精神和人格上駕馭一個大的組織的這種力量，個人或者企業(yè)能夠做大，都是能在不同的階段遵循某種邏輯的結(jié)果”。

　　在中國，本土企業(yè)家的這種力量，常常表現(xiàn)出的特征可歸納為5個氣：“正氣”、“和氣”、“義氣”、“霸氣”和“匪氣”。

　　現(xiàn)代商業(yè)的人才識別：
　　
　　大凡發(fā)展好的企業(yè)都大量缺乏人才，指望空降，需依企業(yè)的狀況和性質(zhì)慎行。

　　在計劃經(jīng)濟時代，使人變得沉穩(wěn)、老練、考慮周全、謀定而后動；在競爭激烈的市場經(jīng)濟時代，需要激情、迅速和敢嘗試創(chuàng)新。

　　西方用職業(yè)經(jīng)理人，嚴格業(yè)績考核，對事急風暴雨，直截了當；本土企業(yè)家，看重忠誠和服從，對人謙和，其影響力綿綿持久。

　　羨慕職業(yè)人的能力，需切記自身企業(yè)機制、管理和文化所流淌“血液”的兼容性，否則其結(jié)果往往適得其反，要付出代價。

　　零售業(yè)更需要“勤勞、細節(jié)、應變與團隊”，不是單兵能力，更不看重學歷。

　　教訓已讓國人深信，所謂職業(yè)經(jīng)理人帶來的傷害，遠比想象的要慘。企業(yè)的發(fā)展速度依靠“張力”，來不得急功近利，培養(yǎng)并形成企業(yè)的自身“造血”功能，更“健康”。

　　企業(yè)家常見的致命弱點

　　在短時間內(nèi)獲得物質(zhì)、財富與成就。有些人，實際上在精神和思想上還沒來得及準備，還沒有能力承載如此的財富和榮耀，內(nèi)心深處的淺薄和卑微就轉(zhuǎn)化成為表面的無比強大，久而久之連自己都被欺騙了，覺得自己是那么的強大、正確和天才。夕日的成功會左右后來的運作與決策。時間已經(jīng)驗證了過往的許多人和事，都已載入了史冊，那些都僅僅是歷史性機遇的階段性成功者而已。

　　二、 本土連鎖商業(yè)，未來窺測

　　競爭于膠著狀態(tài)下的中國連鎖流通業(yè)，現(xiàn)處于一個怎樣的發(fā)展階段呢？是否還是按照以往的規(guī)律在演繹呢？新一輪的本土戰(zhàn)略定位和規(guī)律將會是顛覆性的嗎？

　　經(jīng)濟從短缺向過剩轉(zhuǎn)化過程中，使供過于求的制造商不得不“委屈”地接受渠道商的擠壓。誰控制渠道，從而誰就控制了終端消費群，這是我國商業(yè)的歷史性機會，也是本土商業(yè)資源爭奪最激烈的時期。

　　僅2005年，我國就批準了外商1,000多份開設全資企業(yè)的申請。今年，地方政府獲得了零售項目的審批權(quán)，加快了申請程序，僅在上半年，上海就批準了496個項目。

　　華爾街日報2006-09-02文章，玩具反斗城(Toys 'R' Us Inc.)和Best Buy International將于今年12月在上海開設首家店面。Home Depot的申請也已獲批準。

　　而沃爾瑪和家樂福等零售業(yè)巨頭則正在進軍內(nèi)地。這些都標志著中國零售業(yè)的格局進入了一個新階段。

　　大賣場的競爭尤為突出，大城市出現(xiàn)“淪陷”跡象

　　跨國企業(yè)除了采取技術(shù)、產(chǎn)品、品牌和標準外，直接采取實體滲透、資本滲透、品牌滲透和基金滲透，全面進攻中國市場，使得本土企業(yè)深陷困境。

　　由于內(nèi)地傳統(tǒng)文化根深蒂固、人才資源和經(jīng)濟發(fā)展進程等因素，外資在內(nèi)地省市的發(fā)展，還可能一時“水土不服”，須要一個過程。

