聯(lián)縱智達(dá)營(yíng)銷研究院：黃云生/文
前言：品牌與銷量的困惑
新千年初始，在中國(guó)營(yíng)銷史上有兩場(chǎng)聲勢(shì)浩大的營(yíng)銷手筆：海王生物（股票代碼000078）的“健康工程”和健特生物（股票代碼0000416，俗稱為“腦白金”公司）的“禮品工程”頗值得關(guān)注和研究。此兩項(xiàng)工程均以其氣勢(shì)如虹的大手筆投入（尤其是廣告投入），吸引了不少眼球，倍受媒介關(guān)注與評(píng)點(diǎn)：
海王從交口稱贊開(kāi)始以“墻倒眾人推”結(jié)束，被業(yè)內(nèi)人士戲稱為“沒(méi)有銷售的品牌工程”；

 腦白金”始終處在眾口鑠金的非議中，卻屢創(chuàng)輝煌的銷售業(yè)績(jī)，并不斷引發(fā)業(yè)內(nèi)外眾多企業(yè)跟風(fēng)與效仿，被業(yè)界喻為“不做品牌做銷量”的“銷售工程”。

我們先來(lái)看看三年間的銷售業(yè)績(jī)：

1、 海王生物：

2001年新春伊始，海王挾增發(fā)新股所募集的14億巨資，開(kāi)始了在《21世紀(jì)海王集團(tuán)品牌戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃》指導(dǎo)下的名為“健康成就未來(lái)”的“健康工程”。在2001~2002兩年間僅廣告費(fèi)用投入即達(dá)3.2億，營(yíng)銷管理費(fèi)用也高達(dá)3億多。其間，品牌知名度與美譽(yù)度是扶搖直上，而最終的市場(chǎng)業(yè)績(jī)卻讓人大跌眼鏡：

海王生物

上述廣告投入產(chǎn)出比系01年新上市的“銀得菲”、“銀杏葉片”、“金樽”與“牛初乳”四大花旦的廣告投入產(chǎn)出比，扣除“巨能鈣”業(yè)績(jī)。

2、 健特生物（腦白金）：

　　 在經(jīng)歷了“巨人”兵敗之后的1997年，史玉柱憑借舉債外借的50萬(wàn)資金，開(kāi)始了其長(zhǎng)達(dá)近2年的區(qū)域性市場(chǎng)試點(diǎn)工作。先后轉(zhuǎn)戰(zhàn)武漢、江陰、常州等地，于1998年摸索出了一套成功的營(yíng)銷模式，極低的成本逆市而上，開(kāi)始了全國(guó)性的“大棒加錘子”的規(guī)模化運(yùn)作。進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)，市場(chǎng)業(yè)績(jī)?cè)?/font>“一路飚紅”之后轉(zhuǎn)為“江河日下”，而品牌卻被冷落改嫁：

　　 廣告投入產(chǎn)出比例 3年間，“腦白金”，不僅沒(méi)讓同類“美樂(lè)托寧”（既“褪黑素”）全國(guó)80多個(gè)產(chǎn)品中任何一家搭上便車，且一直處于市場(chǎng)霸主地位，市場(chǎng)份額超過(guò)60％；其廣告投入一直維持在每年1－2億，廣告的投入產(chǎn)出比大致1：5－1：10之間（投入1元的廣告即產(chǎn)出5－10元的銷售），被業(yè)界傳為本土營(yíng)銷的典范！

健特生物

注1：數(shù)據(jù)來(lái)自SDA南方醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)研究所的統(tǒng)計(jì)；

　注2：2002年底，史玉柱另起爐灶做起了“黃金搭檔”，將“腦白金”無(wú)情地改嫁他人，價(jià)格不菲（備注：實(shí)情為內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易）。

　　 困惑的反問(wèn)：

　　 單從銷售業(yè)績(jī)上看，海王的品牌工程是失敗的，而腦白金卻取得了不俗的業(yè)績(jī)。但讓人百思不解的是：

　　 海王，作為一家重金在握的上市公司，為何導(dǎo)入了“正規(guī)”品牌戰(zhàn)略（出自國(guó)內(nèi)某知名策劃公司），投下了巨額的廣告與營(yíng)銷費(fèi)用，造就了一個(gè)耳熟能詳?shù)钠放频耐瑫r(shí)卻未能在現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)中收獲真金白銀，何故？

　　與海王同行的“腦白金”，少了唯美的創(chuàng)意，憑借惡俗的廣告和拾遺補(bǔ)缺的媒介計(jì)劃，卻成就了本土品牌營(yíng)銷的典范？

　　困惑之余，我們不禁也不得不反問(wèn)自己：

　　作為一個(gè)被譽(yù)為21世紀(jì)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的保健品行業(yè)，為何做長(zhǎng)線的品牌玩家鎩羽而歸，而做短線的銷量玩家卻笑傲江湖？難道真的印證了某些人所言的“沒(méi)有2分錢打消不掉的品牌忠誠(chéng)”與“品牌將死”的危言聳聽(tīng)嗎？

　　海王的失敗“都是品牌惹的禍”？難道中國(guó)企業(yè)（尤其是保健品行業(yè)）只能是“不做品牌等死，作品牌找死”的命運(yùn)嗎？“品牌”與“銷量”之間永遠(yuǎn)是一對(duì)“老死不相往來(lái)”的冤家對(duì)頭？中國(guó)企業(yè)在“品牌”與“銷量”之間，有第三條路可走嗎？

　　在反思之余，我們不妨作一次相對(duì)冷靜的與客觀的案例比較，撥云見(jiàn)日，尋找背后的真相，探尋一條適合中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)“品牌”與“銷量”均衡發(fā)展的第三條路。

