2012聯(lián)商網(wǎng)大會暨零售業(yè)發(fā)展高峰論壇于2012年4月11日-12日在南京召開，大會邀請了政府部門、行業(yè)專家和連鎖企業(yè)高管一同分享和探討行業(yè)發(fā)展之道。本次大會以“重塑零售精神·從心開始”為主題，旨在倡導零售商需更重視與消費者、供應商的關系，探索回歸商業(yè)本質，體現(xiàn)社會責任，從而共同構建更加有序、和諧的商業(yè)新環(huán)境，為消費者打造一個更加安全、放心、便利的消費環(huán)境。

　　4月11日下午，在南京萬達·希爾頓酒店舉行“聯(lián)商網(wǎng)大會暨2012中國零售業(yè)發(fā)展高峰論壇”。會上，由海鼎信息工程股份有限公司董事長助理彭肖溶女士主持，對話嘉賓莊勝集團百貨事業(yè)部總經(jīng)理鄭瑋慶先生，金鷹商貿集團副總裁邵勇先生，宏圖三胞高科技術有限公司副總裁程雪垠先生，上海家得利超市總裁陳靜陽先生，安徽樂城超市總經(jīng)理王衛(wèi)先生，以及慧眼電子科技有限公司（ABD）董事總經(jīng)理張麗秋女士進行“重塑零售精神，零售企業(yè)轉型變革之道”參加了高端對話。

　　

　　彭肖溶：面對今天的經(jīng)濟形勢和商業(yè)環(huán)境，談談你是怎么來踐行轉型和變革之道的?

　　邵勇：各位同仁，實際上這個題目，今天我們幾個人在這里討論，我們覺得難度很大，因為這個題目不是一個簡答題，而且它的結論不是永恒不變的，它是一個動態(tài)的題目。

　　目前來看商業(yè)環(huán)境面臨著一個變革。比如說業(yè)態(tài)的變革，由過去單體的百貨店到購物中心，再到城市綜合體的變革。比如競爭模式，從百貨業(yè)來看，從零售，到聯(lián)營的模式，再到自營模式的轉變，從營業(yè)管理到營銷管理的轉變。除此之外，我們當前在市場經(jīng)濟下，商業(yè)誠信也面臨著變革的問題。今天經(jīng)過我們大家的討論，我們想從戰(zhàn)術上做一些討論。

　　鄭瑋慶：簡單先介紹一下莊勝集團，莊勝集團兩個總部，一個在北京，一個是上市公司湖北武漢廣場一個小的百貨零售業(yè)集團。莊勝的特色就是資產(chǎn)和經(jīng)營同時持有，在中國是唯一一個跟日本會社長期經(jīng)營的，再加上臺灣同胞一點點努力的公司。

　　我準備了三個想法分享給大家，百貨零售業(yè)在目前國內面臨著一個很好的機會，但是在大家共同了解之下，它所存在的困難也很清晰。

　　我直接跳到幾個建議，第一點，偉大的零售業(yè)一定是以藝術和人文為本的，對生活、對家庭、對自己、對時尚的熱愛。在這樣的主軸之下，偉大的百貨公司，要讓自己的優(yōu)秀的百貨能夠走百年大店，走經(jīng)典大店。百年大店一定要跟藝術、人文掛鉤，要強調人本，要以員工的心出發(fā)。這個是可以幫助零售業(yè)進步的一個可能轉型的方向。

　　第二，要從個人經(jīng)營走進家庭式的經(jīng)營。企業(yè)不只是經(jīng)營一個人的消費，而是在經(jīng)營家庭式的消費，那么就開始多元化了。怎么從個人轉到家庭的基礎，就是拋售的基礎。

　　第三，我想分享給大家的就是上下有了價值鏈，到機電工程，到播音，跟經(jīng)營定位的跨科技整合的協(xié)作協(xié)調。

　　王衛(wèi)：今天聯(lián)商網(wǎng)這么一個主題——重塑零售精神，我感到題目非常好，最近我們成立了樂城股份，事實上就是想堅持一種零售的精神，重新開創(chuàng)一種零售形式。