　　但，大型城市的投資環(huán)境、人才資源、生活水平等條件；特別在以“移民”為主的上海、近些年新上海人和外國人的大量遷入，沖淡了本地傳統(tǒng)固有的思維模式和排外意識；大城市的歷史優(yōu)越感和殘留的殖民色彩，對外資所提供的服務和商品的接納與“鐘情”。給跨國零售巨頭的發(fā)展提供了如魚得水的條件。

　　也就因此，大型城市，成為了外資競爭的重災區(qū)。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，上海目前外資、合資和臺資大賣場，占82%的主導地位。跡象表明本土大型超市企業(yè)暫時避開“火力中心”，開始周邊發(fā)展的戰(zhàn)略，大賣場的本土地位已開始邊緣趨勢。

　　收購案繼續(xù)延燒，將越演越烈

　　早期海外企業(yè)多是依靠內(nèi)部實現(xiàn)增長，現(xiàn)況發(fā)生了變化，轉(zhuǎn)而通過收購推動增長。Best Buy今年5月以1.8億美元收購江蘇五星電器的控股權(quán)，有媒體報道Home Depot正在考慮收購東方家園或天津家世界，家樂福有意收購太原“美特好”，……。

　　本土大型企業(yè)的兼并發(fā)展，更關(guān)注區(qū)域性優(yōu)秀企業(yè)，這已經(jīng)有了許多先例，華潤收購“蘇果”、聯(lián)華兼并“家友”……。

　　隨著競爭的加劇，外資和本土大型零售企業(yè)這兩股力量的收購和兼并案將越演越烈。

　　二線城市競爭加劇，區(qū)域性連鎖企業(yè)異軍突起

　　全面建設小康社會、農(nóng)村經(jīng)濟的復蘇和提升、城市化與消費結(jié)構(gòu)的高級化，資源流動的加快，這都將成為我國經(jīng)濟發(fā)展的長期動力，從而提升整個消費市場的容量與水平。（中國的城市化率目前僅為37.5％，城市化率每提高一個點，就能創(chuàng)造近千億元人民幣的社會消費需求）

　　我國幅員遼闊、地域分散，區(qū)域經(jīng)濟的復蘇與崛起，廣闊的區(qū)域消費市場將成為我國未來零售市場的主導地位，也將成為零售業(yè)的主戰(zhàn)場。

　　區(qū)域經(jīng)濟都將帶有其濃厚的地域文化和市場交易特性，現(xiàn)代的文明進程、思想觀念的轉(zhuǎn)變、法律的規(guī)范、交易的規(guī)則等都需要伴隨區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展和人均生活水平提高的一個漫長過程。因此，傳統(tǒng)的“人治”在某種意義上還是占主導，地域經(jīng)濟的人脈關(guān)系在一定歷史時期的作用永大于“規(guī)范”操作，在這個意義上講，當?shù)氐牧闶蹣I(yè)，仍然是執(zhí)著于當?shù)厥挛镞\行規(guī)律的人所掌控的企業(yè)為主導地位，他們更清楚地域事物的運作規(guī)律、他們知道如何降低成本、他們有經(jīng)濟利益和道義情感統(tǒng)一的地域文化的認同。他們在動用一切手段維護自身地位方面也變得越發(fā)老練，同時也學會求助于媒體和政府的力量，抓住時機來增強自身與外界對手競爭的實力。他們也將會伴隨區(qū)域經(jīng)濟的成長而成熟，成為區(qū)域零售業(yè)的最堅實的主要力量。

