光明食品集團董事長王宗南個人經歷頗具特點。

　　王宗南1995年之前從政，擔任過上海市黃浦區副區長。之后踏入商界，在自己熟悉的商業領域，展現自己的商業才華。

　　回顧自己的人生經歷，王宗南說，從事企業經營管理十多年來，“大多數時間在搞重組”，從1997年友誼集團的合并，到2003年百聯集團成立，再到現在的光明食品集團的整合。

　　對于為何選擇從商，他曾經表示“商業讓我更有成就感。最大的快樂就是你的思路化為你的決策，然后靠大家的努力，你能夠看得出來它的結果，很容易有一種成就感。”

　　昨天再次回顧曾經的經歷，王宗南又一次表示，能夠置身上海國有企業改革和發展的潮流中，覺得非常欣慰，“當然也有酸甜苦辣，但在國有企業由計劃經濟向市場經濟轉軌的過程中，實現了自己的人生價值，非常值得。”

　　東方早報：這已經是您第三次操刀上海大型國企集團的整合，和重組百聯集團時有些什么不一樣的感受？

　　王宗南：百聯集團的業務相對簡單，除了超市就是商場，而光明集團的情況更復雜，門類多，產業鏈更長，更具挑戰。

　　東方早報：光明食品集團從事的是完全競爭行業，但處于國有機制下，掌舵這樣一家企業，您有哪些心得？

　　王宗南：其實并不是在國有機制下，企業就做不好。國際上很多國有企業都經營得很好，比如說新加坡淡馬錫。民營企業機制靈活，但也有做得不好的。問題的關鍵在于公司治理結構。只要能將企業的內部矛盾和內部弊端解決好，無論在什么機制下，都是能做好企業的。

　　現在上海國資國企改革也在推動國有企業的董事會建設，光明食品集團也作為試點企業之一，參與了其中，比如我們董事會中就吸納了2名外部董事。
　　（東方早報 記者黃淑慧 實習生施文）

　　光明食品集團攻堅“5+1”主業

　　編者按

　　自2006年8月成立起，光明食品集團的整合之路就從未停止過。

　　其改革方向相當清楚：明晰旗下各家公司主業，合并集團“同類項”資產。這既順應了上海國資國企改革的大節拍，也挖掘出了企業潛在的發展能量。

　　如今棋到中盤，資產整合仍在繼續，同時在推進經營模式、治理結構等方面的深層次變革。

　　一切的一切，只為一個“非常高的戰略目標”：光明食品集團將建設成為國內一流、國際上有影響、具備集成能力的綜合性食品產業集團。

　　然而，一切的一切，又離不開“改革”這個關鍵詞。

　　改革，是本輪上海國資國企整合的必然路徑。

　　因為，市場須臾在變，不改革，沒出路。

　　光明食品集團董事長王宗南稱，對一個大集團而言，如果不能有效整合資源，則對企業績效非常不利。

　　在上海此輪國資國企改革中，光明食品集團是領銜重組的重點企業之一。上海市國資委和記者聯合推出的“上海國企再起跑”系列訪談，本期關注光明食品集團。

　　對于光明食品集團董事長王宗南而言，這已經是他第三次操刀上海大型國企整合：在執掌光明食品集團之前，他曾經擔任上海百聯集團的總裁，完成了這家中國最大商貿流通集團的整合。更早一些，他主導了友誼集團的整合。

　　2006年8月，光明食品集團由農工商集團、煙糖集團、益民食品集團三家公司合并而成，此后經歷了多次整合塑造，一家大型食品集團的輪廓逐漸清晰：總資產522億元，2008年規模銷售收入700億元；5+1核心業務，分別是乳業、糖業、酒業、批發分銷業、連鎖商貿業以及現代農業，打通了食品業上、中、下游；下轄4家上市公司，光明乳業專攻乳業，金楓酒業聚焦酒業，上海梅林從事罐頭及肉制品產業，海博股份從事出租汽車物流業務。

