前言：

改革，意為變革，革新。指對舊有的供求關系、上層建筑作局部或根本性的調整變動，改掉不合理的部分，使之更加合理完善。 而革命是以極端的方式推翻原有格局以達成改變現狀的目的。通常一個改革是否能成功會影響一個國家或者企業的命運，若成功可走向穩定局勢，若失敗可能遭致內亂或沖突。當一個國家或者企業遇到危機挑戰的時候，通過改革擺脫危機迎接挑戰是唯一的途徑，不改革就注定要發生更大問題。

縱觀古今中外，秦國通過“商鞅變法”得以富國強兵，為滅六國統一天下打下了良好的基礎；日本通過“明治維新”實行產業革命和資本主義工業化，邁進現代化國家，成為近代世界列強之一；德國通過“鐵血政策”自上而下地統一了德意志，確立了德國在歐洲的霸權。

當然任何改革都不是一帆風順的，每一場歷史性的改革背后都有困難阻礙。有時候我們需要信仰，更需要強權人物的堅持和善始善終，像秦孝公與商鞅（秦國）、明治天皇與伊藤博文（日本）、德皇威廉一世與俾斯麥（德國）。改革者首先要非常堅信于自己做的事情，要有果敢之心，面對質疑和反對，更需要勇氣和智慧據理力爭，鐵血推進，就像德國首相俾斯麥在下院演講中所說的那樣：“任何重大問題并非通過演說和多數派決議就能解決的，而是要用鐵和血來解決！”

當你害怕前進的時候，那正是你該邁出這一步的時候，否則，你可能一輩子都原地不動。—《圣經》

零售業的改革需要揚長避短，不斷創新，不斷實踐，循序漸進，精進不休！毛澤東在《實踐論》當中就說過：“親口嘗梨，才知酸甜”。大家可以從以下幾個方面來探索零售業改革的方向，有的放矢！

一、戰略力 

我們在做任何事情之前，首先應該確定一個大的戰略方向和目標，磨刀不誤砍柴工。有些企業戰術上是成功的，戰略上卻是是失敗的！西方有句諺語是這么說的：“錯誤的問題會導致錯誤的答案！”所以戰略力就是先從宏觀的角度綜合考慮問題，包括天時地利人和等因素,避免犯一些原則性的錯誤。

像永輝這樣的零售企業是依照國家級經濟區布局，選擇拓展的方向。之前有海西、川渝、京津三大經濟區，之后進入皖江城市帶，再由安徽跳入未來的“大中原經濟區”，步步為營。

這些年電子商務的興起，誕生了阿里系（淘寶、天貓、聚劃算）、京東、一號店這樣的典型電商公司，這些企業的成功也不是偶然的，它們的定位和發展都是充分考慮了各種戰略因素的！

第一，天時；隨著中國城市化房地產泡沫不斷膨脹，（靠大發鈔票來支撐增長，現在的貨幣流通量就要到GDP的200%了，而世界上超過100%的國家都很少。）通貨膨脹壓力持續走高，實體零售店租金水漲船高，再加上人力成本不斷增加，供應鏈整合不積極等因素導致經營成本增加，間接導致商品實體店價格與電商價格對比毫無優勢可言，而價格永遠是消費者購物考慮的第一因素，所以電商的興起是最自然不過的事。

第二，地利；阿里巴巴選址在制造業發達的長三角，商家前廠后店運營優勢、始發物流優勢、服飾鞋包品類優勢；京東總部在電子數碼制造業比較發達的京津冀中心—北京，所以京東的電子數碼產品優勢也非常明顯；一號店也選擇在長三角的中心—上海，上海港集裝箱吞吐量位居世界第一，外貿進出口商品吞吐量占全國沿海主要港口的20%左右，所以1號店在進口食品方面，牢牢占據中國B2C電商行業第一的市場份額。

區位優勢：

口岸優勢：

第三，人和；現在的零售企業搭建一個電商平臺并不是什么難事，關鍵的是它們的優勢品類開發以及如何推廣營銷等問題。說實話，很多電商公司的運營缺乏特色和吸引力，很多消費者往往只是點擊一下它們的平臺瞥一眼，就再也沒有興趣看下去了。我覺得大家不妨學習一下“一號店”策劃的集裝箱進口牛奶大促銷，一下子就吸引了消費者的關注，這就是“眼球經濟”。