　　這些眾多的區(qū)域力量的崛起，將是本土企業(yè)未來抗衡外來的有生力量和希望。

　　應對消費需求的變化，并引領(lǐng)變化

　　消費需求的變化，是社會經(jīng)濟發(fā)展、城市化進程和人文、生活、精神需求提高的一種表現(xiàn)。因此，零售業(yè)的挑戰(zhàn)就在于能否應對這種變化并引領(lǐng)和豐富當?shù)匚幕�、生活和精神水平提升的能力�?BR>
　　上海的連鎖企業(yè)，也隨不同歷史時期業(yè)態(tài)的發(fā)展和競爭，在不斷調(diào)整自己的定位、管理方式和經(jīng)營模式，比如：上海地區(qū)的1/3標超1000多家門店已謀轉(zhuǎn)型，有的地區(qū)的標超轉(zhuǎn)型為食品為主、有的轉(zhuǎn)為生鮮為主、有的索性放棄標超或嘗試經(jīng)營大賣場。

　　當標超在大賣場和便利店的擠壓下，在物流配送的效率和成本上作文章，并戰(zhàn)略調(diào)整；

　　當傳統(tǒng)百貨，在大賣場、家電連鎖和專業(yè)細分的時候，出現(xiàn)精品和品牌戰(zhàn)略定位的調(diào)整；

　　當城市化進程，弄堂口的油條豆?jié){攤消失后，便利店的牛奶、面包取而代之；

　　當傳統(tǒng)餐飲遇到生活節(jié)奏提升的需求，出現(xiàn)大廚房式的連鎖快餐（并地域風味細分）；

　　當炒貨市場也根據(jù)地域生活習性和品質(zhì)的需求，而專業(yè)細分連鎖發(fā)展；

　　當生存需求、品質(zhì)需求、健康需求、心理需求、精神文化需求，繼而出現(xiàn)……。

　　根據(jù)區(qū)域消費特點、個性化研究和定位，依賴專業(yè)細分，做深做透。

　　一切的變化都將是圍繞消費需求的變化而變化，然而，只有引領(lǐng)變化者才能永遠立于不敗之地。

　　西方的科學規(guī)范與東方文化的精神動力，在中國零售市場，必將有一場深刻的本土較量

　　外企在中國享有的市場自由度是很少有哪個發(fā)展中國家可以比擬的。目前大約有28萬家外商投資企業(yè)，從快遞到出售牙刷，無所不有。市場的開放度已讓本土企業(yè)擔心競爭與生存能力。

　　外企優(yōu)勢明顯，資金實力雄厚、國際視野、健全的咨詢研究體系、豐富的行業(yè)經(jīng)驗、規(guī)范的操作流程、知識和人才儲備、還有技術(shù)上的“洋槍洋炮”。

　　然而，“戰(zhàn)場”在中國，需依賴本土的物流設施、外部環(huán)境、本土文化所養(yǎng)育的本土人才的參與運行、需要本土消費者的支持，因此外資零售企業(yè)就無不打上本土的烙印。

　　不象流水線生產(chǎn)的制造業(yè)，零售業(yè)有嚴重依賴人的開環(huán)作業(yè)的性質(zhì)，不僅財務，采購、倉庫、門店，幾乎所有的人都直接或間接與商品的操作有關(guān)，都需要嚴謹、效率和發(fā)自內(nèi)心的敬業(yè)。

　　大量依賴人，就得尊重這片土地、環(huán)境、這種文化所熏陶和養(yǎng)育而成的人的群體特征。人常有兩面性，一面是“天使”，一面是“魔鬼”，在不同的時候這兩面性是在變化的。不同階層人的教育層度、不同地方的文化、貧富差距等，表現(xiàn)出的形式差異就更大。因此要“馴服”他們，需要他們對企業(yè)忠誠、為企業(yè)敬業(yè)，光靠規(guī)范和制度行不？需要應有的經(jīng)濟、心理、精神和文化待遇外，還需要依賴團體文化的認同，這就是東西方的最大差別。

　　西方的管理象西醫(yī)，指標可定量，就是論事，哪里出問題，哪里動手術(shù)。東方更象中醫(yī)，講平衡調(diào)理，不可量化，靠撫脈感悟和經(jīng)驗。

