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裴亮：多品牌發展 打造餐飲企業百年老店 |
| 2009-9-10 15:22:47 評0 我要評論 |
 中國連鎖經營協會秘書長裴亮 我今天想從這樣不同的幾個方面，希望能給大家一定啟示以及和大家有一個思想的碰撞。 第一個是從宏觀的層面來說，餐飲業做強做大，我們連鎖經營應該持怎樣的一個判斷和看法？這和我們企業追求做強做大是有著很直接的關系的。 第二個相關宏觀一點的是餐飲企業和資本合作的話題，因為現在餐飲企業品牌一出來，規模一上來，馬上就TEVC，產業資本，大家就非常熱切的來尋求合作。對于這樣的話題，我們企業是積極主動的去尋求合作還是保持一個理性的判斷？對我們企業到底合適不合適？在這里我想也跟大家講一下目前我們行業當中的企業所遭遇的一些情況以及一些問題。 微觀的層面我想講一下我們餐飲業的服務問題，特別是連鎖化之后，我們對于餐飲業的服務怎么看。 另外一個方面就是關于產品的研發方面，餐飲業的研發和服務，這是我們餐飲業的生存之本，在這兩個方面，我們餐飲業在連鎖化過程中有一些什么需要注意的，我想在這里和大家做一個探討。 首先，餐飲企業做強做大的發展模式是不是一定要走連鎖化的道路？因為我們是一個跨行業的協會，我們協會的零售業是其中的一部分，那么餐飲業也是我們連鎖協會一個很重要的組成部分。今年兩個月之前，我帶了一個50人的餐飲考察團去了臺灣，和臺灣的連鎖協會、加盟促進協會、兩岸連鎖協會，和他們當地的一些餐飲聯合企業做了一些深入的考察和交流，也有一些發現。 那么，我發現臺灣的模式有一個很突出的特點，當然很多也是連鎖化經營的，但是也有很突出的特點，就是多品牌的因素。我們這次去和臺灣幾個最主要的餐飲企業管理層都做了交流，這是一個非常普遍的特點。比如說王品，一個企業104個店就有9個品牌，還有的企業有10幾個品牌，但是店的總量也是100多家，那么這種情況在臺灣是屢見不鮮的，所以餐飲企業除了發展連鎖，多品牌運作似乎也是一個有效的一個方法，或者說是在臺灣這個市場非常普遍的一個做法。 那么對于這樣的一個現象，我也做了一個分析，臺灣的市場有一個很突出的特點，就是人少、地狹，因為臺灣的市場是非常有限的，如果我們拿一個品牌來占領這個市場，那么它的市場空間是非常有限的，企業要上市、要做強、做大，就必然面臨著走多品牌這樣的一個路線，我想這是最直觀的一個原因。 但是，怎么做多品牌？我們國內的企業也有做多品牌的，比較典型的是廣東的麥廣帆，海港是他其中的一個，主要的還有很多子品牌，很多不同的業態。 臺灣的餐飲企業做多品牌，我總結它有兩個比較突出的特點： 一、簡單化。 比如說王品，它有九個品牌，其中分類比如有日式的有壽司，韓式當中是燒烤，所以這幾個品牌的店都很小，但是它這9個品牌也有失敗的，如果都成功的話可能現在不止9個，但是它的成功率還是比較高的，開設的這些店在臺灣的效益都不錯。這里面這種簡單化的多品牌我想有很大的一個好處，這個好處我想就是研發成本比較低，就是RMD的投入的損失是比較小的。我想如果真的去投資這樣的一個小的店真的不成功的話，對于一個企業來說還是可以接受的，這是一個好處。 還有一個好處就是這種店鋪形態的可復制性非常強，9個品牌都是連鎖化經營的，每一個店的形態都比較簡單，管理都相對比較單一，這樣的話，它的可控性、可復制性就顯得比較強，就成了一個優勢。所以在這點上我感受比較深。