聯(lián)商網(wǎng)專欄：供給側(cè)改革是在“供給跟不上需求”的經(jīng)濟(jì)背景下提出來的。過去是產(chǎn)品供給的量跟不上消費需求，如今則是產(chǎn)品、服務(wù)及其生產(chǎn)要素的過剩與不足同時并存。盡管社會已經(jīng)進(jìn)入了大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)、移動化、全渠道發(fā)展的新時代，但需求信號被扭曲，有效需求被抑制，供給對市場的反應(yīng)存在多重障礙。所以，轉(zhuǎn)型始終未能有重大突破。
從流通領(lǐng)域來看，商業(yè)模式、營銷手段與服務(wù)方式不斷推陳出新，但商品品質(zhì)、服務(wù)品味、商人品格等“三品”都沒有顯著提升，坑蒙拐騙的手法倒是有所升級，歸根到底是兩方面的問題：外部的營商環(huán)境與內(nèi)部的運作機(jī)制，最終導(dǎo)致流通效率沒有顯著改善。流通領(lǐng)域的供給側(cè)改革就是要通過加短板、減負(fù)擔(dān)、乘動力、除障礙的“四則運算”，使供給方更靈敏地適應(yīng)需求方的消費升級。
(一)消費變革之源
我國三大門戶網(wǎng)站(搜狐、新浪、網(wǎng)易)與網(wǎng)商大佬BAT(百度、阿里巴巴、騰訊)都創(chuàng)辦于世紀(jì)之交。騰訊、阿里巴巴、百度分別成立于1998年、1999年、2000年，網(wǎng)易成立于1997年，1998年搜狐與新浪問世，到2000年這三大門戶網(wǎng)站都在美國納斯達(dá)克成功上市。2003年阿里創(chuàng)辦了免費的淘寶，2009年“光棍節(jié)”被策劃成“雙11購物狂歡節(jié)”，2013年再將“淘寶商城”更名為“天貓商城”， 2004年成立京東，2008年成立1號店，生活服務(wù)類網(wǎng)站的蓬勃發(fā)展，逐漸改變了消費者的購買行為。此外，從1999年QQ上線到2011年啟用微信，由于社交網(wǎng)絡(luò)平臺迅猛發(fā)展，正在改變著人們的生活方式。
當(dāng)今的一切重大變化都源于“移動化”。2011年啟用微信以后，從2012年開始，移動端用戶數(shù)急速增長，到2014年移動端用戶數(shù)超越PC端，手機(jī)成為網(wǎng)民主要上網(wǎng)設(shè)備。移動化把人的行為用數(shù)據(jù)記錄下來，使消費者“全面數(shù)據(jù)化”，他們在暢游移動互聯(lián)網(wǎng)的過程中被人悄悄地“畫像”，并被貼上了無形的個性化的“興趣標(biāo)簽”。然后想辦法再用各種“觸達(dá)消費”的手段去影響他們。跟蹤、貼標(biāo)、推送，這是應(yīng)對全面數(shù)據(jù)化消費者的三部曲。例如，目前利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)很容易做到對瀏覽網(wǎng)頁的人實施“定位”，比如有消費者曾經(jīng)瀏覽購物網(wǎng)站的包包，他對“包包”的興趣點被商家捕捉到以后，就會在該用戶打開其他網(wǎng)頁時精準(zhǔn)地向這位潛在的消費者推送相關(guān)的廣告、優(yōu)惠券等信息，在這種被稱為“到訪定位”的營銷手法影響下，有80%的消費者會產(chǎn)生購買行為。
廣告商越來越也看好移動地帶，微信成為所有廣告商最看好的廣告投放場景，其后分別是搜索引擎、微博、視頻網(wǎng)站、移動廣告等。
