供給側(cè)改革幾天之間占據(jù)各媒體版面，甚至中央9天4提，“供給側(cè)改革”到底是什么?，將對未來的零售格局產(chǎn)生什么樣的變化呢?

供給側(cè)改革全稱是供給側(cè)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)性改革。以前中國走的是需求側(cè)改革，也就是傳統(tǒng)的三駕馬車，即投資、消費、出口。現(xiàn)階段國內(nèi)消費的突出性矛盾就是局部供給過剩與需求不匹配之間的矛盾。外在表現(xiàn)就是我們經(jīng)常聽到的：商家邊出售性價比差的商品，一邊抱怨消費者用腳投票，數(shù)萬億海外購去了。

供給側(cè)管理強調(diào)通過提高生產(chǎn)能力來促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長，即提高全要素生產(chǎn)率。對于過剩的產(chǎn)能則通過價格、產(chǎn)能整合、淘汰等方式來清理。

或者簡單說，以前走的路線是要“量”，未來走的路線是要“質(zhì)”。著力改革中國“未富先貴”的局面。

上世紀(jì)80年代美國里根政府開始主導(dǎo)供給側(cè)改革與現(xiàn)階段中國情況類似。70年代后期美國擴(kuò)張性貨幣政策惡果開始顯現(xiàn)：1美元僅相當(dāng)于0.36美元的價值，房地產(chǎn)形成泡沫，稅收居高不下，企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)入萎縮。里根政府采用供給學(xué)派來刺激生產(chǎn)投資，帶動消費。

此舉導(dǎo)致后來美國產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生重大變遷。

1、政府投資占GDP逐步下滑，私營部門成為GDP主要貢獻(xiàn)者，也就是所謂的國退民進(jìn)。

2、工業(yè)持續(xù)萎縮，服務(wù)業(yè)迎來高速發(fā)展。

美國的供給側(cè)改革使得5大行業(yè)迎來快速發(fā)展，即公用事業(yè)、金融、教育與醫(yī)療、信息通訊、零售業(yè)。其中的代表性企業(yè)如IBM、沃爾瑪?shù)?

在零售業(yè)，沃爾瑪依靠并購和管理保持了十多年的高速增長，由區(qū)域型企業(yè)逐步走向國際舞臺。零售行業(yè)的不斷摸索及創(chuàng)新也使得第一家山姆會員店等模式都來自于那個時代。

在這個零售業(yè)處于內(nèi)困外焦的現(xiàn)狀，很多人都看不清楚零售業(yè)未來局面，中國的零售行業(yè)在供給側(cè)改革浪潮中是否也能迎來像美國那個時代零售業(yè)的突然爆發(fā)。

美國當(dāng)時的零售業(yè)局面屬于諸侯爭霸之勢，雖然有號稱全國性的龍頭企業(yè)，也只在部分區(qū)域占據(jù)優(yōu)勢，跨區(qū)域運作仍然受到供應(yīng)鏈牽掣。供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)主要由制造商掌控，零售商普遍還是走代銷及向經(jīng)銷過渡為主模式。代銷模式商品的所有權(quán)未發(fā)生轉(zhuǎn)移，商品可退換貨，庫存壓力轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。零售商被動為制造商銷售產(chǎn)品，零售商在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中處于被動地位，整個供應(yīng)鏈成本高企、效益低下。經(jīng)銷模式主要按買進(jìn)庫存結(jié)算，退貨有價差。經(jīng)銷模式開始讓零售商有了庫存管理、品類管理以及供應(yīng)鏈管理等概念。而這些跟現(xiàn)在國內(nèi)零售業(yè)所處的環(huán)境基本相似。

供給側(cè)改革的重點就是改變零售商在鏈環(huán)節(jié)被動地位，并逐步成為供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者。

我們可以看到現(xiàn)在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)跟零售商關(guān)聯(lián)度都不大。產(chǎn)品研發(fā)由制造商把控。采購生產(chǎn)由制造商主導(dǎo)，零售商只是對已開發(fā)商品進(jìn)行采購。物流配送由批發(fā)商跟制造商主導(dǎo)。商品營銷溝通由制造商完成。商品陳列按照制造商品牌、品類陳列。管理由零售商為主，制造商給予促銷員、設(shè)備等支持。零售商只在現(xiàn)場管理有一定的主導(dǎo)權(quán)，在其余環(huán)節(jié)全部淪陷。很多零售商在喊轉(zhuǎn)型找出路，基本也都只在自己門店這個環(huán)節(jié)尋求突破。但在整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)當(dāng)中你就是弱勢，只有一個環(huán)節(jié)還馬馬虎虎，能有什么突破?

零售商要成為未來的主導(dǎo)者一定要參與到其余5個環(huán)節(jié)當(dāng)中，或者說把制造商直接OEM化。零售商參與產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計，并直接下訂單給制造商，制造商根據(jù)商業(yè)訂單安排生產(chǎn)，再通過自建或者第三方物流進(jìn)行配送，然后進(jìn)入賣場按消費者為導(dǎo)向的方式進(jìn)行陳列。

使得整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)是按消費者需求來設(shè)計的，而不是現(xiàn)在的制造商需求進(jìn)行銷售。零售商通過不斷滿足消費者在功能、心理、價格上的需求，來建立與消費者長期穩(wěn)定的關(guān)系、

批發(fā)商環(huán)節(jié)未來逐步被取代，僅有小部分有競爭力的可以生存。

現(xiàn)在也可以看到永輝等企業(yè)與CJ等中間商進(jìn)行合作，這種合作只是作為一種過渡。零售商在進(jìn)入新的環(huán)節(jié)里，會發(fā)現(xiàn)已有的供應(yīng)鏈無法有效支持，最明顯的就是剛開業(yè)沒多久的物美尚佳供應(yīng)商之爭。零售商暫時需要中間商來幫它完成前期的布局，這種合作意味著價格還要給中間商一腿和供應(yīng)鏈效益相當(dāng)?shù)拖隆．?dāng)零售商適應(yīng)節(jié)奏后，未來的模式應(yīng)該是零售商直接進(jìn)行產(chǎn)地直采，以爭取讓消費者獲得更加新鮮和低價的優(yōu)質(zhì)商品。

零售商也將完成區(qū)域直采——全國性采購——全球采購中心設(shè)立三大步伐。當(dāng)做到全球采購中心設(shè)立時，零售商完整的供應(yīng)鏈體系已經(jīng)具備走出國門瘋狂開店的節(jié)奏。那時候的場景可能就是永輝華潤等設(shè)立美國分公司、歐洲分公司或者印度分公司了。

要想取得供應(yīng)鏈上的突破，零售商還需從技術(shù)(管理技術(shù)和硬件技術(shù)等)、品牌形象、員工滿意度、消費者滿意度等方面進(jìn)行全方位改革。現(xiàn)有一些零售商在做供應(yīng)鏈改革環(huán)節(jié)往往只偏重采購環(huán)節(jié)，也將為后期的失敗埋下伏筆。

供給側(cè)改革將讓零售商更加注重消費者權(quán)益，零售商將致力于持續(xù)提高商品品質(zhì)來滿足消費者需求。能夠不斷滿足消費者需求的企業(yè)也將在這輪改革中受益，并打開國際化擴(kuò)張的道路。