　　接到聯(lián)商網(wǎng)的邀請以后，這個主題讓我非常感動，也很想和大家一起分享一下對這個問題的看法。　　

　　這么多年我一直在思考，我們從商的出路在什么地方？我認識很多超市業(yè)的朋友，也見過很多超市的企業(yè)，卻發(fā)現(xiàn)大家對這個問題很模糊。我們現(xiàn)在很多商業(yè)企業(yè)和企業(yè)家，都在忙著做房地產(chǎn)，做投資，有的做到三四十歲，有一點財富了，就退下了，就享受生活了。好象從超市圈點錢，就要做其他的用途。所以，我覺得，所謂行業(yè)精神，就是用一生的時間純粹的做一件事情，做好一件事情。我想追求這么一種商業(yè)精神，用一生來做超市，并且能夠開創(chuàng)一種業(yè)態(tài)。　　

　　商業(yè)的本質是什么？我們企業(yè)起名叫樂城，是我們認為，經(jīng)商的本質是“樂人”；如果讓消費者高興，消費者就來購物；如果讓供應商高興，供應商就能很好的合作；如果讓員工高興，員工就能投入為企業(yè)工作。所以我們希望通過對商業(yè)本質的詮釋，對企業(yè)價值觀再建，能夠經(jīng)過幾年，甚至十幾年的時間，建立起一個和諧共富的企業(yè)。　　

　　至于超市的變革，我原先在紅府超市任職，作為一家本土的國有企業(yè)，做了一點模式創(chuàng)新。這幾年，我們一直在進行社區(qū)店的嘗試，尤其是我們開設了國內第一家主題超市，現(xiàn)在已經(jīng)是第三代了，通過這三代社區(qū)店的不斷實踐，已經(jīng)得到了很多同行們的鼓勵和認可，從我們實際情況來看，效果也是很明顯，。國內現(xiàn)在模仿這種模式的店，應該有幾十家企業(yè)，從反映情況來看也是很不錯的。　　

　　至于我們?yōu)槭裁磿䦟で笞兏铮恳皇峭獠康母偁幍募觿。赓Y賣場進入，從一開始我們被打懵了。后來困境突圍，尋求差異化經(jīng)營。一個事情啟迪了我們，就是外資賣場敗退日韓，原本我們以為是民族情結，可是，當我們去看到日韓超市的時候才明白，我們是井底之蛙，如果我們能開出這樣的超市，中國人也會把外資賣場趕出國內。　　

　　創(chuàng)新，就不能僅僅是模仿，因為模仿永遠沒有超越，雖然我們強調管理，強調企業(yè)文化，但在這個世界能夠真正生存的企業(yè)，一定是業(yè)界的領先者和創(chuàng)新者。我們現(xiàn)在的超市，進任何一家超市感覺都是一樣的。而這一次我去日本，在一個路口開了四家超市，每家超市都完全不同，每家都有不同的產(chǎn)品結構，裝修風格，都有自己的特質。我們的創(chuàng)新，要尋求真正的變革，業(yè)態(tài)的升級，真正的領先。

　　上海家得利是經(jīng)營十幾年的公司了，它在上海一直是以社區(qū)標超為主。我到家得利的時候，我是一個超市零售行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。家得利在安徽、浙江陸續(xù)在開店，它也是一個多業(yè)態(tài)的公司，也有大賣場，但它依然是以標超為主。

　　我最近對家得利的轉型做了非常多的思考。十年前，羅蘭杯葛有個副總裁叫王慶，他是我非常欣賞的一個行業(yè)精英。他在羅蘭杯葛的時候說，標超這個業(yè)態(tài)總有一天要走向消亡的，因為它左邊有中超大賣場的擠壓，它的右邊有便利店的擠壓，它的便利性比不過便利店，它的大而全比不過中超大賣場，這種業(yè)態(tài)總有一天會被拋棄的。當然了，走過這十年標超，這個業(yè)態(tài)在上海，在中國經(jīng)濟最發(fā)達的城市，標超這個業(yè)態(tài)依然頑強的生存著，但是很累，確實受到了擠壓。最近天上飄來一朵云，線上的電子商務又來搶這一杯羹了，以標超為主的超市企業(yè)必須是非常鄭重地去思考如何轉型。