一：企業(yè)為何做廣告？怎樣做廣告？

　　 我們習(xí)慣了一個(gè)個(gè)重金砸下后迅速崛起的企業(yè)故事，習(xí)慣了“向央視開(kāi)進(jìn)一臺(tái)桑塔娜而開(kāi)出一輛奧迪”的標(biāo)王邏輯。可現(xiàn)實(shí)中大量“賠本賺吆喝”，在廣告上翻身落馬的企業(yè)比比皆是：秦池、愛(ài)多、腦黃金。。。。。。而海王也未能幸免于其中。同樣都是一擲千金式的“狂轟亂炸”，但粗俗乃至庸俗的“腦白金”卻創(chuàng)造了本土營(yíng)銷的神話，而被評(píng)為金獎(jiǎng)的海王則被市場(chǎng)無(wú)情的拋棄，為什么呢？我們先從純廣告的角度作一剖析：

　　海 王：海王的TVC廣告出自名家之手，自投放之初即廣受贊譽(yù)，且被引為經(jīng)典范本。“海王，健康成就未來(lái)！”更是在中國(guó)第九屆廣告節(jié)上獲得了廣告語(yǔ)的唯一金獎(jiǎng)，其詼諧幽默的“關(guān)鍵時(shí)刻”篇與形象生動(dòng)的“籃球”篇被評(píng)為“十大賞心悅目的廣告”之一。其廣受好評(píng)原因大致有三：一為糅合了產(chǎn)品的功能利益與消費(fèi)者的情感利益；二是兼顧了產(chǎn)品形象與企業(yè)形象；三是出跳創(chuàng)意與唯美的形式（如音樂(lè)畫面、故事情節(jié)）。如“關(guān)鍵時(shí)刻”之“生日篇”，描繪了美妙的吹生日蠟燭時(shí)的噴嚏尷尬，一個(gè)快速的箭頭陳述了“治感冒快”的功能，最后是伴著陣陣海浪、海鷗聲聲的“健康成就未來(lái)”的海王標(biāo)板。“麻雀雖小，五臟俱全”的做法，就是企圖通過(guò)廣告，一方面有效拉動(dòng)產(chǎn)品銷售，將四大名旦的廣告效果均累積到“海王”品牌之下，從而使產(chǎn)品廣告為企業(yè)整體品牌形象做加法，達(dá)成品牌與銷量的一頭并進(jìn)。在其短短的15-30秒TVC片中，既對(duì)具體產(chǎn)品進(jìn)行感性的心理訴求，又有理性的功能陳述，還輔之以大氣磅礴、聲色并茂的標(biāo)榜突顯企業(yè)品牌，可以說(shuō)形式與內(nèi)容看似完美無(wú)缺，制作成本與質(zhì)量也是相當(dāng)可觀。

　　腦白金：腦白金的廣告則土的掉渣，見(jiàn)面就說(shuō)“今年過(guò)節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”，讓全國(guó)人民都煩，業(yè)內(nèi)專家更是群起而攻之，被評(píng)為全國(guó)十大惡俗廣告之一。無(wú)論是《大山版》還是《老人版》，雖版本不一、形式各異，但矢志不渝如同“堅(jiān)持了四項(xiàng)基本原則”一般大談特談“送禮”，將產(chǎn)品由功效訴求轉(zhuǎn)向禮品訴求。反反復(fù)復(fù)地將一句“今年過(guò)節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”說(shuō)到婦孺皆知，全國(guó)人民都煩的地步，使趨于火爆的腦白金市場(chǎng)一次次成幾何級(jí)的倍數(shù)迅速放大，培育了禮品市場(chǎng)的大蛋糕。

　　小結(jié)與反思：

　　綜觀海王與腦白金兩者迥然不同的廣告表現(xiàn)，我們不禁要反思“企業(yè)為什么做廣告？”這么一個(gè)原始初級(jí)的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題似乎大家都明白，尤其是業(yè)內(nèi)人士，但往往在實(shí)際運(yùn)作中，卻將這個(gè)問(wèn)題置之腦后，一味地為了創(chuàng)新而沉浸于廣告的形式與創(chuàng)意中。

　　初看海王廣告的確不錯(cuò)，但細(xì)細(xì)想來(lái)，其傳播目的上卻是產(chǎn)品功能、情感利益與企業(yè)品牌并重，主次不分；而訴求信息上貪多求全，主訴求語(yǔ)也是要么繞口令般令人費(fèi)解（銀信葉片“三十歲的年齡六十歲的心臟”，究竟是咋回事？）；要么輕描淡寫得無(wú)關(guān)痛癢（金樽的“第二天好過(guò)一點(diǎn)”究竟好過(guò)多少？）；或是空洞泛化無(wú)所指向（ “要喝就喝牛初乳”，消費(fèi)者憑啥要喝？又是讓啥樣的人喝呢？）。以至于傳達(dá)給消費(fèi)者的信息模糊，難以形成基本的深刻的記憶點(diǎn)。相比“腦白金”訴求簡(jiǎn)單明了，一針見(jiàn)血、堅(jiān)持不懈，既轉(zhuǎn)移了消費(fèi)者對(duì)腦白金功效的過(guò)分關(guān)注，又使其大大擴(kuò)充了直接目標(biāo)消費(fèi)人群，以致“廣告所至，市場(chǎng)為開(kāi)”。