未來電子商務的發展仍然是炙手可熱的，而且在與實體零售的競爭中會繼續走強，市場份額會繼續擴大，在珠三角、長三角、京津冀應該還會出現1-2家強勢電商公司！

二、供應鏈

商品供應鏈的整合，大家需要了解兩個問題：誰生產的？誰在銷售？

A:誰生產的？

中國制造業高度集聚在沿海地區，尤其是珠三角、長三角、環渤海地區。從省區來看，廣東、江蘇、浙江和山東是我國制造業最為集聚的地區，北京、上海和天津也是重要產業區。內地的湖北、湖南、四川、河南和吉林等省區也是制造業比重較高的區域。

制造業按規模分類（快消品）：

1：全球大型生產商：可口可樂、百事、寶潔、聯合利華、雀巢、卡夫食品等世界500強品牌制造商在中國紛紛設廠，無論是生產能力，品牌知名度，銷售規模均對中國市場有巨大影響力。

2：強大的（亞太）地區生產商：金龍魚（新加坡）、康師傅（臺灣）、統一（臺灣）、旺旺（臺灣）、樂天（韓國）、徐福記（香港）等。

3：大型規模的本土生產商：娃哈哈、伊利、蒙牛、雙匯等。

4：中等規模的本土生產商：王老吉、老干媽、喜之郎、五糧液等。

5：地方特色產品生產商：主要是地方特產食品，沒有很強的品牌性，像福建干貨、廣式臘味、湖南包裝熟食、北京特色糕點等。

6：出口潛力的貼牌生產商：數量驚人，沒有品牌概念，集中在非食品類（針棉服裝鞋包五金玩具家居用品），光是在阿里巴巴注冊的小制造商就多達數十萬家，但是中國制造并不等于中國品牌！很多國外商貿公司熱衷采購并要求貼牌生產的對象，中國本土的零售企業反而將這個優勢給忽略了！

B:誰在銷售？

1：中間流通環節

a：代理銷售型市場：在中國各地，都有規模不等的批發市場以及產品代理商，從大區—省—市—縣—鎮，大多數是四級通路開發，從一級代理商—二級代理商—三級代理商—四級代理商，通過代理商進入賣場向顧客銷售。最典型的案例就是—娃哈哈銷售通路開發，娃哈哈的通路建設非常完整，不管是在北上廣深等一線城市，還是在西藏新疆那些人煙稀少的地方，都能買到娃哈哈礦泉水、營養快線。

b：專業集中型市場：全球最大的小商品批發市場——義烏，在中國凡是做小商品生意的人都知道在義烏能找到品種最全、價格最便宜的小商品。另外廣州白馬服裝批發市場、武漢漢正街小商品市場、北京中關村電子數碼市場等。

c：網上批發市場：阿里巴巴等。

2：終端銷售環節

大部分商品通過各種流通環節進入實體零售店銷售，例如購物中心、百貨商場、超級市場、折扣店、專賣店、社區店、便利店、農貿市場、小攤販等，以及這幾年風生水起的網絡購物—電商。還有一種案例比較特殊，就是—直銷，世界上比較著名的直銷企業—安利，它的商品從品牌推廣、生產物流、銷售服務都是一體的，利潤也是很高的。國內有一些無良企業也喜歡打著直銷的幌子進行直接銷售，那是—傳銷，是一種違法的銷售行為，大多數銷售的都是一些質量不過關的劣質產品。

三、采購力

供應鏈的整合主要體現在采購力的優化管理上。所謂采購，都是從商品市場獲取商品的過程。既是一個商流過程，也是一個物流過程。采購的基本作用，就是將商品從商品市場的供應商手中轉移到顧客手中的過程。前者是一個商流過程，主要通過商品交易、等價交換來實現商品所有權的轉移。后者是一個物流過程，主要通過運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工等手段來實現商品空間位置和時間位置的完整結合，缺一不可。

