題記：

　　古語云：“蛇有蛇道，狼有狼道”。在成長過程中，零售企業不一定非要走在“狼道”上，即使能夠殺出一條血路，恐怕也是遍體鱗傷。“蛇道”也未嘗不是一條通往成功的捷徑。浙江供銷超市自從1997年白手起家創辦至今，避開“狼道”，堅持“農村包圍城市”戰略，在浙江農村大地上，開辟自己的“蛇道”，經過九年修煉，終于修成一條年銷售額達10億元的強勢“地頭蛇”。

　　葉耀庭，1960年出生，浙江供銷超市領頭人，身材不高，眼睛不大，愛笑，說話時的語氣總是透著自信和霸氣。29年前的那個供銷社的學徒工，如今已經掛著中國合作貿易企業協會副會長、浙江省連鎖經營協會副會長、浙江供銷超市有限公司董事長、總經理、黨委書記、高級經濟師等多個頭銜。如今，正以“2006中國連鎖年度人物”候選人的身份，接受零售業各級人士的考評。

　　第四屆全國中小城市連鎖超市發展研討會，今年就在浙江供銷超市的大本營——紹興召開。與會期間，就供銷超市的發展，筆者有幸與葉總進行一番深入交流。

　　聯商網：當初供銷超市發展時，葉總為什么選擇從農村市場做起？

　　葉耀庭（以下簡稱“葉”）：首先我們是供銷人。作為供銷人，我們長期為農業、農村和農民服務，能夠把握農村的消費理念和消費需求，對農村市場的運作積累了豐富的經驗。其次，我們和農村地區各鄉鎮的干部也比較熟悉，非常有利于彼此的溝通。再者，我們供銷社在農村地區有很多的網點資源，非常有利于我們開店選址。可以說，從供銷社的幾家網點，白手起家，通過9年的努力，我們在浙江省的7個地區已經發展了1050家網點這樣一個規模。

　　聯商網：供銷超市以怎樣的發展戰略來推動自身的快速發展？

　　葉：在發展之初，我們就制定了“農村包圍城市”的宏觀發展戰略。在這個宏觀戰略下，我們還有兩個微觀戰略。

　　第一， “小商品、大連鎖”，“小超市、大網絡”。我們不做大型賣場和大件商品，運作大賣場不是我們的強項。10000平米以上的大賣場我們不做，一個賣場投資幾千萬，一旦資金鏈斷裂之后，發展就成問題。小商品形成一個大網絡，小超市形成一個大連鎖，以小見大，伴隨我們發展九年。

　　之所以選擇銷售小商品，因為消費者對小商品的價格敏感度要遠遠低于對大件商品的價格敏感度。一位消費者要是購買大件家電商品的話，可能是“貨幣四家”之后才放心。盡管紹興的大賣場很多，比如好又多、樂客多/樂購、華潤、家樂福等。但我相信，我們已經形成大網絡，就不會怕它們，它們也會嘗到進入紹興市場的“苦果”，對于某些媒體的報道（外資零售大賣場將要占到中國零售業60％以上的份額），我們也不可全信。

　　相對外資賣場，我們更加能夠把握紹興本地的消費文化和消費者需求。紹興人花錢是很理性的。在紹興市場，一個新的商品出來，不一定能夠迅速推廣。對各大賣場而言，要都賣同樣的商品，你的日子可能會比較難過。就在昨天，某外資超市賣給消費者一瓶洋酒，價值2000多元。消費者買回家打開之后，發現里面是空的。經過檢查，原來這個酒瓶密封不好，在運輸的途中，因為是白酒，就揮發掉了。消費者投訴到消費者協會，這家超市提出“一賠一”，但消費者還是不滿意。盡管不是這家超市的直接責任，并且他們也做出了賠償承諾，但是這個事件已經見報，對他們品牌的影響還是很大的。通過對比，消費者還是會選擇供銷超市，就不會出現這種問題。

　　第二，低成本的發展戰略。大到網點租賃，細到賣場布局、設備采購，再到人員的聘用，我們處處考慮到成本問題。成本控制好，我們的競爭力就增強。就物業租賃成本來說，我們單位平米的租賃成本僅僅是中國連鎖百強平均值的45％，我們是每天每平米0.75元，中國連鎖百強是每天每平米1.72元。在同樣的條件下，我們的成本降低了，我們的競爭力也就提高了。