　　 眾所周知，廣告絕非單純的藝術(shù)，其目的在于提升品牌形象的同時(shí)有效促進(jìn)銷售的實(shí)現(xiàn)，可以采取夸張的唯美的藝術(shù)手段來(lái)表現(xiàn)。固然需要藝術(shù)來(lái)美化品牌，但更需要的是實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品銷售業(yè)績(jī)，但在藝術(shù)與科學(xué)之間，在形式與內(nèi)容之間，絕對(duì)不能本末倒置。為了保證廣告的實(shí)效，它必須遵循一些原則，比如“信息單純”“一目了然”“容易記憶”等，形式必須服務(wù)于內(nèi)容。廣告不是供業(yè)內(nèi)專家鑒賞玩味的，而是為了向消費(fèi)者傳遞產(chǎn)品信息，最終影響消費(fèi)行為。土的掉渣的“腦白金”，雖有惡俗煩人之嫌，卻能一支獨(dú)秀、與眾不同，從而讓消費(fèi)者從混雜的廣告信息中簡(jiǎn)單快捷地記住其產(chǎn)品及其功效，既提高了廣告效果，又無(wú)形間節(jié)省了廣告費(fèi)用；而賞心悅目的海王則往往流于形式，讓消費(fèi)者記住的往往不是產(chǎn)品本身，而是廣告的唯美形式與離奇創(chuàng)意。

綜上所述，我們不難發(fā)現(xiàn)，腦白金的廣告正是遵循廣告基本原則的極致者，雖形式粗俗有余，但絕對(duì)簡(jiǎn)單實(shí)效；而海王，則將廣告完全藝術(shù)化了，唯美有余的形式反而成了內(nèi)容的枷鎖，背離了企業(yè)做廣告的初衷，大有為了廣告而廣告之嫌。兩者之間，同樣的密集型廣告投放，收獲截然不同：腦白金是為了產(chǎn)品而產(chǎn)品，為了銷售而銷售，目標(biāo)集中于銷售促進(jìn)，單純守一，收獲了實(shí)實(shí)在在的銷量，但卻冷落了品牌；海王則仿佛是種下了優(yōu)良的品牌與銷量合一的“雜交種子”，卻因不懂“精耕細(xì)作”與“殺蟲除草”，收獲的僅僅是空洞無(wú)物的品牌稻殼。

總之，企業(yè)在對(duì)待廣告的問(wèn)題上，還是得牢記這句顛覆不破的老話：“廣告不是萬(wàn)能的”。無(wú)論是“好”廣告還是“壞”廣告，廣告都是把雙刃劍，所謂“成也蕭何，敗亦蕭何”。在追求品牌與銷量的道路上，企業(yè)需要不唯書、也不唯上，必須結(jié)合行業(yè)特征、企業(yè)實(shí)情與產(chǎn)品實(shí)際，循序漸進(jìn)地量力而行，品牌與銷售絕非廣告能一蹴而就的。

二：何為“整合營(yíng)銷傳播”？品牌傳播該如何整合？

　　為了追求品牌與銷量的同步發(fā)展，眼下企業(yè)普遍采取的工具為來(lái)自西方的IMC既“整合營(yíng)銷傳播”。所謂“IMC”，其實(shí)質(zhì)就是以品牌的核心價(jià)值為原點(diǎn)，通過(guò)品牌的核心識(shí)別信息與元素，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)與目標(biāo)人群通過(guò)廣告、公關(guān)與促銷等不同傳播手段選擇組合，進(jìn)行360度的全息傳播工程。

　　 我們不妨從完整的“整合營(yíng)銷傳播”的視角，來(lái)看看海王與腦白金的表現(xiàn)。

　　 海 王：整合傳播媒介投放可謂老謀深算，被業(yè)內(nèi)稱為媒介策劃的經(jīng)典。但瑕不掩瑜，海王的傳播，基本上是廣告，尤其是影視廣告的獨(dú)角戲。這完全違背了IMC的基本原理，最多只能算是影視廣告的組合，將傳播溝通變成了廣告灌輸，并集中在“空中轟炸”上，忽視了諸如事件營(yíng)銷、公關(guān)活動(dòng)、促銷活動(dòng)、終端導(dǎo)購(gòu)等直接有力的下線營(yíng)銷，尤其在直接促成購(gòu)買行為的“地面滲透”上嚴(yán)重不足。對(duì)比90年代早期海王的創(chuàng)業(yè)者曾經(jīng)策劃的轟動(dòng)大江南北的海陸空“CI秀”、“金牡蠣表關(guān)心公關(guān)活動(dòng)”和響徹首都的“海王之夜”等活動(dòng)，簡(jiǎn)直懷疑海王是否中了“廣告”的邪氣。

　　 腦白金：從報(bào)紙軟文、科普文章、科普講座，到以書店的名義向消費(fèi)者寄《席卷全球》一書，在電視臺(tái)設(shè)立“科技博覽”、“科技動(dòng)態(tài)”、“科技之光”、“生活百態(tài)”等欄目播放專題片（以增加權(quán)威性），舉辦“腦白金杯CCTV電視舞蹈大賽”、“腦白金杯CCTV電視模特大賽”、“CCTV腦白金杯服裝設(shè)計(jì)暨模特電視大賽”等每年一度的贊助活動(dòng)，還有靈活多樣的實(shí)效促銷活動(dòng)，被賦予不同的角色的傳播方式精心策劃，保證了整個(gè)過(guò)程的可控性。

　　 小結(jié)與反思：

　　海王一味地鐘情于高高在上的空中宣傳，單純依賴廣告向消費(fèi)者強(qiáng)硬灌輸，忘卻了與消費(fèi)者的親密接觸與溝通，只能塑造一個(gè)看上去氣勢(shì)磅礴卻空洞無(wú)物的品牌。而且也只適合特定的市場(chǎng)環(huán)境、消費(fèi)心理以及競(jìng)爭(zhēng)狀況。只靠廣告就想撬動(dòng)市場(chǎng)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。而腦白金依靠豐富多彩的傳播組合與消費(fèi)者進(jìn)行溝通，不斷增強(qiáng)產(chǎn)品的銷售力。