在整個采購活動過程中，一方面，通過采購獲取了商品，保證了企業正常銷售的順利進行，這是采購的效益；另一方面，在采購過程中，也會發生各種費用，這就是采購成本。我們要追求采購經濟效益的最大化，就是不斷降低采購成本，以最少的成本去獲取最大的效益。而要做到這一點，關鍵就是要努力追求科學采購。

采購的基本原則：成本效益原則、質量原則、進度配合原則、公平競爭原則。采購創造著企業利潤，1%采購成本的降低，給企業平均增加10-20%的利潤！采購和銷售是公司里面兩個最能賺錢的部門，在銷售環節取得一個百分點的利潤率很難，但在采購環節相對容易些！買不到利，就賣不到利！真正重視賣的企業就一定重視買

介紹一下幾種比較常見的采購方式，零售企業應該根據自身條件，綜合采納各種采購方式做到科學采購！

1、本土（合同）采購

采購人員利用掌握的資料，以發布招商廣告的方式，以及同行介紹，尋求與供應商的合作，根據確定的供貨協議和合同條款，以采購訂單的形式向供應商發出訂單信息，具體體現為：一次性采購訂單和有重復需求的采購訂單。收貨檢驗內容包括商品的數量、規格、質量等。

家樂福、新一佳、人人樂等超市在開店時，入鄉隨俗，把本土供應商采購的優勢發揮到了權限，通過延長結帳周期來減少資金周轉壓力，同時還收取各種名目繁多的費用：如進場費、陳列費、新品費、節慶促銷費等。表面看上去一本萬利，但是羊毛出在羊身上，這種打太極的采購方式間接造成了商品零售價無競爭力，品類同質化，缺貨率嚴重，內部滋生腐敗行為等種種問題。

對很多超市來說，本土供應商采購仍是當前主要的供貨方式，除了對采購部門加強監督和制約機制外，零售企業更應拓展其它采購方式來優化商品結構，加強企業競爭力。

2、跨區(跨境）采購

超市通過派駐采購小組到商品資源比較豐富集中的大型批發市場（或者海外市場），通過收集商品信息—詢價—比價—議價—評估—索樣—決定—請購—訂購—協調與溝通—催交—進貨—檢收—整理付款—物流回程，從而達到采購目的。

異地跨區采購的商品差異性較大，品類豐富，利潤更高，因此能更好地增強賣場競爭力！

本土零售企業進口商品的采購，往往在上海、廣州、深圳這類外貿進出口公司比較集中的城市，有條件的企業在海外也設有自己的跨境采購分公司。同時在珠三角、長三角制造業發達的地方，當地特色產品也是很有吸引力。比如廣州本地的休閑食品，有些只在珠三角地區銷售，雖然品牌知名度不是很高，但是性價比不錯，有些甚至是發往香港地區銷售的，例如某款利樂包裝的液體酸奶的進貨價要比同類型的知名品牌—伊利便宜20%，要知道香港的食品質量安全標準要高于內地的。我們曾經嘗試采購了一批這樣的利樂包裝酸奶做促銷，不僅為賣場帶來了新賣點，而且保證了高利潤，一舉兩得，何樂而不為。

3、聯合采購

多家中小型獨立零售商（獨立資產所有權與獨立財務核算），自愿組成的一個運營整體。在統一店鋪品牌的基礎上，進行統一采購、配送進而實現規模化優勢。它所存在的根本立意，是中小零售商形成捆綁，共同對抗沃爾瑪、家樂福等連鎖“巨無霸”對市場侵蝕。

歐洲的SPAR與美國的IGA，是全球最大的兩個自愿連鎖組織。2004年，它們幾乎同時擠進了中國的大門，拓展盟友。從IGA中國踐行的實效看，它只是組織了情感溝通的“茶館”。而它所許愿的聯合采購、自有品牌開發、專業人才培訓，這些中小零售商急迫的需求，卻收效甚微，形式大于意義。該組織在與可口可樂、寶潔、卡夫等幾個國際級品牌的溝通中，獲得了相對的認同與支持。這算得上這些年來，IGA聯合采購行動中，屈指可數的點睛之筆。

