2019年1月19日，屈臣氏與網易嚴選合作的“Watsons+網易嚴選”新零售門店正式開業。門店在廣州市的保利廣場內，官方定位“生活美學館”，有近千款人氣產品。

屈臣氏集團CEO非常重視，不僅出席了首發儀式，而且特別拿出全新子品牌“Watsons+”與網易嚴選合作，未來可能有很多“Watsons+網易嚴選”雙品牌門店。

互聯網電商公司一直在探索新零售發展路徑，目前大致有三種流派：

其一是“助手派”。以騰訊公司為典型代表，提供7大工具（微信公眾平臺、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、泛娛樂IP和企業微信），實現一個目標：“數字化助手”。

其二是“賦能派”。以阿里公司為典型代表，打造阿里商業操作系統進行全面賦能，幫助企業進行數字化轉型。除了提供技術工具，還有行業解決方案以及管理咨詢，有點類似于IBM商業公司。

其三是“合作派”。以網易等電商企業為典型代表，電商企業與實體連鎖企業進行深度合作，是“異業合作”的升級版，實現線上線下“人貨場”的高度融合。

“助手派”很謙虛，愿意做零售業的數字化助手。

“賦能派”很強勢，強力推動零售業的數字化轉型。

“合作派”談雙贏，電商企業+實體零售企業如何1+1＞2呢？

屈臣氏與網易嚴選合作，是一個實體零售與電商企業合作的新零售試驗，未來“實體零售企業+電商企業”構建的“合作型”新零售模式能否成功，是非常值得業內探討的。

特別邀請三位行業實戰專家，深度探討電商企業+實體零售企業的合作，新零售的第三種流派是否會成為潮流。

一、“Watsons+網易嚴選”給雙方帶來哪些機會？這種新零售模式能跑通嗎？（云陽子：新零售內參創始人，新零售戰略實施專家）

首先明確一個共識：線上線下融合是趨勢，無論是實體零售還是電商企業，都是要往新零售方向發展。

然后問一個問題：如果不合作，雙方做新零售會遇到哪些重大問題？

網易嚴選會遇到快速拓店帶來的系列問題，比如：選址、門店運營、加盟連鎖等。

屈臣氏會遇到技術帶來的系列問題，比如：人貨場數字化，數字化運營，零售智能化等。

如果雙方合作，可以互補解決以上問題，也許對組織架構、經營管理、激勵機制等都有利好的影響，這是看得到的機會。

這種“合作型”新零售模式如果要跑通，可以分三個階段來迭代優化模式。

1、第一階段：重構門店場景。傳統零售的異業合作，網易嚴選與屈臣氏是兩個風格的門店；新零售模式下的場景重構，網易嚴選與屈臣氏是一個風格的門店，可以稱之為“深度聯營店”。比如：“Watsons+網易嚴選”第一家門店，與屈臣氏綠色基調不同，全店統一采用了酷黑與純白的極簡風格。導購員也應該統一，合作雙方的導購效率可以大幅提升。做到以上兩點，至少在導購成本、共享用戶、連帶銷售上可以出成績。

2、第二階段：供應鏈相互賦能。網易嚴選與屈臣氏的供應鏈是互補型，雙方線上小程序或APP都可以相互賣貨，當供應鏈升級到S2B2C模式，雙方銷售額更會大幅提升。

3、第三階段：門店統一經營用戶。新零售模式下的“深度聯營店”，線上一盤貨，線下門店差異化，然后必須做到統一導購，統一收銀，統一經營用戶。

我的個人結論：實體連鎖企業與電商企業的“合作型”新零售模式可以跑通。

從屈臣氏角度看，網易嚴選可以直接帶來新增流量（客流），可以帶來上萬SKU的精選商品，這會大幅提升銷售業績與毛利。反之，網易嚴選也一樣。

但是從實操角度看，也是應該考慮到風險因素。最大的風險，是兩家公司的基因不同，導致思維與人難以融合。在初期階段，可能是1+1=2，磨合期過后，可能是1+1＞2，融合期實現可能是1+1＞3，雙方業績大幅提升。

我查閱了一些資料，發現網易嚴選在“合作型”新零售模式的探索是非常的堅定，基本走出一個“自營+聯營”的雙驅動模式。

2017年8月，推出“亞朵·網易嚴選酒店”，之后與萬科杭州合作打造“嚴選HOME”，探索酒店民宿的異業合作。

2018年7月，網易嚴選的專用貨架及商品出現在內蒙古安達便利店。

2018年12月，網易嚴選在杭州開出第一家直營門店。

2019年1月，網易嚴選聯手實體書店文軒BOOKS,推出“新中產的書房”。

2019年1月，網易嚴選聯手屈臣氏推出“Watsons+網易嚴選”聯營店。

我相信，網易嚴選與屈臣氏的新零售模式探索，會給零售行業帶來很大影響，至少電商企業會積極探索與實體零售企業的合作。

二、 “Watsons+網易嚴選”新零售模式，百貨連鎖公司歡迎嗎？主要理由是什么？（潘玉明：中國商業聯合會專家、新零售50人論壇發起成員）

網易嚴選與百貨店等實體店合作機會很多。不過，既然走到線下，就要遵從實體店一般規則，起碼要邁過三道坎。

第一道坎：產品特性設計。

有媒體把網易嚴選比照無印良品，卻不知無印良品在2000年代為產品價值定位設計花費了巨大代價，一個性冷淡主題，是經過與山本耀司指導合作幾年才磨合出來的。特別是時尚化家居，顧客價值在于趣味和特性，產品設計是基礎中的基礎。可以借鑒日本兩個同類標桿：MUJI、NITORI的產品設計周期和標準化作業。也許網易考慮到了，不過目前沒看到相關信息。