　　現(xiàn)在對線上商務來講，最頭痛的是最后一公里。對線下的標超來講，最頭痛的是我們沒有那么多的錢到線上去燒，咱燒不起。因為明天還有一個演講，我會講得更深一點。大家可以各走一步，走到中間，說不定能闖出一條新路。

　　第二個轉型是在商超上面的轉型。我們也都知道，現(xiàn)在大家都在講轉型，我相信在座的同仁出過國，你們到國外看看國外的超市，百分之八九十的商品是中國制造，他們在做高端超市的時候，我們都把思維聚焦在進口商品上面，我們回頭想想看，中國的企業(yè)很多出口做到出口縮水，有很多做出口的企業(yè)舉步維艱，很多是以歐美的標準在制造。有一個非常出名的做速凍餃子的工廠，它有一半的業(yè)務量是做歐美的，它做大陸的車間和做歐美的車間是完全不一樣的。有一個東西叫出口轉內銷，出口轉內銷一定比我們的東西要好，因為標準不一樣。

　　程雪垠：我給大家分享的第一個觀點，我們怎么看轉型？

　　我覺得，公司在三年來發(fā)生了脫胎換骨的變化。絕大部分做企業(yè)管理的，在思考一個戰(zhàn)略層面框架的時候，我經(jīng)常用三個詞，不是我提出來的，企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境決定了企業(yè)采取的戰(zhàn)略，這個觀點我想大家應該經(jīng)常聽過。還有一句話叫企業(yè)的戰(zhàn)略決定了企業(yè)的組織價位，這個就叫做環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織。

　　我們問自己說，到底是在環(huán)境層面發(fā)生了什么變化?每個人捫心自問，零售業(yè)發(fā)生了很大的變化，非常難以琢磨，對不對?環(huán)境的變化體現(xiàn)在哪些方面呢?剛才金鷹的老總也講了，銷售渠道越來越多。所經(jīng)營商品的品牌變化越來越快，對于我們這些專業(yè)的賣場來講還有一個問題，當經(jīng)營的品類相對比較少的話，相對于百貨公司或者是大超市這樣來講的話，經(jīng)營品類的生命周期在如何變化?你的競爭力和企業(yè)的生存是非常息息相關的。

　　消費者發(fā)生了哪些變化?還有前面一個PPT也講了，你們看到企業(yè)內部的運營環(huán)境也發(fā)生了很大的變化。

　　在戰(zhàn)略層面又分為三個環(huán)境，第一，所謂公司層面的戰(zhàn)略。經(jīng)營的品類是全品類的還是專品類的。從企業(yè)的角度來講，你是經(jīng)營全部范圍?開拓什么范圍?你是通過什么方式來實現(xiàn)？

　　第二，事業(yè)部層面的戰(zhàn)略。對于你這個業(yè)態(tài)，到底要采取什么樣的手段去實現(xiàn)你公司層面的戰(zhàn)略。

　　第三，產(chǎn)品用什么樣的戰(zhàn)略，營銷用什么樣的戰(zhàn)略。所以，轉型就是環(huán)境、戰(zhàn)略和組織。

　　我們想到組織的時候，我們經(jīng)常會很快想到公司到底應該集權的多一點，還是分權的多一點，應該采取什么樣的作用，公司的績效考核到底采取什么樣的偏好，這是一個很大的問題。

　　所以我想跟大家分享的第一個觀點，我們作為一個天天跟消費者打交道的零售商，必須要把消費者面臨的環(huán)境作為一件最重要的事情。

　　因為明天也安排了一個主題的演講，所以我在這上面也不多說了。我還有一個觀點想跟大家分享一下，不知道大家認不認同。

　　我在去年把所有零售業(yè)的資料都看了一遍，和很多同仁朋友在進行討論，你把這么多的零售業(yè)去進行一下分類，你怎么分?結果發(fā)現(xiàn)分類的結果是五花八門。從零售運作的模式來講概括為四類，兩類是大家經(jīng)常用的，概括四類以后，對我們看清楚零售業(yè)的本質是非常有用的。第一個叫做賣場型的，第二類叫聯(lián)誼商場型的，你店面的體現(xiàn)，包括你的色調這樣一些東西的體現(xiàn)。第三類叫做自營型的，經(jīng)過時間長一點，應該都是自營。第四類是自主品牌型的。