而事實上，知名快速消費品供應商，對不同級別商家的最優惠政策差別很大。區域零售商，最多只能享受到區域優惠。同時，國內品牌并不希望這種聯合采購模式，攪亂品牌現有的價格體系及經銷商模式。于是，IGA的聯合采購，多是表現在了非常規化、季節性、特色地域化商品的范疇上。比如，福建的琯溪蜜柚貨源緊俏，IGA盟員找到永輝“做東”，幫助談判、攤薄價位，實現跨區聯合采購。

另外國內有名的河南“四方聯采”，它由洛陽大張、許昌胖東來、信陽西亞、南陽萬德隆構架成立，而后有濮陽百姓加入，這五家企業都有一定的相似性：企業性質、門店數量、商品結構、銷售能力、賣場狀況等基本相似，具有廣泛的合作基礎參考價值。“四方聯采”目前集中在生鮮水果、干果、家居塑料制品等領域。因為這些商品產地都在外地，而且需求的量很大，聯合采購的話，能夠拿到很低的價格。

4、集團采購

大型連鎖超市在達到一定銷售規模之后，通過集中大批量采購，這使其在采購、談判、倉儲和物流的成本與單店采購相比更有優勢。現代化的物流配送中心是支撐集團規模采購的前提條件。

零售企業在投資現代化的物流配送中心時需要投入大量的資金，以一座2萬平米滿足30-50億銷售額配送的物流配送中心為例：基礎投入包括地面平整硬化、鋼架構房屋、倉儲重型貨架、電腦信息系統、冷鏈冷庫系統、生鮮中央廚房、物流汽車叉車等一系列硬件配置，至少需要3000萬左右資金投入，這還不包括租賃土地的費用以及維持配送中心正常運轉的人員工資。總的來說，對于有志于長遠布局的零售企業，投資建設物流配送中心是明智之舉。它將大大提高采購效率，增強門店商品的價格競爭力，減少缺貨率，優化供應鏈。

5、加盟聯采

小超市、便利店以加盟的方式融入到第三方主導的聯合采購體系中，通過集中采購，統一配送，打破商品流通常規、賒銷慣例，從廠家、一級代理商直接采購，減少中間環節，發揮規模優勢，在保證商品品質的前提下，為消費者提供超低價商品。

加盟聯采有利于減少小門店外采人力成本和物流成本，降低商品進貨價（由于整體現金采購，商品平均比單店進貨價便宜4%-5%），提升了小店競爭力。而第三方主導者通過聯采配送也可以獲取2%—3%配送費扣點，“小店+第三方物流”的模式，達到雙贏的效果。

比較典型的加盟聯采案例：湖南興盛超市（創立者岳立華先生），最初從事批發代理商業務，后來自己經營連鎖便利超市，在開到30家的直營店后，積極整合各種資源，將廠商、店家及消費者的利益完美結合，開始拓展加盟業務，集超市與便利店之大成，獨創了一種現代商業營銷新模式—便利超市，達到多方共贏，短短幾年加盟店超過3000家。即使在商業競爭激烈的廣州、武漢都是遍地開花，門店生存力極強，價格優勢非常明顯。他的致勝法寶就是專注于第三方物流，聯采共贏，從而走上了一條低投入、高產出、能復制、再循環的可持續發展之路。

6、電子采購

電子采購就是采購商發布采購要求及相應的交易條件，由供應商在規定的時間內競價，采購商根據信用、價格、成交歷史等因素選擇最終確定供應商。

采購方和供應商的談判不受時間和空間的限制，價格是電子比價采購的主要考慮因素，企業通過電子比價采購獲得低廉的資源，新供應商的加入強化了供應商的競爭，競爭使采購方獲得更大收益。比價采購節約了采供各方協商談判時間，提高了采購決策速度，降低采購管理費用，減少存貨水平，縮短采購時間，加快了現金流動。與傳統采購方式相比，管理費用下降。同時增加了采購透明度，有效地保證了競爭的公平、公開、公正。由于在互聯網上實施采購行為，購買貨物的各種標準，競價規則，以及供應商提供的價格都公開顯示，而且，整個過程受到各方的關注與監督，因此，徇私舞弊的機會大大減少。