第二道坎：分清線上線下差異，搞清實體店。

美國的梅西百貨分析全渠道失敗時，承認當初想的太簡單，以為庫存和顧客信息數據打通就可以了。網易嚴選首家店300平米的空間布置1000款商品，依據是什么？要真心做實體店，就要適當擺脫線上觀念，符合實體逛店購買的心理行為。

第三道坎：標準化協同合作。

一方面，要立足于實體店，設計全渠道標準化協同合作流程，店鋪一線的作業規則與線上截然不同。從這個角度說，網易嚴選與屈臣氏合作是非常明智的選擇，屈臣氏有獨到穩定的產品渠道、有細致的店鋪實操作業流程，這兩點恰好是網易嚴選的薄弱環節，奉獻網易線上渠道資源，借鑒屈臣氏的店鋪法寶，提振屈臣氏偏于暗淡的店鋪人氣，想想都覺得應該雙贏。另一方面，與屈臣氏的合作，同樣需要標準化的作業協同，企業之間內部作業不匹配，導致戰略合作失敗的例子很多，希望網易嚴選和屈臣氏善始善終。

實體百貨店等實體大店的最大詬病在于同質化以及性價比失調，而且抱殘守缺。

網易嚴選作為市場新兵，與百貨店在內的各類實體店合作空間很大、機會很多。前提是一定要解決好上述三道坎，先打開一個合作渠道，趟出一條成熟的道路，不要打一槍換一個地方。不然，新零售第三種模式恐怕只是愿景。

三、如果網易嚴選與冠超市合作新零售模式，有沒有可能雙贏？（林永強：福建冠超市董事長，2016年度青年閩商十大新銳人物）

實際上冠超市這幾年一直在商品上發力，我們非常主張超市這個零售業態，最終的競爭力來自于商品。我們商品選品邏輯是優品低價，與網易嚴選是同樣的一個邏輯。

我個人也很關注網易嚴選的一些選品，包括他的品類組合。我自己也經常從嚴選上下單來購買一些食品與生活用品，甚至在冠超市自有商品的選品里，也會參考網易嚴選的一些單品，作為我們自有商品的選品。

這個合作話題，很有意思，我們冠超市也是一種非常開放的一個狀態，只要雙方能夠有良好互動的，合作方式都是可以討論的。

網易嚴選的商品，在線下有一個體驗店，做一個線下的入口也是一個不錯的選擇。當然嚴選也會幫助到我們，從新的生活方式而展開的這些品類。如果通過這樣的一個嘗試，我們也可以更好的掌握現在消費者對新的品類需求。

網易嚴選與屈臣氏之間的磨合，他們是怎樣的方式打造一個樣板，我們也會去積極關注。最終磨合的效果怎樣？是否能夠植入到超市這個業態，我倒是比較樂意去做這樣的嘗試。

小編總結三位專家觀點的最大相同之處是：實體零售企業+電商企業這種“合作型”新零售模式，是很有希望的；而且大家非常關注，網易嚴選與屈臣氏的合作樣板實施效果。

潘玉明先生做為百貨公司高管，認為合作空間很大，但是實施難度大，至少有三道門檻需要跨過。

林永強董事長做為41家新綜超代表，不僅認為合作空間大，而且愿意與電商企業嘗試這種新零售模式。

云陽子先生做為新零售咨詢代表，直接認為這種“合作型”新零售模式可以跑通，而且會給行業帶來深遠影響。

電商企業一直在積極探索線下實體零售，除了阿里之外，其它知名電商也在嘗試線上線下融合的新零售，特別是精品電商2018年紛紛開店進行試驗。

近幾年，實體零售企業積極參與數字化轉型，但是困難重重，特別是永輝的新零售受挫，超級物種沒跑通導致兩大創始人分家。在百貨領域，無論是銀泰還是王府井、天虹百貨在數字化轉型上，做了多年也沒有真正成功。所以，有些人稱“新零售退潮”。屈臣氏做為全球知名零售企業，也面臨著數字化轉型的困境。

除了阿里的“賦能”與騰訊的“數字助手”之外，以網易為代表的電商企業，會不會又殺出第三種“合作型”新零售模式，2019年大家可以拭目以待。

（來源：作者系聯商專欄作者云陽子，本文僅代表作者個人觀點）