　　我們不難發(fā)現(xiàn)，整合營(yíng)銷傳播遠(yuǎn)非僅僅是不同的廣告媒介之間的整合，而是以品牌核心價(jià)值為原點(diǎn)，對(duì)一切傳播要素、傳播工具、傳播媒介以及傳播過(guò)程的整合。強(qiáng)勢(shì)品牌的后面是整合營(yíng)銷傳播思想的貫徹，是各種傳播手段的有機(jī)組合應(yīng)用。在一個(gè)品牌的創(chuàng)建過(guò)程中，廣告只是一部分，甚至是一小部分，絕不可以偏概全。廣告雖然能快速地造就品牌的知名度，但完全依靠大量廣告（尤其是影視廣告）的狂轟濫炸，往往只能實(shí)現(xiàn)信息的簡(jiǎn)單傳遞，如果缺少公關(guān)、促銷活動(dòng)、終端等的有力配合，它不僅不能有效帶動(dòng)銷售，也根本無(wú)法成就一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌。聯(lián)縱智達(dá)營(yíng)銷研究院：中國(guó)上海曹楊路867號(hào)聯(lián)縱智達(dá)大廈。

三：品牌定位為了啥？何為真“定位”？

　　所謂“定位”，就是USP（單一的獨(dú)特訴求）的升級(jí)版，其旨在消費(fèi)者頭腦中為品牌建立區(qū)隔，并形成競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的差異化。可以說(shuō)，“定位”是整個(gè)整合營(yíng)銷傳播活動(dòng)的策略原點(diǎn)，成功的傳播來(lái)源于準(zhǔn)確的定位。

　　我們不妨在此比較一下海王與腦白金的“定位”究竟如何？其間的差異何在？

　　先看海王幾個(gè)明星產(chǎn)品的定位：

　　“銀得菲”的名字不錯(cuò)，但選擇了“快”作為定位則是拾人牙慧。在“快”的概念上，老品牌“康泰克”、“快克”、“速效感冒膠囊”早已先入為主，而且直接切入了消費(fèi)者最關(guān)心的主題，突出表現(xiàn)具體利益。如“早一粒，晚一粒，12小時(shí)有效緩解感冒癥狀，遠(yuǎn)離感冒困擾”，直截了當(dāng)。

　 再說(shuō)感冒藥已經(jīng)成為日常必備品，消費(fèi)者的認(rèn)知已成為基本常識(shí)，經(jīng)過(guò)近20年的傳播，形成了大批的習(xí)慣性偏好選擇，整個(gè)行業(yè)處于平穩(wěn)增長(zhǎng)勢(shì)態(tài)，市場(chǎng)細(xì)分明顯。如“白天服白片不瞌睡，晚上服夜片睡得香”的“日夜百服寧” 與“白加黑”，專門給小孩服用的哈藥“護(hù)彤（童）”，專治重感冒的“康得”，還有以中藥制劑為特色的“999感冒靈”“正源丹”等等。可以想象，作為后發(fā)品牌的銀得菲，憑借如此雷同的產(chǎn)品定位，和缺乏針對(duì)性的目標(biāo)消費(fèi)群定位，怎么可能一步登天進(jìn)入三甲呢？

　　牛初乳及銀杏葉片就更糟糕了，根本談不上什么定位。只是告知消費(fèi)者海王有牛初乳及銀杏葉片這兩個(gè)產(chǎn)品，而且若隱若現(xiàn)，讓消費(fèi)者一頭霧水。具體能做什么，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比有什么優(yōu)勢(shì)，都不得而知；再加上廣告表現(xiàn)辭不達(dá)意，結(jié)果大量廣告費(fèi)打了水漂，對(duì)產(chǎn)品的銷售則乏善可陳；

　　金樽定位于“醒酒護(hù)肝”，但就是不肯說(shuō)出來(lái)，而是用“第二天舒服一點(diǎn)”輕描淡寫，產(chǎn)品沒(méi)有宣傳出去，倒是把演員給好好展示了一番；

　　 …… ……

　　我們不妨看看“腦白金”一騎絕塵、堪稱經(jīng)典的兩大定位：

　　品類定位：首先其與“商務(wù)通”、“鮮橙多”一樣異曲同工，一鳴驚人、以名占位式的產(chǎn)品命名“腦白金”直觀易記，朗朗上口，頗具價(jià)值感，極符合中國(guó)人文化消費(fèi)心理；更為關(guān)鍵的一點(diǎn)是其借助“腦白金”，與原始產(chǎn)品“褪黑素”進(jìn)行區(qū)隔，有效地規(guī)避了“同室操戈”的可能。將自己定位成一個(gè)完全獨(dú)特的、與眾不同的產(chǎn)品，令競(jìng)爭(zhēng)者望塵莫及。市場(chǎng)上除了假貨，別無(wú)分號(hào)，而如果名為“腦白金牌褪黑素”，則如海王牛初乳一樣，只要你一火，什么“江王”、“河王”的牛初乳則蜂擁而至。

　　禮品定位：腦白金不僅僅跳出了“褪黑素”市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，而且將一個(gè)原本功能僅僅為改善睡眠與腸胃的傳統(tǒng)普通保健品，提升到禮品的高度與廣度，并通過(guò)傳播成功地實(shí)現(xiàn)了占位，創(chuàng)造了比“喜之郎＝果凍布丁”更高級(jí)的“禮品＝腦白金”的不可思議的市場(chǎng)消費(fèi)等號(hào)，大大擴(kuò)充了目標(biāo)消費(fèi)人群。跳出了傳統(tǒng)的保健品的圈子，直接成為煙、酒等其他禮品的替代品。這一系列劍出偏鋒的奇招，不但擴(kuò)大了自己的市場(chǎng)規(guī)模，而且還有效地規(guī)避了競(jìng)爭(zhēng)，很大程度上確保了腦白金在禮品市場(chǎng)的一支獨(dú)秀。