制造商也開始關(guān)注移動互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)有的經(jīng)銷商體系已經(jīng)受到前所未有的挑戰(zhàn)，渠道扁平化和個性化C2B定制成為發(fā)展趨勢，2015年，“藍(lán)月亮”宣布撤離KA賣場是一場渠道革命，“海爾鄭州互聯(lián)工廠” 生產(chǎn)出據(jù)稱是全球第一臺“個人定制空調(diào)”，這也許是生產(chǎn)制造從大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向定制生產(chǎn)的一個標(biāo)志，預(yù)示著一個新時代的開始。
設(shè)備商更是在顛覆傳統(tǒng)，最具代表性的是具有資深I(lǐng)BM從業(yè)經(jīng)歷的楊德宏博士，他對我說：“我從事零售業(yè)收款機(jī)系統(tǒng)研發(fā)和拓展近20年了，但在過去的20年消費者調(diào)查中，第一個不滿意的問題就是收款排隊。而基于互聯(lián)網(wǎng)的移動支付，可以把顧客付款的時間節(jié)約50-80%。這對整個人類進(jìn)步起到很大的推動作用。我再次創(chuàng)業(yè)，就是要消滅傳統(tǒng)的收款機(jī)，大力推進(jìn)移動支付”。從賣收款機(jī)到試圖消滅收款機(jī)，許許多多諸如此類的顛覆正在發(fā)生。
零售商也正在醞釀一場支付革命，如果說信用卡消費是“敗家”的話，那么用微信支付或支付寶支付，那就是“敗國”!這種支付方式甚至顛覆了人民幣的直接支付功能。2016年1月15日，在上海金橋國際商業(yè)廣場1座B1層(張揚路3611號)開出的一家名叫“盒馬鮮生”的“支付寶會員店”，主營生鮮，購物者必須先下載APP成為該店會員，并且只能用支付寶結(jié)賬。根據(jù)現(xiàn)有法規(guī)，這已涉嫌違法!但大多數(shù)消費者并不在乎這些“陳規(guī)舊約”，他們?nèi)涡缘门c我們的“獨孩”很相似!我們在聯(lián)商網(wǎng)截止1月17日下午9點半的調(diào)查顯示，在參與網(wǎng)絡(luò)調(diào)查的342人中，對“支付寶會員店不能現(xiàn)金支付您覺得合法嗎?”的調(diào)查問題的回答是：認(rèn)為“合法”的人居然占48%，認(rèn)為“不合法”的人占38%，認(rèn)為“不好說”的人占14%。“盒馬鮮生”負(fù)責(zé)人在開業(yè)后第二天向我表示：支付寶經(jīng)過“雙12”兩年來的地推后，消費者已經(jīng)適應(yīng)和基本接受支付寶支付方式了。聽了他的話我覺得，這種做法雖然有點欠妥，與現(xiàn)行法規(guī)也存在一定的矛盾，但如果能撼動傳統(tǒng)的支付方式、結(jié)算方式、收費方式的壟斷地位，則具有里程碑意義。實踐需要探索，法律需要修訂，零售需要創(chuàng)新。
源于移動化的消費者行為的變化是在技術(shù)手段的強(qiáng)勢推動下被動實現(xiàn)的，而當(dāng)新的消費者行為特征已經(jīng)形成后，供給側(cè)的變化則應(yīng)該主動出擊，積極應(yīng)對，但迫切需要破解多重困境。
(二)流通困境之惑