　　其實最最優(yōu)秀的零售商在做什么呢?在有了零售商的品牌以后，建立了大量的自主的系列，通過自主品牌的系列，可以對客戶進行精準的分類，可以分成多層次的進行參與化競爭。在市內的零售商分類里面，我們可以看到最近國家有些主導，這么多組織的變化，環(huán)境的變化，迫使我們在想零售業(yè)本質在哪里。

　　張麗秋：我今天想和大家討論兩個話題：

　　第一個話題：為什么要變革，面臨哪些新機遇新挑戰(zhàn);如何理解和把握零售精神內涵;如何變革，轉型方向在哪里？

　　今天我們來談零售業(yè)為什么要談變革及變革之道，那么，首先我們要談零售面臨哪些機遇和挑戰(zhàn)，尤其是挑戰(zhàn)：

　　1、傳統(tǒng)零售業(yè)顯然受到了電子商務的沖擊，我們無可回避，目前電子商務并沒有成為零售業(yè)的補充，反而在蠶食傳統(tǒng)零售市場，有人提出，電子商務將成為一場銷售革命，將取代傳統(tǒng)的零售業(yè)，我認為，電子商務不會徹底取代零售業(yè)，從發(fā)達國家的經(jīng)驗來看，電子商務已經(jīng)發(fā)展了十幾年，甚至更長的時間，但是并沒有徹底取代零售業(yè)，其市場份額也就15％—20％左右，但是，這對傳統(tǒng)零售業(yè)的沖擊是十分巨大的。

　　試想，如果一個零售店鋪的銷售額下降15％，那么就由原來的盈利10％，變?yōu)樘潛p5％。從成本上講，零售店鋪很難與電子商務競爭，這就勢必要求零售店鋪要轉型，我們要滿足客戶的需求，這種需求并不是簡單的購物的需求，而是一種休閑娛樂的需求。(如果只是購物可以在電子商務上購，但是，現(xiàn)在很多人在逛街，這種逛街就是一種休閑娛樂的生活方式)。這種變革，相當于當年DVD和電影院的競爭，事實上DVD剛出來的時候，對電影院的沖擊也非常大，但是電影院自我變革找到了出路，而這種出路跟價格無關，一張DVD5塊錢，一張電影票50塊錢，但是，仍然有大批的人去電影院觀看，中國的電影市場從未如此繁榮過。DVD也很方便，下樓就有賣的，但電影院市場仍然非常繁榮，這是為什么?因為，電影院能給客戶不同的體驗，同樣，零售業(yè)也要經(jīng)過類似的變革，我們也要給客戶不同的體驗。從哪里開始，從貨品陳列、燈光、音樂、服務等等方面入手。在滿足客戶購物的同時，滿足客戶休閑娛樂的心理需求，這就要求我們要加強管理，提高從業(yè)人員的素質，這是我說的第一個挑戰(zhàn)。

　　2、 第二個挑戰(zhàn)，在中國，店鋪租金成本日益增加，人員成本與日俱增，那么我們怎么辦？這就要求我們關注轉化率的提升，在單位面積的店鋪中，銷售出更多的產(chǎn)品，用更少的人銷售出更多的產(chǎn)品。有人說，在中國，劉易斯拐點已經(jīng)到來，我十分認同這個觀點，那么怎么辦，就是盡可能的使用科技產(chǎn)品來提高工作效率。

　　3、 第三個挑戰(zhàn)，未來從中國乃至世界經(jīng)濟來講，都將進入一個高通脹時代，在這種情況下，我們如何使得利潤不被通脹淹沒，這要求我們縮短商品生產(chǎn)到銷售的時間，加快產(chǎn)品銷售信息的反饋，而這一切都需要借助信息化等高科技手段。企業(yè)資源管理將延伸至整個鏈條的方方面面，企業(yè)資源管理的定義也將隨之擴大。(比如說，客流管理將納入企業(yè)資源管理的范疇)。