　　小結(jié)與反思：

　　促進(jìn)銷售與打造品牌，離不開(kāi)廣告，也少不了“整合營(yíng)銷傳播”，但如果失去了精準(zhǔn)“定位”的基石，就如同脫韁的野馬毫無(wú)目標(biāo)與方向可言。整合營(yíng)銷傳播，需要的是從定位到傳播，再到廣告表現(xiàn)等戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的匹配與協(xié)同。

　 比較腦白金與海王，在廣告、整合營(yíng)銷傳播和定位上的表現(xiàn)，我們不難發(fā)現(xiàn)：

　　腦白金無(wú)論是在定位，還是整合營(yíng)銷傳播和廣告表現(xiàn)上，雖有刻板粗俗之嫌，卻體現(xiàn)了現(xiàn)實(shí)主義的高度統(tǒng)一，以定位策略為原點(diǎn)，環(huán)環(huán)相扣，彼此之間是在做加法乃至乘法；

　　而海王則是一個(gè)不修邊幅的假紳士，上身套著件華貴的“廣告燕尾服”，頭帶著一頂不倫不類的“定位鴨舌帽”，下身穿“喇叭褲”+“耐克鞋”＋“紅襪子”的“整合營(yíng)銷傳播”。彼此既無(wú)風(fēng)格協(xié)同，又無(wú)色彩搭配，這無(wú)疑是在做減法乃至除法。

“皮之不存，毛將焉附”，海王在定位上的失準(zhǔn)，加上以廣告為核心的整合營(yíng)銷傳播的偏離，難怪其最終的表現(xiàn)如此大相徑庭。這和腦白金的定位相比，簡(jiǎn)直是“不可同日而語(yǔ)”。

四：品牌模式孰優(yōu)孰劣？應(yīng)該如何組合？

　　品牌在成長(zhǎng)過(guò)程中隨時(shí)間其知名度、美譽(yù)度、追隨度等都會(huì)有不同的變化，隨著品牌的增加，企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期會(huì)采取不同的戰(zhàn)略組合，以達(dá)成品牌與品牌之間的協(xié)同效應(yīng)。所以就誕生了單一品牌、多品牌、復(fù)合品牌等組合，尤其是企業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌以及多個(gè)產(chǎn)品品牌之間組合，它們扮演的角色與所處的地位、所發(fā)揮的作用是不同的。

　　早在2001年初，海王在比較了一品多牌、一牌多品等眾多品牌模式后最終選擇“主副品牌”模式，意圖兼顧企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌，將“海王”發(fā)揚(yáng)光大。針對(duì)自身原先雜而亂的品牌家族開(kāi)刀，對(duì)藥品與保健品兩大系列加以整合。就跟以前很多企業(yè)在CI上犯的錯(cuò)誤如出一轍，學(xué)了形式，卻根本未掌握其神髓，良好的愿望卻未能帶來(lái)美好的結(jié)果。

　　而腦白金明智地選擇了單一產(chǎn)品品牌，模式力量集中，不奢求塑造企業(yè)品牌，但是準(zhǔn)確性高而效率高；

　　在廣告投放力度上，腦白金每年廣告費(fèi)用一億多，而海王選擇的主副品牌模式，雖然每年廣告和腦白金差不多（兩年三億多），但要分?jǐn)偟剿膫�(gè)產(chǎn)品上，則難免顧此失彼。

　　小結(jié)與反思：

　　主副品牌模式本質(zhì)上為一種品牌延伸策略，成功必須基于一個(gè)成功的主品牌，副品牌只是主品牌的有效補(bǔ)充。而當(dāng)時(shí)“海王”還只是一個(gè)商標(biāo)，更非成功品牌，其影響僅限于股市，對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者缺乏基本的市場(chǎng)號(hào)召力。在傳播形式上，海王也本末倒置，采取了主副品牌并駕齊驅(qū)的方式，甚至著重突出的是副品牌，這也違背了副品牌戰(zhàn)略的初衷；

　　產(chǎn)品類別名不適合做副品牌名：海王的“銀杏葉片”、“牛初乳”均為具體的產(chǎn)品類別名，結(jié)果只能是如同“六味地黃丸”“二鍋頭”一樣，由于缺乏基本的品牌保護(hù)壁壘，自己投巨資啟蒙了市場(chǎng)，卻為往往為他人作了嫁衣；

　　醫(yī)藥保健品不同于日用品，消費(fèi)者關(guān)心的是安全與功效，而不是心理上的形象氣質(zhì)與認(rèn)同歸屬，成功的企業(yè)品牌大多都是因?yàn)閺?qiáng)勢(shì)的產(chǎn)品品牌驅(qū)動(dòng)而產(chǎn)生。而海王企圖通過(guò)企業(yè)品牌帶動(dòng)旗下若干產(chǎn)品品牌的做法，則完全與醫(yī)藥保健品行業(yè)品牌的打造規(guī)律背道而馳。成功的品牌太太等，都是先做產(chǎn)品品牌，再過(guò)渡到企業(yè)品牌，最后做品牌延伸。太陽(yáng)神、三株等，它們都無(wú)一例外地采用了單一的產(chǎn)品品牌模式。西安楊森、羅氏、葛蘭素等外資藥企也深領(lǐng)其中奧妙，從未推出諸如“楊森嗎丁啉”、 “羅氏賽尼可”等主副品牌模式的產(chǎn)品，以避免企業(yè)品牌受具體產(chǎn)品變化而被“株連”；