“人多”是我國的基本國情，每個人都是“中國人口”這個巨大“分母”的一份子，再大的總量被巨大的分母相除以后，就會產(chǎn)生諸多問題，流通領(lǐng)域是最直接的表現(xiàn)。三十年前，中國最大的百貨公司在上海，當(dāng)時的商店經(jīng)理感到最困惑的問題自然是“人太多”!這位“怕顧客多的經(jīng)理”，就是后來成為上海市商業(yè)委員會主任、浦發(fā)銀行董事長的張廣生先生。
從商品消費來看，我國消費者主要買過三大件商品，即家電、住房與汽車。在工資只有幾百元的時候，電視機(jī)憑票供應(yīng)，買個電視要花費幾個月甚至一年工資。如今的汽車與當(dāng)年的電視機(jī)是一個道理，一輛汽車的花費高達(dá)一年到幾年不等的工資。需求的人多，東西就貴，稅負(fù)也高。如果說工業(yè)品下鄉(xiāng)是對農(nóng)民的“剝削”，那么汽車與住房則是對城市居民的“掠奪”。家電與汽車激活了我國的消費品市場，而房產(chǎn)激活的則是中國的投資品市場，在兩個市場中，最受傷害的是普通消責(zé)者。
從流通數(shù)據(jù)來看，我國消費總量的升級一次比一次快速。社會消費品零售總額(1992年以前是“社會商品零售總額”)從1978年的1558億元到1992年的10994億元，經(jīng)歷了13年時間，從萬億到五萬億(2003年)經(jīng)歷了11年時間，從五萬億到十萬億(2008年)經(jīng)歷了5年時間，從十萬億到二十萬億(2012年)經(jīng)歷了4年時間，從二十萬億到三十萬億(2015年)僅用了3年時間。
從流通規(guī)制來看，我國流通的發(fā)展過程受行政干預(yù)特別大，而政府官員的商業(yè)智慧根本無法與業(yè)界行家相比。這就使我國流通業(yè)必然長期存在“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的狀況，領(lǐng)導(dǎo)的誤判對整個行業(yè)會產(chǎn)生嚴(yán)重影響。
我國流通發(fā)展60多年來，前三十年學(xué)蘇聯(lián)，后三十年聽領(lǐng)導(dǎo)。所謂“聽領(lǐng)導(dǎo)”又可以分為三種常態(tài)：
一是凡領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的，就去推動與發(fā)展。如連鎖、物流、電子商務(wù)，再如農(nóng)超對接、萬村千鄉(xiāng)、農(nóng)家店等。但領(lǐng)導(dǎo)的話，似乎是前期比較有效，越到后期與近期，越不奏效。
二是凡領(lǐng)導(dǎo)反對的，就去整改與治理。如對批發(fā)市場的責(zé)難，對零供關(guān)系的討伐等。在多數(shù)情況下，領(lǐng)導(dǎo)們所看到的僅僅是“表面現(xiàn)象”，據(jù)此“批示”常常會誤判、錯判，甚至增加不必要的行政管理成本，增加納稅人的負(fù)擔(dān)。所以，我早就提議：“批示”尤真是高層的批示，一定要慎用，甚至不用。其實，領(lǐng)導(dǎo)在大多數(shù)情況下只要按照程序簽字或不簽字就可以了，不要做那么多自作主張的“圣明”之舉。但事實并非如此!去年我曾應(yīng)邀去一個“流通體制改革試點城市”研討交流，市長在會后對我說，我們的領(lǐng)導(dǎo)得有所作為，而且必須有大作為。有作為追求是對的，但如果刻意追求作為，就有可能導(dǎo)致“作為過度”。有些看起來似乎很重要的事情，實際上很可能是違憲違法行為!