　　第二個話題：如何看待線上線下的競合關系？如何進行有效協(xié)調和資源互補?如何搭建架構適應多業(yè)態(tài)模式？

　　首先我認為，在中國目前的電子商務，是處于非常混亂，群雄并起的時代，并非常態(tài)，或者說一個成熟的市場，為什么這么說，現(xiàn)在的電子商務都是在賠錢銷售，其目的僅僅是為了搶占市場，顯然這并非常態(tài)，并不能長久，如剛才所述，電子商務并不會取代零售店鋪，應該成為零售店鋪的有益補充。品牌將同時擁有線上店鋪和線下店鋪，而且線上店鋪將作為零售店鋪的一個分支，從定價上，線上的店鋪并不會比線下的店鋪有價格上的差異，比如愛馬仕，PRADA，蒂夫尼，任何一個成熟的品牌，線上線下的價格都是一致的。現(xiàn)在之所以大家有種誤區(qū)，認為線上的商品一定比線下的商品價格低，是因為，現(xiàn)在電子商務處在一個惡性競爭的階段，同質化現(xiàn)象嚴重，唯一的區(qū)別就是價格，這種現(xiàn)象遲早會改變。

　　同時擁有線上線下，從貨品調配到供應鏈管理，都將具有單一銷售渠道所無可比擬的靈活性，但這種靈活性的前提，是線上擁有一致的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。線上店鋪可以看作為一個零售店鋪延伸，從企業(yè)資源管理角度來講，他與實體店鋪沒有區(qū)別。

　　我們需要用統(tǒng)一的管理方法，舉個簡單的例子，在線上有點擊率，在線下有進店人數(shù)，在線上有平均頁面瀏覽時間，在線下有客人平均在店時間，對于每一個員工，我們有統(tǒng)一的轉化率要求，(這里的統(tǒng)一并不是指的同一個數(shù)值，而是指同一類型，管理方法是一致的)比如說，要求員工線上轉化率為2%，線下為5%，雖然數(shù)值不一樣，但是擁有一樣的KPI指標，管理方法是一致的。如果做到這樣，我們就可以應用統(tǒng)一成熟的管理經(jīng)驗及管理方法。

　　一方面，線上店鋪的努力方向是做到，如何讓客戶的體驗更接近現(xiàn)實，而線下的店鋪要做到用數(shù)字化，科學化的管理方式，未來兩種店鋪的界限將變得日益模糊。

　　彭肖溶：在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術層面的背后和最高處有一種什么樣的思想和思考來主導這些戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的呢?

　　陳靜陽：會議主題是重塑零售精神，剛才我們在討論什么叫零售精神?從我個人的理解來講，所謂的零售精神，商道的本源是什么?商道的本源是零售。我上個月開了一個供應商大會，我向供應商做了一個承諾，我說了一個誠信，我對誠信的理解是，我用我的真誠來換你的忠誠。誠信是互相培育的。

　　第二個是信，我給你信任，你給我信譽。早上也講到一個信任的東西，包括和下面的員工也好，供應商也好，大家也都知道，最近從春節(jié)前五部委開始治理整頓超市的亂收費。我也承諾說過我可以不收費，我也承認肯定有后臺收費，可以不收，但是在我不收的時候，供應商是否愿意把你前臺的進價降低呢?咱們把后臺收入全部轉到前臺去。我最近談的供應商已經(jīng)談成了，所有的后臺收入全部取消，但是供應商要真誠的告訴我你應得的利潤，我們做一個分析，給消費者一個可信任的價格。很多的談判也通過代理商談判，它就帶著代理商到工廠，和工廠一起做成本分析，做完成本分析，再跟成本上做渠道分析，再來做供應商分析，把各個成本利潤合理的正常的利潤都算清楚。所以說，零售精神要回歸本源，大家應該賺的都應該賺，不賺錢的沒有人做，都應該回歸理性。

　　很多供應商跟我講說不可能，你后臺也不能收，你進價也不能降，我賠本的生意為什么要做呢?這個超市還能活得下去嗎?為什么不能降進價?他說我們所有的超市都是統(tǒng)一供價，誰能把我的業(yè)務量做的越大，返利就越多。