　　這位國企航母舵手，對于光明食品集團未來如何布局謀篇？王宗南明確表示，集團給自身賦予了較高的定位，要將自身打造成國內一流、國際上有影響的綜合性食品集團。

　　做強做大“5+1”主業

　　2006年成立時即由三家企業集團合并而來，光明食品集團成立之初就開始了其改革整合之路。先期集團重點梳理了4家上市公司的脈絡，使各家公司主業明晰，同時完成了集團內部相關“同類項”資產的合并。這既應了上海國資國企改革的大節拍，也挖掘出了企業潛在的發展能量。如今改革棋到中局，資產整理工作仍在繼續，光明食品集團也同時在推進經營模式、治理結構等方面的深層次變革。

　　記者：在光明食品集團制定的中長期發展規劃中，樹立的戰略目標是什么？

　　王宗南：光明食品集團的戰略目標是將自身建設成為國內一流的、國際上有影響的、具備集成能力的綜合性食品產業集團。我們的定位和目標是非常高的。

　　我們最近三年提出了要將“5+1”核心主業企業，也即乳業、糖業、酒業、批發分銷業、連鎖商貿業以及現代農業，打造成國內的龍頭企業，有些業務板塊的銷售額要超過100億元，有些業務板塊的盈利能力要走在全國前列。通過這樣的三年一個計劃、三年一個階段，逐步把我們的核心主業做強做大。

　　整合內部資源合力出擊

　　記者：在此輪上海國資國企改革中，光明食品集團有哪些改革舉措？

　　王宗南：改革一直在進行，涉及到的范圍和領域也比較廣。主要是這幾個方面：第一就是聚焦核心主業，把食品產業做強作大。集團食品產業鏈很長，涉及到的產品門類很多。我們只能夠突出重點，一步一個腳印，穩扎穩打，把我們核心主業當中的重中之重做強做大。

　　第二，我們正在進行商業模式的轉型。目前，食品行業比較突出的問題是毛利越來越低，剛性成本越來越高。我們提出了品牌塑造、科技研發、網絡終端建設、資源控制“四位一體”進行商業模式轉型，這樣才能不斷提高附加值，不斷提升我們產品的核心競爭力。

　　舉例而言，在科技研發方面，目前集團每年的研發費用是銷售額的1%多一些、2%不到，這個比例相對較低。我們正在不斷擴大這方面的預算，每年都在增加，預計在未來這個數字將達到3%，對于食品產業來說，這將是一個相當可觀的數字。

　　第三，我們正在通過集團內部的重組整合、資源優化配置，來發揮資源的集約效應和協同效應。集團資產規模有500多億元，企業資源非常豐富，如果一盤散沙，不能有效整合起來，企業的效率就不能提高。

　　記者：您剛才說到整合內部資源，目前光明食品集團內部有哪些可以整合的空間，準備如何整合？

　　王宗南：內部資源的整合還是有很大的空間。比如說，我們有農業，同時我們也有食品加工。從產業鏈的角度，上下游產業鏈之間可以有協同的地方。舉例而言，金楓酒業“石庫門”黃酒的主要原料是大米和糯米，且需求量很大。我們海豐農場本身是種植大米的，這兩年海豐也在通過市場化的手段和金楓酒業進行戰略合作，提供一部分大米和糯米給金楓酒業生產黃酒。

　　再比如說，我們有食品加工，又有食品批發代理和零售的通路，我們自己的產品首先必須在我們自己的通路當中展示和銷售。類似這樣的產業鏈合作，在集團內部將越來越多。

　　還有就是內部橫向整合。比如說，光明食品集團成立以后，我們把原來屬于光明乳業的“可的”便利和屬于農工商的“好德”便利合并起來，采購、物流，信息管理完全整合在一起。雖然目前消費者看到的還是兩個品牌，但其實內部經營管理已經一體化了。這樣就進一步降低了成本，最終為商品價格的降低打下了基礎。