臺灣企業做多品牌，當然不止是王品這一家，我們考察了很多企業都有這樣的一個特點，就是簡單化。 二、細分化。 餐飲業中東方人的餐飲習慣就是比較喜新厭舊，基本上來講，一個餐飲中叫響的產品，你主打的產品或者是宣傳的形態，在市場上興盛了一時間后消費者的習慣就會改變，這和西方國家的消費者就不一樣了，西方和中國是不一樣的，在中國民以食為天，吃是我們消費者享受生活的一個最重要的活動，無論是在居家還是出去旅游，美食都排在第一位。所以在這種情況下，我的多元化的發展策略當中，就是我們做一些很窄的，很有特色的東西，這個東西可以叫響，而且消費者還容易接受，那么這種細分化在我們考察臺灣這些連鎖化的餐飲集團當中也是非常普遍的。 當然，做多品牌比我們想象的還要復雜，因為我們的會員企業當中很多是做多品牌的，但是成功率達到50%就已經很不錯了。王品的有一個醒獅團的開發模式，在開發一個新品牌的時候，會用股份的方式從高管人員當中挑選出一些有很強的意愿和能力的人，組成一個醒獅團，然后由這個人走遍天下各地去研究這個店將來怎么開，要做大量的工作，同時大量的壓力也給了醒獅團，他們會很盡心的去做，這樣就能夠確保每一個店開店的過程是科學的，低風險的。 這幾個特點都是比較突出的，這樣做的一個好處，除了我剛才談到的研發投入低，風險小、容易復制之外，它還能夠解決因為單一品牌或者單一的品種，導致你的市場供應和消費需求的多變性和選擇性之間的區別，通過我們的布局和選址來彌補。通過企業多品牌的發展模式來看，實踐證明是成功的。但是這種方式和我們大陸的聯合企業、餐飲企業參照，它的參照性哪些是值得我們學習借鑒的，哪些對于我們中國市場、大陸市場不一定是合適的，在這里我想說說我們國內的餐飲企業發展的更常見的模式，國內餐飲行業鮮明的特點就是單一品牌的特點就是連鎖化，因為中國的市場的確太大，有一個品牌，比如肯德基上上個月是2600個店的揭幕式，我們去參加過，一個市場容納幾千個，甚至上萬個店，都是有可能的，因為內地的市場是不同于臺灣的一個市場，所以在這樣的一個情況下，我們目前看到的成功的企業，我們叫做強做大的企業，當然這個標志是不一樣的，持續的階段也不一樣，你火了3年大家可能說你是成功的，但是可能火了4年就失敗了，我說的比如像是上市，這往往是一個企業脫胎換骨的一個標志，像小肥羊等這幾個企業我們業內公認為一個成功的企業，通過了至少十年的發展，幾乎都是單一品牌全包了，全國系統聯手發展的。所以這種模式對于我們本土企業來講，這應該是一個主流模式，現在我想說這樣一個判斷。 當然我們在單一品牌連鎖化的過程中，單一品牌連鎖化是不是和單一品牌就水火不容？這不一定，我剛才也說過本土的很多單一品牌也有做的很不錯的。在企業選擇發展模式的時候，是走多品牌還是全國布點？我覺得這里要把握全國市場的特點，把我們各個企業的經驗匯聚成一個規律，這樣大家就會有一個比較明確的判斷。多品牌發展的模式，我想我們也應該給予關注，應該從一些成功的多品牌企業的經驗當中汲取營養，讓我們有一個做強做大的靈活性的靈活模式這樣的一個選擇，我想每一個企業在發展判斷的時候，都必須作出這樣的選擇。 我剛才談到的臺灣企業多品牌運作也是一個成功的經驗，如果我們的企業要發展多品牌，這些經驗對我們來講就顯得很值得去思考和借鑒，那么特別是對于達到了一定管理規模和水平的企業，多品牌在這個階段肯定也會成為很多餐飲業尋求進一步發展和降低風險的選擇。