　　你想要換我的忠誠嗎?我對供應商的忠誠度，你拿你的忠誠出來，我一定不會亂收費。我說重塑零售精神，一定是它回歸理性，回歸本源，回歸真正意義上的商道。

　　網(wǎng)上有一個字號叫自由傳道者，這里有一個故事，我原來在華潤萬家，我是一個天性很喜歡旅行的人，旅行和旅游不一樣。我跟自己講說要旅行，不要等到把企業(yè)做到怎么樣的時候再出去玩，我跟自己說，趁我還不到60歲，一定要把我想去的地方全部走遍。我用了三年的時間，走遍了中國所有的省份，去干嗎呢?我說我不可能光旅行啊？我就在行業(yè)結識了很多全國各地的零售業(yè)，我跟他們做朋友，免費幫助他們。我們在做的過程中，他們身邊的朋友跟我一起做這件事。在做的過程中，我們發(fā)現(xiàn)四線乃至五線城市的零售業(yè)者，他們的管理理念都非常的落后。我當時想說走遍全部的城市，我能幫助你做點什么，把我之前學習的，在國外學習的，在華潤學習很多很多的超市經(jīng)營之道像這些小業(yè)主們進行傳遞，所以交了很多很多的朋友。而且不只是我去到他們公司給他們講課，幫助他們做預算，回到家里我還用遠程的方式對他們進行指導，我每天還要在網(wǎng)上進行留言，他們都會來找我，咨詢我，給他們一些建議，但不一定會影響他們很多，至少他們知道有更先進的零售業(yè)管理技術，管理設備他們可以用。

　　王衛(wèi)：徽商有一個很著名的人物叫胡雪巖，現(xiàn)在杭州還有他的總店。店里面有二塊招牌，一塊是“戒欺”，一塊是“真不二價”；百年以后，我們的商業(yè)價值正在回歸本源，我們通過一味的去打價格戰(zhàn)，不斷的去用這種戰(zhàn)術和計謀上讓消費者多消費，到更多的回歸用真誠，用品質來吸引消費者。

　　作為一個商人，最高的境界就是“貨通天下”。現(xiàn)在可以理解為，就是我們能不能把我們的企業(yè)開到更遠的地方去，我們有沒有能力把各地的貨源組織到門店來銷售，滿足我的消費者。這個天下，可以是一個城市，一個省，一個國家，還是一個地球。我們能走多遠，天下有多大，關鍵在于我們對業(yè)態(tài)的創(chuàng)新，對管理的追求，以及我們自身形成的特色和特點，我們的競爭實力。

　　我認為現(xiàn)在的零供矛盾是個偽命題，因為代理商這個階層會逐步消失和被取代，隨著我們物業(yè)成本的遞增，人力成本的遞增，我們明顯感覺到我們的成本以年30％的速度在遞增。我們大部分超市現(xiàn)有的毛利潤也不過20%左右，步步高王填董事長統(tǒng)計過，我們的商業(yè)利潤比工廠少的多，不過四個點而已。成本不斷上漲，結果所有的超市都面臨著重新選擇，再加大供應商扣點也是不可能的，唯一的方法就是向源頭直采，放棄代理商，把代理商的利潤轉換為我們的利潤。我們現(xiàn)在和生產(chǎn)廠家合作，做自有品牌，利潤可以達到35％以上，還在淘寶上還開了一個網(wǎng)點，專門買我們的品牌。從去年開始，我們和40多家廠商進行合作，利潤可以達到近40％，而零售價還要低于市場零售價。

　　采購商品是商人的責任。 我們不是賣商品，而是替顧客選商品，我們對商品的安全是有責任的。現(xiàn)在經(jīng)常出現(xiàn)的食品安全問題，有些東西可能是作為商家，我們沒有辦法檢測的，但是有些問題是我們可控的，這個問題我是有感觸的。我最早接觸企業(yè)的時候，有一次去買肉餡，員工跟我說，這個肉餡不能買，我說為什么不能買？他說不能吃，我說不能吃為什么你們還要賣?他說我們的肉餡都是剩肉，這樣可以減少虧損。后來我就思考，我們不吃的東西絕對不要賣給消費者。如果我的員工都不到自己的超市買東西，這樣的超市存在是沒有價值的，這不是賺錢不賺錢的問題，而是你有沒有活下去的意義。我們經(jīng)常講企業(yè)利益，但更重要的應該要講企業(yè)價值，所以現(xiàn)在我們的肉餡一定要用清水洗過。