　　聯商網：浙江連鎖超市采購聯盟已經運作近兩年，您覺得采購聯盟對供銷超市以及聯盟成員有什么樣的幫助？

　　葉：采購聯盟的成立對我們的幫助還是比較大的，我覺得主要體現在以下四個方面：

　　第一，商品信息的共享。在采購聯盟成立之前，我們僅僅能夠了解到當地區域的商品價格信息，而了解不到浙江省其他地區的商品信息。作為衢州或者金華的連鎖超市，他們了解不到紹興的商品信息。因此，我們聯合之后，就掌握每一家成員企業的商品價格信息，就能夠掌握到浙江全省商品的最低報價。與供應商談判，關鍵是要掌握市場行情，以理服人。比如一個商品的成本價是5元錢，你談個5.2或者5.3元，人家是可以接受的。但若是你出價4.8或者4.9元，人家供應商就接受不了了，覺得你這個人是沒有誠意的。你若既要做到最大限度維護自身的利益，又要讓對方覺得你有誠意，就要了解信息。供應商來談判，要掌握對方想要達到什么樣的目的，我差不多滿足對方的目的，自己這一塊兒又能夠維護好就能夠達成合作了。

　　第二，經營管理理念的提升。浙江省大多數中小連鎖超市的銷售額都是兩三億元的規模。我們供銷超市也是從這規模過來的。從2億到3億，剛好是企業發展的一個十字路口。但在這個時候，如果你把握不住企業的發展方向，缺乏清晰的經營理念和管理流程，內部管理機構沒有健全起來，就會影響到你的發展。在這方面，供銷超市以自身的經營管理經驗，給成員企業以借鑒和幫助。

　　第三，員工培訓的提升。國內的培訓機構很多，比如超市人、上海聯索經營學院、以及你們聯商網等都在做培訓。對于浙江的中小連鎖超市而言，不是說這些機構的培訓效果層次不高，但他們的培訓通常都是“五星級”的。而我們浙江中小連鎖超市只需要“二星級”的培訓就夠了。全國各地開很多連鎖超市的現場會，我也都去參加，很多連鎖企業的代表都給我說，你們浙江供銷超市的這種發展模式，以及你們在開拓農村市場的經驗和所汲取的教訓等都是值得我們學習的。比如，全國供銷總社在蘇果超市的現場會后，很多代表就直接來到我們浙江供銷超市考察我們的實踐經驗，這是因為學蘇果太難了，學我們距離不遠之故。

　　我們對采購聯盟會員企業的培訓分為兩個層次。第一個層次是對企業老總、采購經理、人事科長、財務科長等方面的培訓。幫助聯盟成員企業中高層管理人員把握方向，提升經營管理水平。第二個層次是店長的培訓。總體來看，我們根據聯盟會員企業實際情況所打造的培訓體系的效果非常好，我們供銷超市自身也在培訓過程中獲得不斷的提高。我們開展的培訓吸引成員企業紛紛來參與。比如9月5日至7日的第三期店長基本功培訓班，就吸引了成員企業70多人來參加。

　　第四，商品聯合采購。現在我們采購聯盟有300多個品種統一對外采購，聯采商品的銷售額已經有1億多元。雖然聯采銷售的效果一下子還體現不出來，但任何事情，都有一個逐步前進的過程，將來肯定是可以降低我們的經營成本。浙江是市場大省，中小連鎖企業很多，但銷售規模一般只有兩三億。你要一下子要參加IGA、SPAR等國際自愿連鎖組織，一方面是費用成本比較高，另外一方面，他們給你的培訓是“四星或五星級”的，不一定適合你。我的考慮是浙江中小連鎖企業聯合起來，每家都出資，共同加入國際SPAR。

　　總的來說，我本人對采購聯盟下一步發展的信心是比較足的。浙江人本、浙江民豐等都要加入到這個平臺，我們一起把這個平臺做大做強。

　　聯商網：您是如可看待做大與做強之間的關系？

　　葉：做大與做強是個交替的過程。你做強了，自然會想到要做大；做大了，自然也是想辦法去做強。我們供銷超市已經有三個交替的過程，創業之初，是拼命的發展網點，然后回頭一看，虧損啊，就找原因，做調整，然后扭虧；達到盈虧平衡，我們又開始尋求新的發展。等到穩定了，大力發展農村連鎖市場的機遇也來了，我們就大力發展農村市場。

　　我們供銷超市做大的同時，也在探討哪一種發展模式適合我們。浙江省的人口規模在全國來說，是不算多，但浙江各地的消費差異太大了。在紹興地區，黃酒銷量就是很好，但在浙江內陸地區就不一定銷的好。紹興的名菜，比如霉干菜、臭豆腐等在浙江西南部的銷路也不是很好。所以，我們在浙江各地的發展也要推出幾種模式，包括商品結構等都要建立適合各地的差異化發展。這樣才能夠保證我們的發展。