三是如果領(lǐng)導(dǎo)不發(fā)聲音了，你就得自生自滅。我國流通業(yè)近年來問題頻發(fā)，食品安全、價格欺詐、零供關(guān)系、坑蒙拐騙等問題都備受各界指責(zé)。尤其是傳統(tǒng)店商經(jīng)營情況不斷惡化，如某連鎖公司發(fā)布的有關(guān)2015年經(jīng)營狀況的“盈利警告”上說：受電子商務(wù)的沖擊與消費者消費習(xí)慣的變化，銷售收入與投資收益大幅度下降。另有大型連鎖公司老總坦言：近年來，不良店鋪成批關(guān)閉，員工從5萬減少到3萬，才使公司存活下來。在這樣的背景下，很少有領(lǐng)導(dǎo)為流通說話了，企業(yè)就處于自生自滅狀態(tài)。
電子商務(wù)與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)熱潮興起，為領(lǐng)導(dǎo)提供了說話的“由頭”，也為新政的出臺提供了“抓手”。但有些政策單從邏輯上來分析就難以自圓其說。上海甚至出臺了“天使投資損失可獲政府補(bǔ)償”的政策，單個項目投資損失補(bǔ)償金額以300萬元為限，單個投資機(jī)構(gòu)每年度獲得投資損失補(bǔ)償金額以600萬元為限。我計算了一下自己在2015年5月份的工資收入，分財政工資與校內(nèi)工資兩部分，財政工資2975元，校內(nèi)工資9085元，合計12060元，扣款包括：工會會費6元，養(yǎng)老金1308.3元，失業(yè)保險81.8元，公積金1813元，醫(yī)療保險327.1元，個調(diào)稅409.76元，合計扣款3945.96，打卡金額8114.04元，稅費扣款占比為32.72% 。全年來說，加上課時補(bǔ)貼、節(jié)假日補(bǔ)貼等，扣費以后的稅前年收入約為14萬元，扣除2-3萬元的個調(diào)稅以后的年凈收入約為12萬元。也就是說，像我這樣的300個大學(xué)教授的稅收只能補(bǔ)貼一個“天使投資機(jī)構(gòu)”一個年度的投資損失。如果這是真的，那我們還納稅干什么?!
從百姓生活來看，主要看菜場。我認(rèn)為：標(biāo)準(zhǔn)化菜場是抬高上海菜價的基本動因之一。
我經(jīng)常去上海莘松四村邊上的一家菜場買菜，菜場年前剛改造過。改造以后專門設(shè)置了給農(nóng)民擺攤的位置，40元一天，農(nóng)民一般每周去兩次售賣自己種植的蔬菜。賣魚的攤位有十幾個，一個幾平方米的攤位月租高達(dá)3000元。我的企業(yè)學(xué)員對我說：“標(biāo)準(zhǔn)化菜場10年前我在普陀率先搞，當(dāng)時蔬菜攤費約1000，肉攤海鮮攤約1800”。十年之后的今天，攤位費上漲了，攤主還是那樣客氣地做生意，1、2元的零錢總是不收，收錢后還總是說聲“謝謝”!但就是這樣熱情待客，周日也只做了1000多元。按此計算，租金的銷售比高達(dá)10%，這是現(xiàn)在所謂的精品超市的租金上限。如果按照日銷售2000元計算，租金的銷售比也高達(dá)5%。這也是一個較高的占比。上海菜場或標(biāo)準(zhǔn)化菜市場，沒有體現(xiàn)公益性特點!這是上海市人民政府必須關(guān)注的一個民生問題。因為菜場早就被定性為公益性設(shè)施，但在具體實施過程中卻沒能充分體現(xiàn)公益性。菜場租金的銷售比攀高，是抬高上海菜價的基本動因之一。也許通過深入調(diào)查，能夠更清晰地發(fā)現(xiàn)問題。
(三)供給改革之道
流通領(lǐng)域的供給側(cè)改革，可以從企業(yè)外部的營商環(huán)境與企業(yè)自身經(jīng)營管理兩個方面來尋求變革。
從企業(yè)外部的營商環(huán)境來看，政府打壓的市場至少是一個活躍的市場，而政府扶持的市場則是低迷的市場。如果持續(xù)打壓市場仍然活躍，那說明打壓政策可能出現(xiàn)了局部失效或無效;如果持續(xù)支持市場仍然低迷，那說明沒有找到市場啟動的關(guān)鍵支撐點。