　　前期我們開始做熟食，招聘的廚師一定要放添加劑，因為這樣，一個是很容易上色，第二個味道很容易進去。我們不同意廚師的這種做法，要求使用家用調料，結果發(fā)生很奇怪的事情，廚師他不愿意干，怕麻煩。從我們接觸的這些廚師來看，很多原來是大型超市的生產(chǎn)人員，他們這種意識是原來企業(yè)的做法。他們也不吃自己制作的食品！我們作為商人應該知道的，你自己不能吃的東西不要去賣給消費者。所以我們認為，我們不僅僅是在賣商品，更重要的是幫顧客選商品。商人要有道德！

　　邵勇：我具體的工作是在蘇北區(qū)域負責，今年的總收入可以做到60億，實際上來看，我目前擔任的幾個店，徐州的一個店突破20億，去年我們做了21.4億。這個企業(yè)在我們的運作下是一個非常成功的企業(yè)。

　　從我個人來看，工作30年的時間，有10年做的是財務工作，有20年做領導工作。從我的感受來看，現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展會經(jīng)歷三個階段，第一個是創(chuàng)業(yè)期，可能憑你的經(jīng)驗。第二個是成長期，你實際上是一個復制的功能，復制你的經(jīng)驗，復制你的做法，但是做到優(yōu)秀的企業(yè)，靠你的經(jīng)驗很難做大。

　　美國62家比較優(yōu)秀的企業(yè)43家成功的企業(yè)，其中里面的制度建設是非常重要的一個問題。我講的這個變革理念，我們面臨當前的市場情況下，我們講變革，我們要面臨的幾個問題，我們很多的管理是憑經(jīng)驗管理，憑著感覺管理，并沒有上升到數(shù)字化的管理，并沒有上升到信息化的管理，我們正在做的信息化的改造，我們在ERP的基礎上，我們做基礎文化的功能，在中國的領域當中，我們是和一個國際比較知名的企業(yè)合作，管理是一個很重要的問題，管理轉型。我們很多人在做事的時候，包括你在做分析的時候，包括你在做決策的時候，很多人并沒有用數(shù)據(jù)來做支撐依據(jù)，我們通過信息化之后，這應該是一個定量分析，是一個定位分析。

　　通過信息化改造之后，我們能夠使它流程化，把一些比較簡單的，比較優(yōu)化的制度進行流程化，那么這個企業(yè)是一個標準化的建設，就是管理轉型的一個重要環(huán)節(jié)。

　　希望能夠創(chuàng)造自由品牌，能夠開展自由業(yè)務，這也是我們自由貿易在探討的一個課題。很多企業(yè)在做自由品牌，自己去委托加工，或者是我們會做一些優(yōu)質品牌的托管業(yè)務和代理業(yè)務，今天我們可能有很多供應商，我們希望有多一點的合作，這樣來看，我們能夠發(fā)揮我們的優(yōu)勢，發(fā)揮你的品牌優(yōu)勢，發(fā)揮我們好的管理形勢，這樣我們能給消費者提供更好的產(chǎn)品。

　　我們在不同時期，我們都是以消費者為中心，不同以消費者為中心的話，這個企業(yè)沒有業(yè)績增長，沒有利潤增長，這個企業(yè)是不成功的企業(yè)。在銷售增長創(chuàng)造利潤的情況下，我們怎么樣滿足消費者的需求，我們創(chuàng)造差異化，這里面一定要提供優(yōu)質的商品和優(yōu)質的服務。

　　我們有很多做法，企業(yè)都知道，你過去做化妝品，一開始做二線品牌，上升到國際品牌，你消費者在不停變化，你怎么樣要滿足消費者的需求呢?我覺得這里面有一個問題，包括服務的與時俱進。我們過去強調三農(nóng)服務，這也是一個簡單的服務要求。現(xiàn)在來看，一個禮儀服務，它通過禮儀，一方面是尊重顧客，向顧客釋放出熱情，同時也是尊重自己，包括推行的三二一的黃金服務法則，在三米之內對顧客微笑。你在一米之內能解決顧客的需求，甚至是一些潛在的需求，這就是與時俱進地提供服務。