國內比較典型的電子采購平臺如阿里巴巴，現為中國領先的小企業國內貿易電子商務平臺。早年定位為B2B電子商務平臺，逐步發展成為網上批發及采購市場，其業務重點之一是滿足淘寶系平臺賣家的采購需求。現在很多實體零售店也經常在此平臺采購服裝針棉家居塑料用品等。

7、自有品牌：

采購方全程負責從產品定位、商標注冊、產品設計、產品標準制定、樣品確認、質量檢測、簽訂合同、大貨生產、中期檢測、收貨檢驗、品牌推廣、上架銷售、售后管理的每一個流程。

現在國內很多大型零售商都有自有品牌，這類商品利潤高、差異性強、性價比高。但是國內有些零售商的自有品牌質量卻差強人意，推廣力度不夠，價格優勢不明顯，品類也不是很豐富。

國外零售企業把自有品牌運作得爐火純青的當屬德國超市，近年來，歐洲整體經濟增長緩慢，消費者信心不足，對品牌的意識淡化，不關心商品的品牌，而更加注重商品的實際價值。適應這種變化的折扣超市在歐洲發展迅速。歐洲折扣超市巨頭包括阿爾迪（ALDI）、利迪（LIDL）等，其特點為經營面積小，經營品種少，開發自有品牌來滿足消費者價值需求。如利迪（LIDL）所經營的700個品種，大部分是自有品牌，具有極強的價格優勢。LIDL不僅提供自有品牌，也在貨架上擺放知名品牌。

阿爾迪（ALDI）不允許有任何其他的牌子在ALDI賣，就算是世界上其他最大的品牌也不能用自己的牌子在ALDI出現，所有自有品牌的包裝是ALDI自己特定設計的。一家典型的ALDI店只有約700種單品，全是“少得不能再少的生活必需品”。比如衛生紙只有兩種牌子，雀巢、妮維雅這樣的知名品牌都買不到，但是一旦上架的卻都是ALDI特有的品牌，保證了商品差異性。自有品牌還大大降低了ALDI的物流成本，并讓阿爾迪與供貨商就品質控制和價格談判時處于絕對優勢。

8、農超（農場）對接

農超對接（"Farming-Supermarket" Docking) ，指的是農戶和商家簽訂意向性協議書，由農戶向超市、菜市場和便民店直供農產品的新型流通方式，“農超對接”的本質是將現代流通方式引向廣闊農村，構建市場經濟條件下的產銷一體化鏈條，實現商家、農民、消費者共贏。農超對接是國外普遍采用的一種農產品生產銷售模式。

目前超市里農產品的一般流程是農民—批發商—供應商—超市物流采購，通常需經過4個以上的環節，成本至少上升了15%—20%，導致產業鏈的兩端(農民和消費者)都遭受到不同程度的損失。而通過農超對接的直采模式，這部分原本被中間商賺取的利潤可直接轉移給農民，并最終惠及消費者。農超對接直采的蔬菜最終零售價格至少可降20%。超市經營人員直接進大棚，看產品、談價格、簽合同，最大限度地減少了傳統批發諸多的中間環節，最大限度地保持了產品的新鮮度。同時，經過嚴格篩選、包裝和加工后的農產品，能夠更好地滿足消費者需求。

沃爾瑪是最早介入農超對接項目的，家家悅、永輝將其發揚光大，但是總的來說，國內零售企業在農超對接的管理上仍然是粗放的，精細化管理程度不高，產品定位不明確，參考價值不大。大家不妨學習一下全食超市的精細化運營管理案例。

全食超市的經營價值鏈，每一個環節都是案例分析的經典，甚至成為了哈佛商學院的一個研究典范。我用一個模式圖對其進行總體的概括，可以讓我們大致了解全食超市的運營體系。

全食超市對其質量監管的描述在其網站主頁上有長篇的表述，足見該公司對產品質量的嚴格要求。全食超市的每個直營店都有一個專門的質量監管委員會，這個委員會的職責是對超市將要出售的每一個食物品種進行產品安全評估，并且他們有一套自己的打分系統。

全食超市發展到現在，有一套自己的有機食品標準，這套標準甚至要高于美國對有機食品管理的國家標準，并且還在不斷改進和完善當中。全食超市對自己出售的每一個食品都有該食品的檔案，包括產地、生長過程、收獲日期等信息。另外，全食超市為了保證食品安全，還有一套售后服務標準：如完善的產品召回機制，購買食品安全標準，食物解凍安全標準，制作食物安全標準，食物殘渣安全標準等。