過去管理流通的辦法是發(fā)票證!目標(biāo)很樸實：讓百姓基本吃飽穿暖!如今的目標(biāo)是什么?流通改革應(yīng)該以提高“流通效率”為主旋律。生產(chǎn)效率是局部資源配置問題;流通效率是總體資源配置問題;生產(chǎn)效率涉及人與自然的關(guān)系;流通效率涉及人與人之間的利益再分配，這才是社會的本質(zhì)關(guān)系。流通效率高低直接決定著社會的和諧程度。效率有待提高的管理方式，如藥品招標(biāo)、藥價管理、政府采購、國有商業(yè)、政府補(bǔ)貼、多頭監(jiān)管等等，都要尋找政府管理流通過程中低效、失效、無效的事項、部門、領(lǐng)域、規(guī)制等，從而尋求改進(jìn)。這才是第一要務(wù)!但目前的商務(wù)部、商務(wù)委、商務(wù)廳的處境是：想做事情，但處于弱勢，亟需改善的層面推不動，導(dǎo)致發(fā)力不到位，如流通國家隊、金鼎銀鼎百貨評選、農(nóng)超對接、萬村千鄉(xiāng)等等工作，都有待反思與評估。國內(nèi)貿(mào)易關(guān)鍵抓兩點：第一，維護(hù)正當(dāng)競爭;第二，維護(hù)消費權(quán)益。自然壟斷+行政壟斷=不折不扣的不正當(dāng)競爭。
流通改革要適應(yīng)三個方面：一是適應(yīng)時代特征，互聯(lián)網(wǎng)或互聯(lián)網(wǎng)+對政府沖擊最大，政府首先要適應(yīng)，公開、透明、服務(wù)、公平、講理、誠信!二是適應(yīng)消費升級，消費者維權(quán)意識增強(qiáng)，流通成了出氣閥門和漏斗口，不能好好服務(wù)，企業(yè)與政府會麻煩不斷!三是適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，國企轉(zhuǎn)民企，市場化，這是大勢所趨，政府管理企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐龑?dǎo)市場，包括商務(wù)管理部門內(nèi)部的機(jī)構(gòu)也需要相應(yīng)調(diào)整!
基本方向有四個方面：一是關(guān)注大眾消費，如有關(guān)民生的社區(qū)商業(yè)要加強(qiáng)配套，對新型商業(yè)形態(tài)要加強(qiáng)規(guī)制建設(shè)，有些方面要適當(dāng)限制。從流通效率來說，傳統(tǒng)的“提貨制零售”優(yōu)于電子商務(wù)的“送貨制零售”，中國人多，如果讓消費者的“便利性”任意泛濫，若干年以后很快會出現(xiàn)新的社會問題，如交通、環(huán)保、人性等。二是關(guān)注農(nóng)村消費，零售業(yè)態(tài)與商業(yè)設(shè)施需要升級，與城市商業(yè)需要融合，商業(yè)亂像則要治理。在集體與家庭雙層經(jīng)營體制中，集體經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重缺失，“小農(nóng)戶”與“大市場”的矛盾制約著農(nóng)產(chǎn)品流通效率的提高。我國生產(chǎn)環(huán)境因氣候、水源、農(nóng)田等方面變化而“先天不足”，這是導(dǎo)致食品安全問題的基本原因。培育城鄉(xiāng)共生的生態(tài)環(huán)境，發(fā)展規(guī)模化農(nóng)業(yè)，不斷提高農(nóng)民收入，這是推動我國流通業(yè)的發(fā)展的必由之路。城市應(yīng)該反哺農(nóng)村，更不應(yīng)該把廢物傾倒在農(nóng)村，否則，城市人只能吃到“垃圾”!三是關(guān)注青年消費，新的消費熱點需要培育與引導(dǎo)。四是要關(guān)注老年消費，要體現(xiàn)公益、便利與人性。政府管理流通要體現(xiàn)五項基本職能，即規(guī)制、規(guī)劃、審批、監(jiān)管、服務(wù)，這一切的有效性首先取決于數(shù)據(jù)。總之，政府不要太多情，納稅人的錢要合理使用，政府要講理，講老百姓聽得懂、能接受的道理。