　　鄭瑋慶：我非常贊成邵副總裁的看法。談這個零售精神，肯定來自于對現(xiàn)況的觀察，現(xiàn)在的零售業(yè)是存在非常大的改善空間，而現(xiàn)在所面臨的對購物中心的沖擊是自己沒有做好，什么地方?jīng)]有做好呢？我想提供幾個觀點和各位分享。

　　第一，所有的從業(yè)人員過度強調招商。我想可能邵副總裁招募人才的時候，我們都有這樣的感覺。

　　第二，過度裝修。包括品牌供應商過度強調裝修而輕商品深耕。這是極度當時社會資源，要反過來，要重商品輕裝修，要重視人文科技，強調顧客互動體驗的一種空間氣氛的時候，這種裝修才有意義。

　　第三，輕視個性品位的感性價值。任何一個行業(yè)，就像賣鉆石，賣裸鉆，你就知道這個行業(yè)已經(jīng)走到盡頭了。

　　第四，所有的廠商，百貨公司努力的定位，從商業(yè)準則來講，水的經(jīng)營利潤品牌應該高于山水才對。

　　第五，重業(yè)績，輕業(yè)績背后的體制。

　　程雪垠：剛才聽了老總的講話以后，我不是太贊成一個觀點，不要做自己。我就圍繞著這個觀點來說一下什么叫零售精神吧，我個人的理解。

　　前面也都講了誠信的問題，所以我有兩個話，第一個叫做無奸不商，第二個叫有商業(yè)的地方就有美德。

　　我覺得零售業(yè)的精神可能有它的時代性，我們把它叫做第三產(chǎn)業(yè)中的最大產(chǎn)業(yè)也好，現(xiàn)在也有零售，我相信，我堅持一個觀點，零售業(yè)的精神本身它是消費者的代表。為什么呢?如果零售業(yè)，這么多的企業(yè)，這么多的各種各樣品類的，各種各樣的不管是國內還是國外的，如果它不能代表消費者，它的競爭力也好，它對社會的價值也好，它是不大的。

　　引申一句話，如果大家做零售，不能敏銳地感覺到消費者的偏好，消費者的購物習慣，消費者對商品所體現(xiàn)出來的擔心的問題，社會對零售來講，為什么需要零售這個行業(yè)呢？我從邏輯上來講，我是希望零售業(yè)越來越多地在消費者的興趣的發(fā)現(xiàn)，它信息數(shù)據(jù)的挖掘，形成這樣一種態(tài)勢。

　　我就想問大家一個問題，真正的零售商在哪里？比如說真正賣鞋最專業(yè)的是誰？在我看來，賣鞋最專業(yè)的就是百麗，日用品做零售最專業(yè)的我認為不是沃爾瑪，是寶潔。我們會看到各種各樣的零售商顯示出不同的業(yè)態(tài)出來。我曾經(jīng)做過一個表做對比，比如美國德希爾似和美國的卡其特形成了非常明顯的差異，這些差異的背后是什么呢?同樣是一個子品牌，同樣都是給麥德龍和沃爾瑪供貨，它的價格差別就非常大。

　　在各種各樣的店面呈現(xiàn)出和明顯的差異，客戶的分群是非常重要的。在國內的零售商看來，我真的是在目前來看，沒有看出非常明顯的有差異化的現(xiàn)象，但我現(xiàn)在已經(jīng)看到非常明顯的趨勢了。

　　目前對這個階段我作為一個零售商，我們要把零售精神，或者把我們的關注點放到哪一個詞上？我用一個準確，準確的捕捉到客戶，他品牌的購買習慣也好，跟我供應的結合要非常的匹配，只有做到了這種匹配，才能帶動你所在的零售企業(yè)。

　　張麗秋：現(xiàn)在我能想到的四個字是智、臻、商、道。這四個字是我個人認為的零售精神內涵。
　　（聯(lián)商網(wǎng)編輯部　發(fā)自南京）