　　單一產(chǎn)品品牌模式對(duì)企業(yè)的資源水平以及管理能力等方面的要求也相對(duì)較低，而海王的主副品牌模式，不僅僅需要投入更多的資源，增加了塑造品牌的成本，而且大大提高了對(duì)管理能力與水平的要求。

　　“品牌模式”的組合，不存在絕對(duì)的“好”與“壞”，也不存在絕對(duì)的“對(duì)”與“錯(cuò)”，關(guān)鍵在于合適與否，就像買鞋子找對(duì)象，合適就好。一個(gè)不適合行業(yè)環(huán)境，不符合企業(yè)（主）品牌現(xiàn)狀，無(wú)視產(chǎn)品差異和消費(fèi)需求，忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等因素的品牌模式與組合，也決定了一個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的無(wú)功而返。一個(gè)優(yōu)秀的科學(xué)的品牌組合模式，也是一種生產(chǎn)力，它不僅有利于品牌的塑造，而且還能有效降低營(yíng)銷成本從而提高企業(yè)贏利能力，甚至還能加速產(chǎn)品的銷售。

五：何為完整的市場(chǎng)營(yíng)銷體系？市場(chǎng)營(yíng)銷如何做？

　　上述所言的幾個(gè)方面（IMC、品牌模式、品牌定位等），并未構(gòu)成完整的市場(chǎng)營(yíng)銷體系，它們僅僅是完整的“市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)”中的幾個(gè)“P”。一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力與水平的高低，除去上述所言的幾個(gè)方面外，還應(yīng)包括以下三個(gè)層面的“11P”，尤其是為人忽視的Poploe（銷售隊(duì)伍）以及所謂的從“4P”到“4C”的諸多相關(guān)要素：

新?tīng)I(yíng)銷與傳統(tǒng)營(yíng)銷對(duì)比

大家知道，就市場(chǎng)營(yíng)銷策略而言，一個(gè)價(jià)格合適、需求到位、方便購(gòu)買的產(chǎn)品才是一個(gè)能夠真正暢銷并持續(xù)成長(zhǎng)的產(chǎn)品。可口可樂(lè)公司所言的“買得起，買得到，賣得好”這句話也正體現(xiàn)了“4C”理論的精髓。我們不妨從產(chǎn)品的價(jià)格、渠道、隊(duì)伍與目標(biāo)市場(chǎng)選擇等幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)對(duì)海王與腦白金作個(gè)簡(jiǎn)單比較：

　　在2001年前的海王，其品牌與銷售的成功經(jīng)驗(yàn)基本局囿于處方藥市場(chǎng)，自有的銷售渠道基本是專業(yè)醫(yī)院，OTC/保健品運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)與隊(duì)伍嚴(yán)重不足。海王就在這種背景下上市了屬于典型的OTC與保健品的4大新品。

　　上市伊始，在未作基本市場(chǎng)試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，大張旗鼓地采取了全國(guó)性的廣告高空轟炸：品牌升天在前，而適合OTC與保健品銷售的超市賣場(chǎng)及連鎖藥店渠道建設(shè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后：“銀得菲”“銀杏葉片”等產(chǎn)品銷售的地面分銷網(wǎng)絡(luò)遲至1年后才初具雛形；更匱乏一支訓(xùn)練有素、經(jīng)驗(yàn)豐富的OTC/保健品銷售隊(duì)伍。在銷售管理上，采用的是一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)珔s管理難度高、運(yùn)營(yíng)成本高、市場(chǎng)反應(yīng)慢的分公司/辦事處制，采用了多層次的分銷網(wǎng)絡(luò)，派出自己的營(yíng)銷隊(duì)伍，在經(jīng)營(yíng)部分自營(yíng)渠道與產(chǎn)品的同時(shí)，發(fā)展各級(jí)市場(chǎng)經(jīng)銷商并進(jìn)行局部性的市場(chǎng)幫控。

　　而腦白金則循序漸進(jìn)地未雨綢繆，早在97年即開(kāi)始了區(qū)域性市場(chǎng)試點(diǎn)，試點(diǎn)1年后摸索出一套完整的成功模式后，才步步為營(yíng)地開(kāi)始其全國(guó)性的市場(chǎng)擴(kuò)張。在大力發(fā)展各地經(jīng)銷商的同時(shí)，在各地設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)，單純負(fù)責(zé)市場(chǎng)幫控。并且這支銷售隊(duì)伍的核心骨干，基本來(lái)自于腦白金前身的珠海巨人集團(tuán)，經(jīng)過(guò)幾年的區(qū)域性市場(chǎng)試點(diǎn)與摸索，時(shí)至2000年業(yè)已形成了遍布全國(guó)的銷售分銷網(wǎng)絡(luò)與經(jīng)銷商、辦事處平臺(tái)。此時(shí)，腦白金才開(kāi)始了其宏大的廣告攻勢(shì)。

在價(jià)格上，腦白金采取的是心理定價(jià)，60塊左右，不高也不低，剛好在中國(guó)消費(fèi)者對(duì)保健品的心理承受范圍之內(nèi)。多年的經(jīng)驗(yàn)表明，價(jià)格在70塊以上的保健品銷量一般都比較小，因?yàn)槠涑�出了大眾消費(fèi)者的承受能力。而海王則多采取掠奪式的撇脂定價(jià)策略（如海王金樽與銀信葉片），企圖借助強(qiáng)大的廣告攻勢(shì)迫使消費(fèi)者接受，這無(wú)疑是對(duì)市場(chǎng)與消費(fèi)者缺少基礎(chǔ)研究的表現(xiàn)。