全食超市作為一個有機食品供應商，其電子商務網站的訪問量很大，通過對全食超市電子商務網站的了解，發現全食網站的一個與眾不同的特點。其電子商務平臺提供的網絡購物似乎不是主要功能，因為其網絡購物的控件排在了最后。其網站的主要功能似乎更多的是宣傳全食的經營理念，搭建覆蓋全美的美食論壇，提供一個營養美食教育的平臺，和為顧客查詢食品安全性建立的監督平臺。

四、服務力

服務力就是要做到真正重視顧客、感動顧客，讓顧客體驗到有價值的服務，從而贏得顧客的信賴。那些基于事實而做決定的顧客只占比較少的比例，大部分人購買商品是沖動或者感性購買。好的服務可以讓商品溢價，帶來更高的利潤和盈利能力！

優秀的服務就是追求人性化的體驗，從每一個細節去滿足顧客需求！

1：消費者的需求：諸多商場缺乏特點，顧客購物感受雷同？

可能的解決方法：視覺—專有的VI視覺系統，聽覺—專有的背景音樂，嗅覺——專有的香味。

2：消費者的需求：VIP顧客享受不到尊貴的VIP服務？

可能的解決方法：設立專門的VIP服務中心和購物向導，贈送特殊訂制的小禮物，組織針對性活動。

3：消費者的需求：賣場大而不當，顧客難以找到目標購物區域？

可能的解決方法：加強商場指示系統。

4：消費者的需求：顧客難以找到自己想要的商品？

可能的解決方法：設置顧客引導員。

5：消費者的需求：購物逛到身心疲憊但又想繼續？

可能的解決方法：設置放松休閑區。

6：消費者的需求：陪同逛街的男士有時會非常無聊和苦悶？

可能的解決方法：設置男士活動區。

7：消費者的需求：消費者面對太多商品不知道該如何選擇？

可能的解決方法：聘請購買顧問幫助顧客挑選商品。

8：消費者的需求：商品購買過多，造成逛街不便？

可能的解決方法：設置自動儲物柜。

9：消費者的需求：不同銷售區域交款排隊狀況各異？

可能的解決方法：打破內部操作系統，平衡不同區域排隊。

10：消費者的需求：衛生間臟亂差造成顧客心里障礙？

可能的解決方法：結合品牌風格，創造顧客享受感。

11：消費者的需求：目前退換貨過于復雜矯情？

可能的解決方法：退換貨時不問任何理由，無條件退換貨。

服務——就是充滿人性化的無數個小細節組成的！

五、經營力

1、定位（即競爭）

零售企業在開發市場時，首先要做的就是根據當地市場需求，消費水平，以及商圈特點來決定自身定位和經營特色，什么樣的定位就決定了和什么樣的消費者打交道，和什么樣的對手做競爭，所以定位即競爭。定位準確的企業發展起來往往順風順水，定位不準的企業往往舉步維艱。在消費市場日益飽和的情況下，零售企業如何求同存異，良性競爭變得尤其重要，差異化錯位經營無疑是最好的對策。價格戰，惡性競爭只會兩敗俱傷。再怎么強勢的企業在競爭中，殺敵三千，會自損八百！

舉個例子：在成都百貨業，經營得非常好的百貨店是王府井百貨和伊藤洋華堂，（其中王府井春熙路店年銷售額超30億，伊藤雙楠店年銷售額超20億），王府井百貨定位中高端，伊藤洋華堂走的是中低端路線，經營的品牌品類和服務特色也各有千秋，避免了直接的競爭，各自覆蓋了不同消費層次的顧客群，達到了一種良性循環，平分秋色的局面。反觀成都其它的百貨店，經營境況就比較尷尬，定位不明確，品牌同質化，服務沒特色，營銷無亮點，業績平平淡淡。（這也算是應征了一句老話：前有狼后有虎，中間夾的二百五。）