　　接下來我們還要加強資金管理，以前旗下企業“各自為政”，存款、貸款都比較多，導致財務成本比較高，今后這方面也可以統籌管理。

　　總體而言，對于一個大集團，如果你不能有效地配置資源、整合資源，就會產生資源的浪費，對企業的績效非常不利。

　　農房集團籌劃上市

　　上海新一輪國資國企改革，明確了1800億經營性國資“資產證券化”即上市的資產比例要從18%提高到40%左右。作為率先重組的重點企業之一，光明食品集團在資本運作上的動作也頗具看點。

　　自2006年8月至今，經過幾次資產“合并同類項”，光明食品集團的資本圖譜逐步展現在投資者面前：目前幾大核心業務中，乳業、酒業資產已經注入上市公司；今年8月，集團宣布將斥資約8億元收購云南最大的制糖企業英茂糖業60%股權，而英茂糖業早在去年就已通過了港交所的聆訊，光明旗下糖業資產也因此找到了通往資本市場的路徑。未來光明食品集團如何繼續利用資本市場打造旗下產業？

　　記者：上海國資國企改革提出了“資產證券化”的方向，光明食品集團旗下有4家上市公司，今后還有哪些業務將走向資本市場？

　　王宗南：市委、市政府現在非常強調要加快主業資產進入上市公司，我們希望農工商房產集團能夠盡快上市。目前公司已經向證監會提出了申請，希望能盡快“上會”。

　　同時，我們近段時間收購了“英茂糖業”60%股權，英茂糖業在收購前早有上市計劃，只是因為金融危機而推遲了。我們準備將這個公司和集團原有的糖業資產整合在一起，在香港上市。目前上市具體方式和操作步驟還沒有確定，但方向是明確的，就是未來要將兩塊資產整合在一起。

　　總體而言，今后企業發展的方向就是兩手抓，一手抓產品經營，一手抓資本運作。作為一個大的集團，只有一個輪子不行，必須有兩個輪子，發揮資本的放大效應，才能使企業做強做大。

　　圍繞核心主業并購

　　“并購”同樣是光明食品集團近段時間的關鍵詞：旗下心族實業公司收購了黃山市汪滿田茶葉公司50%股權……在今年7月，光明食品集團更是以15.50億的金額——成立以來最大的并購手筆，受讓了上實旗下光明乳業30.18%的股份，與子公司牛奶集團總計持有光明乳業65%的股份，實現了對光明乳業的絕對控股。

　　而“繼續并購”也是光明食品集團明確的表態，希望用“全國資源做全國市場”的策略，加快資源布局，提升行業影響力，通過并購實現快速壯大。

　　記者：近段時間光明食品集團并購動作不斷，集團對于并購的基本思路是什么？

　　王宗南：并購方面，我們還是圍繞“5+1”核心主業進行并購，接下來還要繼續進行并購。糖業、乳業、酒業、包括批發代理業，都有并購的想法，正在尋找合適的目標。

　　記者：傾向于選擇什么樣的并購目標？

　　王宗南：一般來講是同行業的橫向整合，也不排除縱向的上下游間的整合。比如乳業和酒業，我們希望作一些品類上的補充。目前集團在尋找目標、等待機會，但還沒有具體的計劃。

　　記者：除了5+1核心業務外，光明食品集團旗下還有農工商房地產、海博出租車等業務，集團對這些行業是如何定位的？

　　王宗南：農房集團績效良好，能為企業發展提供充足現金，是集團的支撐產業。農房今后的發展主要是利用資本市場的資金，而集團今后的主要投資方向還是在食品。同樣的，海博股份從事的是出租車物流產業，也是集團的支撐產業。

　　記者：在此輪上海國資國企改革中，光明食品集團已經在著手解決行業分布過寬、管理層級過長的問題，目前這方面進展如何？

　　王宗南：在這方面，集團定下的目標是確保年內實現管理層級控制在四級以內，且退出6個行業，3年內集團涉及的行業將減少到33個，力爭達到30個。今年的目標能夠如期完成，退出的這些行業都是與食品主業無關的小產業。
　　（東方早報　記者 黃淑慧 實習生 施文）