對于零售行業(yè)的核心競爭力是什么?“愛便利”商學院的小編總結為以下三點：

1)以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點取得正確的產品;

2)讓存貨降到最低，但仍舊能夠提供優(yōu)質服務;

3)縮短產品庫存，周轉以及生命周期，以應付快速的市場環(huán)境變化。

大家可以發(fā)現(xiàn)，這三點，事實上是AMR定義的SCM的核心三要素。

因此，我可以簡單得說，零售業(yè)的核心競爭力在于SCM(供應鏈管理)。

這也是沃爾瑪?shù)囊猿晒Φ囊�素，沃爾瑪擁有遠遠領先于其他任何傳統(tǒng)零售企業(yè)的SCM能力，所以它才有今天的地位。(亞馬遜我尚未有資料進行研究對比，不做結論)。從我們專業(yè)的角度，放眼整個產業(yè)鏈，沃爾瑪?shù)腟CM的水平依然超過其他對比樣本至少一個級別。

不像產業(yè)鏈上的其他企業(yè)，例如制造企業(yè)，制造企業(yè)本身的成功還取決于其產品(例如產品設計，產品價格，產品制造工藝等等)，零售企業(yè)作為一個通道企業(yè)，供應鏈幾乎可以成為他的全部，事實上，沒有什么商品不可以賣，不可以賣好，只要在正確的地點，向正確的客戶以正確的價格出售，那就可以賣好。

也許有人會說，營銷和品牌也是重要因素，沒錯，是重要，但是這些一來是更取決于體外資源，二來更多作用于短期時間

也許有人會說業(yè)態(tài)或者渠道覆蓋，但是這些需要區(qū)分銷售品類分別看待，簡單舉個極端的例子，一個具有特色的，旅游紀念品零售商絕對是和連鎖或者所謂的渠道覆蓋完全絕緣的。(你會到一個連鎖的，到處都有的旅游紀念品商店去買東西么?絕對不會!)

至于什么資本地產之類，這完全不可能是零售企業(yè)的核心競爭力。單就資本而言，優(yōu)秀的供應鏈管理和差勁的供應鏈管理，在運作同樣規(guī)模的零售業(yè)務時，占用的資本可能會差出好幾個數(shù)量級。至于房地產。。。這個我無力吐槽了。

看過幾篇劉強東以及蘇寧的訪談文章，文章標題都在拿物流說事，其實觀其內容，談的都是供應鏈管理優(yōu)勢轉化為成本和服務優(yōu)勢，鑒于很多財經(jīng)記者并非專業(yè)人士，錯誤得把供應鏈管理簡單得對應到物流這樣的概念上，我覺得是可以理解的，但是如果作為專業(yè)性的分析報告來說，無疑是貽笑大方的。

那么問題補充說明中所說的原來理解的三個要素“品牌，供應鏈和數(shù)據(jù)分析”怎么來看呢?

1.品牌：事實上，品牌一直也是零售行業(yè)的重要競爭力來源之一，但是是否作為核心競爭力看待，一直有爭議，為什么呢?因為品牌是可以塑造的，甚至可以快速塑造。在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達的今天，信息傳播爆炸性的今天，品牌的塑造，其速度越來越快，手段也越來越多，很難再將其作為核心競爭力來看。其實大家留意一下身邊的不斷鵲起的新品牌就不難理解。

2.供應鏈，我就不多說了，上面已經(jīng)展開了。

3. 數(shù)據(jù)分析：其實數(shù)據(jù)分析，本身就是供應鏈管理中最核心的工具和手段，屬于供應鏈管理的一部分。

那么為什么提問題的人會說感覺是連鎖呢?我想原因無非有兩種：

1. 供應鏈管理本身即是一門在不斷飛速發(fā)展的科學，而連鎖業(yè)態(tài)，恰好在特定品類，特定時期，體現(xiàn)了某些供應鏈的優(yōu)勢(這個就不展開了，事實上關于連鎖這種業(yè)態(tài)的研究，已經(jīng)是一門有著數(shù)十年歷史的成熟學科了。連鎖所具有優(yōu)劣勢分析，可以找到很多好的書或者文章)連鎖并非一個放之四海皆準的優(yōu)勢業(yè)態(tài)，其弊端也是很多的。但是簡單得說，連鎖業(yè)態(tài)是需要一個強壯的供應鏈管理來支撐的，到位的供應鏈管理才能造就成功的連鎖，KFC，麥當勞莫不如此。國內很多曾經(jīng)風靡一時的連鎖企業(yè)，最終大多都倒在了供應鏈管理這個檻上，有的摔死，有的摔傷瘦身。