就企業(yè)自身經(jīng)營管理層面來看，有三個方面需要有新的突破：
一是大時代需要有大境界。這是一個變化、變革與革命相結(jié)合的大時代，個人端著手機(jī)在尋求變化之道，組織利用技術(shù)在尋求變革之道，老板傍著資本在尋求革命之道。有人說，大時代需要大創(chuàng)新，但我覺得無論大創(chuàng)新還是強(qiáng)創(chuàng)新或是微創(chuàng)新，關(guān)鍵是心中要有大境界。
企業(yè)做大了，理應(yīng)更大氣，更守則，更有境界。企業(yè)行為應(yīng)該被限定在兩條“鐵軌”之間：一條是政府規(guī)制的底線，另一條是行業(yè)自律的底線。兩線平行，行業(yè)快速發(fā)展;進(jìn)入彎道，減速慢行，如果彎道加速，可能車毀人亡。此外，還需要有一條傳輸動力的天線與一條規(guī)避風(fēng)險的地線，平行線與天地兩線對接，四線協(xié)調(diào)，才能協(xié)調(diào)發(fā)展。
商業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)是要回歸“童叟無欺”的商業(yè)倫理。有了互聯(lián)網(wǎng)，商業(yè)活動更應(yīng)公開透明，公平公正，不要濫用技術(shù)手段去挖掘消費者的隱私數(shù)據(jù)，更不要濫用技術(shù)手段去獲得虛擬的好評、業(yè)績與信譽(yù)!我們要提倡：不該挖掘的數(shù)據(jù)不挖掘，不該提升的數(shù)據(jù)不提升，不該宣揚的數(shù)據(jù)不宣揚，不該展示的數(shù)據(jù)不展示。企業(yè)大了，可能就有帝皇情節(jié)，特別想做第一，特別想做行業(yè)皇帝，特別想做教父。但如果能經(jīng)常照照鏡子，就能看見自己的另一面!沒有人已經(jīng)找到具有絕對優(yōu)勢的成功之道，都是在踐行一種變通之道。所以，無論哪一方，都不要去揮霍自己的不平和憤怒，更不要去做詆毀他人的“低級營銷”!
擁有大境界，才能引領(lǐng)大時代。讓平和、淡定與優(yōu)雅成為商業(yè)的新常態(tài)，讓消費者少一點不適、不安與不快，讓品味、品質(zhì)與品格彰顯力量!讓時間的車輪去撫平商業(yè)的溝溝坎坎，讓希望的種子播散到肥沃的土壤，生根發(fā)芽，開花結(jié)果!讓大家都能到達(dá)水草茂盛的彼岸!
二是低潮期需要有進(jìn)取心。實體商業(yè)處于低潮期，但這并不意味著沒落，真正沒落的是體制、組織與機(jī)制。有零售高管坦言：“零售不僅要有好的市口，經(jīng)營組織體系也很重要，無論是傳統(tǒng)超市還是菜場，其組織體系已嚴(yán)重退化”。至于退化在哪里?他沒有說，但我想至少有三點是值得關(guān)注的：第一，當(dāng)家人嚴(yán)重缺乏“原動力”。25年前創(chuàng)業(yè)時期的那種不畏艱辛、勇往直前的堅定、堅強(qiáng)與堅毅如今何在?那種對事業(yè)、對知識、對業(yè)務(wù)的欲求如今何在?第二，決策機(jī)制不適應(yīng)快速變化的大時代。在這個凡事都需要“快一點落地”的年代，拖延決策等于自尋死路。但是有一種風(fēng)氣正在形成，屁大點事總是開會，名為集體討論，實為不敢擔(dān)當(dāng)。這在大學(xué)也就算了，因為大學(xué)的主體是學(xué)生與教師，領(lǐng)導(dǎo)們瞎討論也誤不了什么大事!但如果企業(yè)尤其是國有或國有控股企業(yè)也這樣運作的話，那離死亡大概就不遠(yuǎn)了!企業(yè)如果缺失了企業(yè)家精神，還能活多久?