在德國，類似阿爾迪（ALDI）這樣的連鎖零售企業大都推行了差異化經營或錯位經營的策略，從商店選址、賣場規模、店堂布置、服務內容、經營品牌等方面都有差別、尤其是經營的商品品牌各不相同。拿可樂飲料來說，可口可樂和百事可樂一般僅在百貨公司的地下超市或餐飲店經營，廉價超市各有自己的品牌，即使經營名牌產品，其包裝也和市場上的明顯不同。從國外進口也盡量選擇不同的廠家或不同的熱賣商品。如阿爾迪（ALDI）從中國進口罐裝鹽水花生，它的主要競爭對手利迪（LIDL）則選擇了中國的罐裝鹽炒花生，這樣就回避了比較直觀的價格競爭，容易形成雙贏的結局。

2、定價（即經營）

定價即經營！什么樣的價格策略就決定了你用什么樣的態度對待消費者，商者的最高境界—就是“越利他，越利己”！做到童叟無欺，薄利多銷。在市場經濟高度開放的今天，不缺購物場所，消費者也越來越精明，貨比三家。因此定價策略是決定經營成敗的關鍵因素！

以家樂福的價格策略為例簡單分析一下；家樂福早期在進入中國時，大賣場競爭還不是很激烈，家樂福通過少數超級特價商品來塑造低價形象，吸引消費者，取得了很成功的效果。但是隨著零售市場的競爭加劇，同一商圈的大賣場慢慢增加，受制于供應鏈短板的家樂福，商品價格與競爭者相比毫無優勢可言！比如家樂福某門店一款雀巢全脂奶粉的標價是36.9元/包，在同一商圈的大潤發會員價是29.9元/包，在沃爾瑪是32.9元/包，在當地一家小社區店標價是34.9元/包。家樂福的價格明顯偏高，與最低的大潤發價格居然相差7元/包，比小社區店也要貴2元/包。這就不能理解為什么家樂福賣場里只看到零零星星幾個顧客，而大潤發卻熙熙攘攘人來人往。

六、創新力

創新——就是通過洞察人們潛在需求，提供消費者滿意甚至超出消費者預期的產品和服務。

這些年來，中國的零售企業也一直在創新，但是做的都是一些表面的創新，比如重新裝修、更換貨架設備、換種陳列方式等。各種零售業態也不斷引入中國，可以說一直在模仿，從未超越過，畫虎畫皮難畫骨！我覺得好的創新，不僅要采納百家之強，更要做到“青出于藍而勝于藍”。

好的創新業態所體現出來的核心價值觀應該一直貫徹到骨子里去的！像美國的好市多(Costco-Whole sale)、全食（Whole Foods Market)、日本的優衣庫（UNIQLO），他們的秘密在集團的logo和集團名稱里都已經表達的很清楚了。比如好市多—“Whole sale”就是“全場特賣”；全食—“Whole Foods ”是“全場健康食品”；優衣庫—“UNIQLO”是“Unique(獨一無二)和Clothing(服裝) ”這兩個詞的縮寫，優衣庫母公司—“迅銷公司”名稱是“FAST RETAILING，FAST（迅速）+RETAILING（零售）”體現了如何將顧客的要求迅速商品化、如何迅速提供商品這一企業根本精神。這個理念是指通過全世界統一的服務、以合理可信的價格、大量持續提供任何時候、任何地方、任何人都可以穿著的服裝。因此他們擁有獨特的商品策劃、開發和銷售體系，從而實現店鋪運作低成本化。

當然創新更需要不斷嘗試，不斷改良，循序漸進。比爾.蓋茨當初自己做計算機圖文界面，當時的專家認為這樣的界面太傻而且反應太慢了。不過蓋茨當時說這只是微軟1.0版，后面還有陸陸續續更多的更新和優化。他認為即使一開始是不成熟的產品，只要你堅持繼續做下去，總有一天會做對的。

任何事首先要腳踏實地去做，不要急于求成。追求卓越，成功和財富自然會隨之而來！這也正是零售中國夢所要體現出來的核心價值觀！

零售中國夢——說創新  http://blog.linkshop.com.cn/u/tgq820719/288534.html

零售中國夢——論時勢  http://blog.linkshop.com.cn/u/tgq820719/287892.html

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