我想也許是他有許多關于連鎖的識見和心得期望與大家分享，但是把連鎖歸結于零售企業(yè)的核心競爭力，無疑是極其不合適的。

那么既然上面談到了供應鏈管理本身就是一個在飛速發(fā)展的領域，所以說，這方面的科學，理論和實踐也在發(fā)生的日新月異的變化，在這個方面，沃爾瑪是圈內公認的領先者和前沿者，優(yōu)衣庫也是典范的成功案例。甚至來說，在很多供應鏈管理的前沿領域，是沃爾瑪在推動著整個學界向前，例如多層次現(xiàn)實和實際協(xié)同預測多層次價值鏈的、實時的、廣延的庫存控制和庫存緩沖的優(yōu)化，實效控制規(guī)劃，解決“牛鞭”效應問題(長鞭效應，又稱“FORRESTER效應”)等等領域。

供應鏈管理的核心要素沒有改變，基本框架沒有改變，也就是說骨頭沒變，但是，供應鏈管理的“血肉”的改變是非常快的。這也就意味著，雖然我們說供應鏈管理是零售企業(yè)的核心競爭力，我們也能說出本答案開頭的1，2，3要素來，但其中豐富的內涵，是不斷發(fā)生著變化的。

例如：

由于消費者驅動加強且核心產品的生命周期縮短，迫使企業(yè)愈來愈著重管理效率的提升，使市場環(huán)境由傳統(tǒng)將商品銷售至客戶手中的「推式」模式，逐漸轉變?yōu)榕浜舷�費者實際需求，而由顧客主導所需產品功能的「拉式」模式，或稱為需求引導模式。

此可由需求鏈管理中銷售過程的一系列演進變革來說明，早期，庫存生產演變?yōu)楫a銷過程為「依預測生產」，之后，漸漸轉變成「接單后生產」，近期，因為一般顧客與零售商皆要求產品須具多樣性和個性化，促使制造商注重市場時效性的營運、降低單位制造成本以及持續(xù)推出新產品，因而更強調制造業(yè)者的市場化的「大規(guī)模客戶定制化生產」模式(這也算是團購業(yè)務和商業(yè)模式可行性的理論依據(jù)之一)。

要達到有效率的客戶定制化生產，供貨商、制造商與客戶之間的信息交流一定要再加強，所以，需求鏈和拉式供應鏈就變成廠商必須思考的新觀念。

此時，企業(yè)已經(jīng)呈現(xiàn)擴展型企業(yè)模式。擴展型企業(yè)的特點，主要就是：企業(yè)為提高企業(yè)市場戰(zhàn)略靈活性和高增長利潤回報，不斷要求企業(yè)為提高市場反應效率、庫存控制優(yōu)化、和財務穩(wěn)健而建立一個的企業(yè)間更廣泛的、廣延的、擴展的合作關系模式。這關系模式是基于企業(yè)的多層次的合作者，包括客戶、銷售流通服務商、供應商，的復雜和多變合作關系上，建立一個企業(yè)內部部門和企業(yè)外部合作者之間信息處理和決策優(yōu)化組合的封閉自動控制的運行系統(tǒng)。

規(guī)劃過程中，企業(yè)可利用分銷需求規(guī)劃(DRP)、銷售商庫存管理(VMI)，與持續(xù)補貨規(guī)劃(CRP)等工具，來有效整合訂單，并可形成企業(yè)對市場的預估，從此也將協(xié)助顧客調整需求，使庫存水平合理，不致過多或不足。

這樣一來，庫存控制成為需求鏈和供應鏈管理核心之一。隨著對庫存控制的要求提高，即

1)庫存信息的透明化;

2)庫存信息的及時性和實時性;

3)多層次庫存系統(tǒng)的封閉性。這樣才能讓供應鏈的整體運作達至最佳化境界，換言之，透過系統(tǒng)將訂單管理、原物料采購、制造以及分銷整合在一起時，才能提高需求/供應鏈的一致性與協(xié)調性。

所以在現(xiàn)階段，與其將物流一詞硬拉去和供應鏈管理在一起，不如庫存一詞更實在，當然，物流一詞更具熱點效益。

基于擴展型企業(yè)的數(shù)據(jù)模型，多層次的供應商管理庫存，是一個基于該模型的復雜庫存控制系統(tǒng)，對需求/供應鏈上一個VMI單元來將，存在第一層VMI關系中的客戶需求和供應關系，也考慮第二、三、、、層的需求量干擾。

對于處于其中的零售企業(yè)來說(在最左邊的節(jié)點)，就像揮舞著這樣一根“鞭子”(也許是拂塵?)，這個鞭子有點特別，一方面，前端不止有你一個手(或者一根線)牽在這個鞭子柄上，另外一方面，后端絲絲縷縷，牽連萬千。

簡單地說，誰能舞好這根鞭子，誰就建立了這個核心競爭力。當然，這套鞭法，依然在不斷快速演進和發(fā)展中。

最后，倉促根據(jù)記憶寫就，難免錯漏，時間精力有限，也未能多加引用和考證，見諒。