　　東方人學習西方容易，西方的管理是科學規(guī)范的知識，可以通過學習而得，且容易復制和繼承。
西方人學習東方就顯的困難，文化難以簡單復制，要靠積累、積淀和體會。同一個問題，問西方人，可以得到是與否的結(jié)論，東方人的回答可能是，但是，最后就不清楚是還是不是了（是不是，但是，結(jié)果是還是不是）。可能就此，西方的企業(yè)依賴知識和經(jīng)驗的復制，容易做大，容易繼承，而東方的企業(yè)總是不斷折騰，做大依賴領(lǐng)袖的特質(zhì)，而繼承性在中國的歷史上都還沒有找到很好的解決方案。

　　東方學西方無法擺脫文化的困擾，而西方學東方就可能陷入文化的泥沼。

　　因此推論，外資企業(yè)、國內(nèi)大型零售企業(yè)和本土區(qū)域性企業(yè)的競爭，必定將轉(zhuǎn)變?yōu)槲幕�認知、價值觀在商業(yè)零售業(yè)上的一場本土較量，因為商業(yè)的背后本質(zhì)是文化。

　　中國文化的繁殖、滲透、依賴和綿綿持續(xù)；優(yōu)勢和劣勢的特征都很明顯，計劃經(jīng)濟的大鍋飯，責任推委、效率低下、勾結(jié)腐敗事件處處可見，屢禁不止，這種“劣性”在哪兒都能滋生和蔓延，在外企中早已找到土壤并演繹。讓“洋人”找不到癥結(jié)所在、對手所在，信任危機，開除一個又會有一個，無奈的循環(huán)，讓你光火到?jīng)]有了脾氣。

　　這一切都需要研究中國的歷史、中國文化、人文關(guān)懷、啟動員工“天使”的一面，建立文化、形成團隊，加上西方的科學，那才是致勝的道理。否則，誘人的本土機遇，也許是一個美麗的陷阱，就看文化的理解和融入了。

　　外企是在西方經(jīng)濟與文化背景環(huán)境下所形成的科學與規(guī)范。本土，特別是區(qū)域企業(yè)，是以游擊戰(zhàn)爭式的反應速度，“堅壁清野、地道戰(zhàn)、你中有我、我中有你、化整為零”各類戰(zhàn)術(shù)的融合應用，形成現(xiàn)代商業(yè)的本土融合并不斷演變。

　　出自貧窮土地上的底層生活水平，最樸素的感情結(jié)合成的區(qū)域企業(yè)群體，就象當年的，有著強烈本土文價值意義的工農(nóng)紅軍，是打不垮的無窮力量，一代代年輕人在崛起，前仆后繼，這是否就是本土產(chǎn)業(yè)延年百歲的意義（而不是靠企業(yè)的延年百歲）。

　　“戰(zhàn)場”在中國，利用本土資源、本土勞工、貼上國際品牌、賣給本土人，而獲得超額利潤，也許不時地還帶有歧視，（不流血的，非侵略性質(zhì)的、國際準則的）。就這點，如果從本土傳統(tǒng)文化意義上的理解，您又會想到什么和得出什么呢？

　　政府要求各方共同努力以確保中國企業(yè)能夠真正具備21世紀的水平；有專家提出：“吸引外資已不是中國的首要任務，針對外國大型連鎖機構(gòu)的在華擴張應學習和參照外國的手法推出限制性規(guī)定”的呼吁；本土企業(yè)的不懈努力和抗爭。

　　沃爾瑪已撤出了韓國、德國。本土第一輪的外資標超企業(yè)也已經(jīng)全部在本土完全消失了；韓國現(xiàn)象是否會在本土繼續(xù)重演呢？

　　“資金再強大、管理再先進、武器再精良”，在五千年古老文化面前那都將是蒼白無力的。或僅是暫時的屈服，商業(yè)最終應遵循本土文化下的市場規(guī)律。

　　IT技術(shù)在企業(yè)靈魂中的融合與滲透，實現(xiàn)價值創(chuàng)新

　　近年來，“人文經(jīng)濟”、“生態(tài)經(jīng)濟”、“體驗經(jīng)濟”等概念層出不窮，借鑒并融合各種技術(shù)，在企業(yè)靈魂中的介入與滲透，創(chuàng)造適宜于企業(yè)自身的商業(yè)模式、經(jīng)營與管理，將是創(chuàng)新的主方向。