　　在市場(chǎng)進(jìn)入上，腦白金雖是為情勢(shì)所迫而采取的步步為營(yíng)，但恰恰步步為營(yíng)才步步為贏。而海王一上來(lái)就是全國(guó)市場(chǎng)同步運(yùn)作，犯了急進(jìn)的機(jī)會(huì)主義錯(cuò)誤，忘記了自己以前經(jīng)營(yíng)保健品并不成功，自己除了資金優(yōu)勢(shì)，根本缺乏相關(guān)的資源配套。這種異想天開(kāi)的做法，無(wú)異于“好大喜功”的“蛇吞象”。

小結(jié)與反思：

　　大家知道，只有在目標(biāo)市場(chǎng)的渠道鋪貨率達(dá)到一定程度，基層的銷售與管理組織相對(duì)健全，高空廣告能夠得到地面部隊(duì)與渠道有力支持的時(shí)候，廣告的成效才能最大程度地轉(zhuǎn)化為銷售業(yè)績(jī)。而那種“廣告滿天飛，卻買不到產(chǎn)品”的做法，無(wú)異于“空麻袋背米”，不僅導(dǎo)致廣告費(fèi)的巨大浪費(fèi)，且也無(wú)利于產(chǎn)品銷售。

　　無(wú)疑，腦白金在上述方面有著自己的深刻領(lǐng)悟，“巨人之變”的教訓(xùn)與學(xué)費(fèi)沒(méi)有白交。在腦白金的運(yùn)作上，嚴(yán)格地遵循了市場(chǎng)營(yíng)銷的基本規(guī)則。為了更加保險(xiǎn)，還對(duì)銷售分支機(jī)構(gòu)上采取了承包制，廣告費(fèi)從銷售收入中提取。并不斷根據(jù)市場(chǎng)反饋調(diào)整廣告投放，減少浪費(fèi)，使廣告作用發(fā)揮到最大。在這點(diǎn)上，海王與腦白金的差距顯然易見(jiàn)，一個(gè)是精打細(xì)算的錙銖必計(jì)，而另一個(gè)則是一擲千金的鋪張揮霍。

　　 在渠道管理上，腦白金采取的是徹徹底底的承包制：由總部派遣省級(jí)大員，全權(quán)負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)劁N售事宜，總公司只對(duì)最終結(jié)果和總部要求標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，不斷派員到各地督察并隨時(shí)做出處理，大區(qū)經(jīng)理在當(dāng)?shù)貙?shí)際上是一個(gè)小王國(guó)的“國(guó)王”。這種原始的制度非常有效，在不到兩年時(shí)間里，其分支機(jī)構(gòu)就遍布大江南北，對(duì)個(gè)辦事處經(jīng)理的激勵(lì)作用非常強(qiáng)，在銷售旺季，甚至出現(xiàn)銷售經(jīng)理自己籌資投放廣告的情況。這種制度的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)化了管理，能有效控制成本，快速高效，激勵(lì)作用強(qiáng)。非常適合保健品行業(yè)以及處于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與快速擴(kuò)張時(shí)期的腦白金。而海王的制度雖然看上去很好，但并不適合保健品行業(yè)，也不適合正處于市場(chǎng)培育與開(kāi)發(fā)階段的產(chǎn)品，尤其是銷售管理能力與銷售團(tuán)隊(duì)薄弱的海王。正是由于這些原因，不僅僅導(dǎo)致了海王渠道建設(shè)的嚴(yán)重滯后，還加大了銷售管理的幅度與難度，營(yíng)銷管理費(fèi)用居高不下，反而成為了提升盈利能力的絆腳石。

　　 綜上所述，我們不難發(fā)現(xiàn)海王與腦白金在完整的市場(chǎng)營(yíng)銷體系上的差距，腦白金就像是“德智體”全面發(fā)展的“三好學(xué)生”，而海王則至多只是一個(gè)在媒介組合上優(yōu)秀的“專科生”，絕非綜合素質(zhì)上的合格者。這種差距正是導(dǎo)致兩者在銷量上天壤之別的根本原因。我們深知“完美的企業(yè)”和“完美的個(gè)人”一樣都是不存在的，在當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境下，唯有建樹全面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，才是企業(yè)長(zhǎng)治久安的根本保障；市場(chǎng)上的單點(diǎn)突破只能維持一時(shí)的繁榮與發(fā)達(dá)，唯有體系的力量是難以模仿和趕超的！

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

　　 六：中國(guó)企業(yè)究竟該如何做市場(chǎng)？做企業(yè)？

常言道：人生就是經(jīng)歷，經(jīng)歷決定性格，性格決定命運(yùn)！海王和腦白金的成敗，固然有整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷體系層面的原因，但在目前特定的中國(guó)式市場(chǎng)環(huán)境下，一個(gè)企業(yè)的成敗往往與該企業(yè)的領(lǐng)軍人物密切相關(guān)。

　　 在海王與腦白金的比較中，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的實(shí)事，海王靈魂人物的張思民與腦白金老板的史玉柱均出生于1962年，出生地一南一北：史玉柱生于安徽的懷遠(yuǎn)，而張思民則為東北的長(zhǎng)春。史玉柱因其從小自行配制過(guò)黑色炸藥，而有“史大膽”的綽號(hào)；而張思民與史玉柱大落的坎坷經(jīng)歷不一樣，他30多年職業(yè)生涯可以用“單純”二字概括，但絕非平庸。