　　聯商網：供銷超市是如何規劃自身的未來發展的？

　　葉：根據省供銷社和紹興縣華通集團的要求，我們制定了三年的發展規劃。力爭通過三年的努力，在浙江各地、市組建30家合資或者加盟公司，現在已經組建了7家，其中4家是合資的（1家是控股的），3家是加盟的。各縣市做為一個整體加盟到我們這里，利用我們的品牌和技術幫助他們發展加盟網點。發展直營店對我們來說是企業增強實力的源泉，但是品牌加盟的發展對我們企業的社會效益也是有好處的。企業的發展，就應該是社會效益和企業效益同步提高。我們要抓住省政府“千萬工程”的機遇，三年內在全省建設5000家網點，實現30億的銷售，稅留利達到1億元。今年目標是組建10家公司，現在已經組建7家，另外幾家也即將成功組建，看來，完成今年目標問題不大。

　　聯商網：供銷超市的成功對其他中小超市有什么樣的借鑒意義？

　　葉：中小超市的發展關鍵還是定位問題。昨天一位參會的老總告訴我，他們有一個9000平方米的賣場要關掉了。我問這位老總，關掉這個店，你們要付出多少的代價？他告訴我，是2000萬的代價。但是，對于白手起家的中小連鎖超市而言，你有多少個2000萬可以拿去冒險呢？

　　我覺得對于我們這樣的連鎖超市，還是要做“小商品、小超市”。小超市開多了，雖然也會失敗幾家，即使關掉了也不會損害我的品牌和整體實力。但若是你的大賣場關閉之后的話，對你企業品牌的影響力是巨大的。對于老百姓來說，任何事情幾經流傳就變味了，他們不會僅僅說你這個大賣場倒閉了，而是說你這家公司倒閉了。

　　為推動農村地區連鎖超市的發展，政府給予的支持力度是非常大的。目前，商務部給予每家農家連鎖店的補貼是4000元，加上省里的補貼，接近10000元。但如果說你這個企業是為這10000元而去發展，肯定要失敗的。如果你拿10000元補貼作為發展補充再投入下去，不是為了10000元錢去開拓農村市場，而是抓住政府給我們創造的這個環境和機遇去發展自己的連鎖事業，那么成功的希望和把握就大的多。

　　“多面鏡”透視葉耀庭

　　金錢與事業心

　　對于葉耀庭這位29年的老供銷來說，掙大錢的機會早就有了。但在上世紀九十年代，曾經占據中國渠道流通“半壁江山”的供銷系統在對外開放中、在事業體改制中陷入迷茫，止步不前。曾經為一心謀求供銷事業發展的葉耀庭，在供銷系統的這個危難時刻，不忍心獨自離去，謀求個人的發展，反而是強烈的事業心和責任心促使他要把供銷社的事業做大做強，重現供銷系統的輝煌。從擔任基層社主任到超市老總，“十年如一日”的堅持和奮斗，即使當初是白手起家，也做到如今年銷售額上10億的規模，并且迎來更大的發展機遇與空間。

　　“一個腦袋”與“幾千個腦袋”

　　“作為老總的腦袋再聰明也終究是只有一個腦袋，要發揮大家的聰明才智。幾千個腦袋的作用發揮出來了，幾千個智慧發揮出來了，我們的企業也就立于不敗之地了。”葉總是這樣強調“民主”與“放權”的重要性。即使是葉總自己提出的方案，也要經過各級管理人員多次交流、溝通，充分發揮公司各級員工的積極性和參與性。在葉總看來，任何一個政策在制定過程中，都不是完美無瑕的，只有全員參與政策制定，他們才能夠更好領會文件內涵，在執行過程中自動糾正某些不當的偏差。在執行過程中，葉總堅持“公開、公正、公平”的原則。對員工強調更多的是“對公司負責、對自己負責”，而不是“對老總負責”。“對老總負責，有時候可能會產生短期行為；對公司負責、對自己負責，他就會全方位考慮。比如說，大的決策定下來了，有些小的地方可能是要調整一下，如果他要是對你老總負責的話，即使有些地方錯了，他也會做下去的，那么其結果是失敗”。

　　投入與分享

　　“當別人還看不上這家企業的時候，我個人的股份要大膽的投進去，要起到帶頭作用。當這家公司股份的含金量高了，我就要限制自己在這家公司的股份。把增加的股份全部讓給下面的骨干。”這是葉總做人的原則，也是他給自己定下來的規矩。

　　不接受員工吃請

　　公司成立之初，葉總給公司高層定下這么一個規矩：公司高層不接受任何一個中層骨干或員工吃請。“員工的工作都比較辛苦，他們的收入也不高。做為公司老總，我們不好再增加員工的負擔，同時這也是減輕我們高層自己的負擔。就是要給員工創造一個寬松的環境，我們是同志加兄弟的關系，要他們把這個應酬的精力和資金都節約下來，然后全力投入到工作中去。同時，我自己的威信也就樹立起來了。”

　　（聯商網/方獻禮）