就上海流通企業(yè)而言，輝煌時期的華聯(lián)超市因華洲退休而被聯(lián)華購并，后聯(lián)華超市出售股份給永輝，2015年出現(xiàn)巨虧，現(xiàn)在甚至搞不明白誰是當(dāng)家人，農(nóng)工商超市的老總擁有股份，2017年當(dāng)家人到退休年齡，是退休還是退而不休?不得而知。上海流通業(yè)的高潮早已過去，不知道何時再現(xiàn)“高潮”?第三，一線營運管理渙散，則可以從服務(wù)現(xiàn)狀可見一斑。賣魚的小商人都懂得要用“小恩小惠”和“謝謝”兩字來拉近與顧客的距離，但曾經(jīng)人滿為患的百貨店、大賣場如今又是什么狀態(tài)?我的一位網(wǎng)友是這樣描述的：“超市的管理人員和收銀員一個個就像‘吊死鬼’一樣，整天陰沉個臉。超市、醫(yī)院等場所乃是社會文明的窗口，政府抓精神文明建設(shè)從何處入手?”。基層缺乏變化，組織缺乏變革，領(lǐng)導(dǎo)不會革自己命，這樣下去還能維持多久?!從上到下都需要恢復(fù)“好好學(xué)習(xí)，天天向上”的進(jìn)取心。
三是高成本需要尋找新出路。實體零售業(yè)生產(chǎn)要素成本攀高是一個普遍現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在人工、租金、電費三個方面。人工成本方面“五金一險”負(fù)擔(dān)越來越重，由于銷售不景氣租金的銷售占比在大幅度上升，電費的峰谷電定價反而使零售商增加開支，由于沒能享受低谷電價，每度電的價差約為0.2元，有公司反映僅此一項每年增加電費開支4000多萬元。辦法總比困難多，傳統(tǒng)的小店鋪曾經(jīng)被連鎖店包圍，日子越來越難過，但令人驚奇的是，這些小店鋪居然又活了下來。為什么?他們發(fā)現(xiàn)了連鎖店的軟肋：價格高、服務(wù)差、不便利。家門口的小店以人情與便利找到了自己的生存空間。連鎖店其實前有就近便利的小雜貨店截流，后有電商的分流，前后夾攻，所以日子不好過是必然的，沒有被弄死就是萬幸了。在高昂的成本與電商強(qiáng)烈的沖擊背景下，如果沒有新的增長點，就難以保持收支平衡。“關(guān)店辭人”不失為一種解決困境的常規(guī)辦法。但更重要的應(yīng)該從人、貨、場等營運管理視角去尋求改進(jìn)之道。如營運部與商品部“相互牽制”的組織架構(gòu)能否改為“相互融合”，統(tǒng)一由一個更高級別的副總裁來管理;流于形式的表單式營運督導(dǎo)體系能否改為“營運服務(wù)體系”，營運督導(dǎo)真正成為門店的專業(yè)指導(dǎo);自有品牌開發(fā)能否更有自主決策與技術(shù)含量，能更多地聽取營銷部門的意見與建議，開發(fā)出貨真價實的新品類;零供關(guān)系能否從“分利”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)利”;死氣沉沉的賣場能否實施活性化改造;滯銷商品如何才能更快速地被清理;新商品如何才能更快速地被引進(jìn);如何把實體店也作為一個宣傳的平臺與引流的入口，進(jìn)而實施全渠道經(jīng)營;如何通過會員管理與數(shù)據(jù)整合，使優(yōu)質(zhì)用戶獲得更多的關(guān)懷、實惠與尊重，等等。總之，值得改進(jìn)，值得細(xì)節(jié)化，值得挖掘的領(lǐng)域還有很多。
歸根到底還是要培育“自身的力量”。去年第九號臺風(fēng)以后，我在浙江奉化山上看到：碗口粗的毛竹橫倒在山上，走近一看，倒下的全是新竹。可見，長高長大都沒用，關(guān)鍵是根要扎得深厚，根有多深，樹長多高!我國零售業(yè)也是如此，沒臺風(fēng)，平安無事，一旦有風(fēng)吹草動，首先倒下的是缺乏根基的“新竹”。但零售的“根基”是什么，這是值得思考的問題!只要培植好根基，實體零售的未來將會越來越光明。
(作者：上海商學(xué)院教授，聯(lián)商網(wǎng)零售研究中心主任周勇，轉(zhuǎn)載請務(wù)必注明出處!)