　　 他們都于1989年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，均如浴春風(fēng)般獲取了巨大的成功。隨后他們都因成功而開(kāi)始多元化，因盲目多元化而陷入困境。但不同的是，海王的張思民因得到來(lái)自銀行的支持而有靜無(wú)險(xiǎn)地挺了過(guò)來(lái)，史玉柱則因債務(wù)纏身而淡出江湖，而后再圖謀東山再起。張思民之所以能得到銀行資金的援助，與他早年信托投資公司的經(jīng)歷而熟悉資本市場(chǎng)密切相關(guān)，而史玉柱則缺少這方面社會(huì)關(guān)系、運(yùn)作能力與經(jīng)驗(yàn)。據(jù)資料顯示，如果當(dāng)時(shí)有資本支持，巨人集團(tuán)斷然不會(huì)轟然倒下，當(dāng)然，今天的腦白金神話可能也就不會(huì)發(fā)生。雖然歷史沒(méi)有假設(shè)，但有時(shí)確實(shí)會(huì)重演。

　　 2000年的海王生物，于年終的12月通過(guò)增發(fā)新股募集了140263．2萬(wàn)元的巨資，從而解除其長(zhǎng)期存在的發(fā)展資金不足的問(wèn)題，也激活了其企圖已久的品牌愿景。作為上市公司，做事情當(dāng)然得有些聲勢(shì)，這才符合自己上市公司的形象；再說(shuō)剛拿到十幾億的資金，面對(duì)前景廣闊的健康產(chǎn)業(yè)，難免豪情萬(wàn)丈，沒(méi)有理由不給資本一些想象空間，聲勢(shì)大一些正符合這種需要。2001年初，海王在重金聘請(qǐng)了國(guó)內(nèi)知名策劃公司做了“完整”的品牌規(guī)劃之后，開(kāi)始計(jì)劃3年的大規(guī)模的品牌工程。對(duì)海王來(lái)說(shuō)，除了經(jīng)營(yíng)好產(chǎn)品外，還得經(jīng)營(yíng)好資本，也許海王并沒(méi)有刻意這樣，但難免不受此影響。

　　 腦白金正式啟動(dòng)時(shí)只有借來(lái)的50萬(wàn)資金，一部分用來(lái)委托生產(chǎn)，剩下的廣告費(fèi)只有十萬(wàn)，如果在大城市，這些廣告連打水漂都不夠；再加上史玉柱當(dāng)時(shí)剛剛擺脫巨人集團(tuán)失敗的影響，還不想進(jìn)入公眾視線。他要忍辱負(fù)重，東山再起。所以，史玉柱全力在幕后經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，步步為營(yíng)，邊實(shí)踐，邊總結(jié)。既不得已的做法，也帶來(lái)了意外的好處：一方面積累資金增強(qiáng)實(shí)力，另一方面能夠不斷積累經(jīng)驗(yàn)，不斷調(diào)整策略，避免決策失誤。而不像剛?cè)诘骄拶Y的張思民，意氣風(fēng)發(fā)，一開(kāi)始就追求一步到位。而錯(cuò)了則往往是一錯(cuò)到底，想抽身都可能來(lái)不及。

后記：讓品牌與銷量并駕齊驅(qū)！

　　 海王與腦白金的兩場(chǎng)營(yíng)銷工程折射出很多問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)如何突破“品牌與銷量的困局”？要不要做品牌？（尤其是醫(yī)藥保健品等行業(yè)）如何做品牌？乃至如何做企業(yè)？……很多深層次的問(wèn)題等待我們逐一破解。

　　 我們發(fā)現(xiàn)幾乎所有的企業(yè)，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的市場(chǎng)環(huán)境中，品牌和銷量常常是一對(duì)矛盾，彼此難以調(diào)和與兼顧。在保健品行業(yè)，許多人認(rèn)為品牌一文不值，做品牌得不償失，但偏偏就有不少品牌在保健品市場(chǎng)表現(xiàn)出眾且經(jīng)久不衰，如杭州“正大青春寶”與深圳“太太”，而海王與腦白金均在這個(gè)問(wèn)題上栽了跟頭。

　　 事實(shí)上是，企業(yè)做銷售是生存與發(fā)展的前奏與鋪墊，而品牌是短期銷量持續(xù)化的守護(hù)神。品牌的根基在于顧客，沒(méi)有銷量也就沒(méi)有了顧客，失去顧客基礎(chǔ)與顧客體驗(yàn)的品牌也只能是“水中望月”式的假品牌。

　　 這一問(wèn)題背后卻傳達(dá)了企業(yè)發(fā)展的一個(gè)基礎(chǔ)問(wèn)題：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如何在生存和發(fā)展之間協(xié)調(diào)？有的企業(yè)只想作點(diǎn)銷量掙點(diǎn)錢，企業(yè)能過(guò)一天就算一天，市場(chǎng)日漸萎縮；而一些好高騖遠(yuǎn)的企業(yè)動(dòng)輒準(zhǔn)備成為行業(yè)的第一品牌，廣告投入不計(jì)成本，基礎(chǔ)工作不屑一顧，品牌成為夢(mèng)噫的堆砌。只有實(shí)現(xiàn)品牌與銷量之間的平衡穩(wěn)健發(fā)展，組合海王先進(jìn)超前的品牌經(jīng)營(yíng)觀念以及長(zhǎng)遠(yuǎn)的系統(tǒng)的品牌規(guī)劃，加上“腦白金”現(xiàn)實(shí)的銷售策略，實(shí)現(xiàn)兩者之間優(yōu)勢(shì)資源與能力的互補(bǔ)，才能成就一家優(yōu)秀乃至卓越的企業(yè)，這才是我們應(yīng)該走的“第三條路”。