　　傳統(tǒng)重視產(chǎn)品功能、價格與品質(zhì)的營銷訴求已經(jīng)過去了，如今是，感官、情緒、體驗與過程的關(guān)聯(lián)更能鼓舞、滋潤與感染人心；現(xiàn)代商業(yè)，是借助信息技術(shù)和經(jīng)營管理理念進行創(chuàng)新，提供新的服務方式和模式，由提供服務和被服務者雙方共同來體現(xiàn)服務價值。

　　因此，只有具備創(chuàng)新能力的企業(yè)，才能走的更遠。

　　一個大膽的自我預言：本土商業(yè)的發(fā)展史將會否是一個三段式？

　　總結(jié)軌跡、分析規(guī)律，從一個較長的未來歷史看，如果把本土企業(yè)與外資的商業(yè)抗爭比喻為戰(zhàn)爭，冥冥之中產(chǎn)生一個大膽的自我預言，本土商業(yè)競爭史將會是三段式的。

　　第一階段：在資金、現(xiàn)代商業(yè)理念、方法和技術(shù)面前的暫時屈服而“淪陷”。

　　第二階段：挨打中崛起、文化喚醒大眾、區(qū)域企業(yè)形成遍地抗爭的力量。

　　第三階段：“入侵者”要么在同化和融合中共贏，要么無功而返，一切都將留下。

　　是美國的價值觀通過強權(quán)和戰(zhàn)爭統(tǒng)治全球，還是以“中”為本，綿綿滲透，影響全人類還真沒有定論。

　　在經(jīng)歷一切之后，演繹形成一個新文化的中國大地，天還是那個天、地還是那個地，還將按照自己的軌跡、規(guī)律和速度悠悠在在轉(zhuǎn)動。

　　三、 支撐企業(yè)未來的真知灼見

　　知識經(jīng)濟正在被創(chuàng)造力經(jīng)濟所取代、技術(shù)創(chuàng)新正在被價值創(chuàng)新所取代、低成本戰(zhàn)略正在被消費者價值所取代的當今；湯姆.彼得斯:<重新想象> 一文歸納了現(xiàn)代企業(yè)的幾個比較特征：過去企業(yè)的成功與失敗周期幾十年，當今企業(yè)的成功與失敗周期是幾個月；過去是技術(shù)支持變革，當今是技術(shù)驅(qū)動變革；過去企業(yè)的盈利狀態(tài)偶而被打斷，當今企業(yè)的贏利狀態(tài)經(jīng)常被打斷；過去行業(yè)規(guī)則深深地刻在意識里，當今行業(yè)定義如流沙一樣匆匆而過；這也是我國現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展的真實寫照。

　　企業(yè)的繁榮周期很短，從來沒有今天這樣時刻充滿危機、不堪一擊，只有少數(shù)學習型企業(yè)有能力駕馭急速變化外部環(huán)境的復雜與多變，失敗的原因很多，常見的原因是他們往往沉迷于昔日的輝煌與成功，用過去的陳規(guī)陋習掩蓋發(fā)展中的各種矛盾，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新。

　　我們重新冷靜地審視中國連鎖企業(yè)十多年的歷史，哪些是可以支撐未來的真知灼見？一個企業(yè)的生死邏輯是客戶價值，我們有多少是客戶價值意義的成功？我們真正的對手是我們內(nèi)心深處的“瑕疵”，寄希望從某個技術(shù)或技巧上的突破獲得強大，征服對手，這一切背后，都是一種自卑心理支撐下的依賴表現(xiàn)。而，希望理解客戶需求，幫助客戶理性成熟，與競爭對手共同建立一個共贏產(chǎn)業(yè)的格局，才是真正商業(yè)之道。
　　
　　本文僅代表個人觀點，如果有偏頗敬請原諒。
 　　（聯(lián)商網(wǎng) 作者為華東理工大學商業(yè)自動化研究所、上海海鼎信息工程股份有限公司 丁玉章）