比如肯德基有6個品牌，麥當勞也是多品牌運作，很多企業達到一定的規模之后還是多品牌，但是首先要有一個很強的運作隊伍，比如肯德基和德克士的多品牌發展中，都是在總部的一個團隊當中可以同時負擔或者是解決若干個品牌的運行問題的，這樣可以值得它的管理資源得到一個充分的優化。當然在下面的營運，比如說必勝客、肯德基等也是一個類似的構架。現在我們企業的運行模式不一樣，可能開始的時候，集中所有的運營資源做好一個品牌，然后在可行的市場上，因為中國的市場太的了，有些品牌和口味到一個新的區域未必合適，但是多一定程度之后，我們要導入多品牌，導入多品牌的時候，一方面要借鑒一些成功的經驗，另外一方面還要看我本身是不是適合。 我想這樣一來，特別是發展到一定階段的餐飲企業必須要做出選擇的一個問題，至于講是不是連鎖？或者是是不是做多品牌？我想在這個宏觀的問題上我就談我這樣的一個粗淺的看法。 第二個就是對于資本市場的態度，其實我們也有兩種不同的態度，我接觸過很多餐飲業的老板，也就是創建者，當然積極的接納，或者說抱著一個開放心態的這樣一個企業相對是比較多的，因為資本市場TEVC或者是產業資本，或者是資本類的公司上市，對于企業的一個好處是顯而易見的。比如說剛才丁會長講到的我們的餐飲企業、民營企業是以中小企業為主的，中國現有的融資渠道是不支持這些企業是融資的，很多的融資渠道是非常有限的，但是企業要發展，要吸引人才，這時候就需要有資本來介入。另外資本介入之后，我們以前可能困于家族感覺的模式問題，我們要給所有的高管人員股權激勵，如果我們沒有這樣的資本市場的對接，我們這種股權激勵可能做起來就會很吃力或者不可行。當然如果上市了，我們餐飲企業現在吸納人才相對來講比較難，因為我們這個行業是在整個社會的經濟，比如大學生，在很多人眼中，我們這個行業被大家看的是比較低的，你要吸引高端人才，我要搞企業的戰略，我要搞資本運作，我要搞市場營銷是需要更多的專業人才的，如果是一個知名的品牌上市企業，就可以得到這樣的人才。最典型的就是小肥羊的案例，現在他們發展了10年的時間，第一步他們和三愛合作，導入了一個三愛的的一個頭來做他們的頭，他們的團隊成為了一個非常強勢的一個團隊，這和資本運作和上市都有很的的關系，所以好處是很多的。所以實際上我們很多餐飲企業對于資本市場并不是抱著一個歡迎的態度的，而且他們也有一個理由，一個想法就是價格問題，總覺得跟資本市場，和這些投行的人談心里沒底，的確如此，我們這方面沒有他們算的精，利益上肯定是受損的；還有一個就是擔心失控的問題，比如他要派人過來，財務的問題怎么解決？還有一個問題就是股份的問題，上市之前我們以前的上市企業普遍存在著稅收合理稅務的這些問題都要補上，這些錢往往不是一個小數目。但是我們很多餐飲企業的老板看到有些餐飲企業積極的引入了PE、VC以后反而出現了問題，員工出現了人才流動，PE來了，錢來了，大家這時候就想到我常年在這里是不是應該有回報，高管人員又會有很多新的想法，我發現當PE進入一個企業之后，往往會出現高管人員的離開，而且不止是一兩家的情況。所以所有的這些情況就使得我們餐飲企業對這些有一種拒絕的心態，這可以理解的。 但是我想講的一點就是大家今天討論問題目的很明確，就是要把我的企業做成一個品牌企業，做成一個大企業，做成一個可以傳承的百年老店，我想這是我們在座的的多數企業家需要做的，我想大家應該是以積極的心態來發展。 在這里，除了我剛才講的跟資本市場合作之后就能解決很多的問題，我想特別的強調一點，就是企業傳承的問題。我們去年在看餐飲委員會的全會的時候，我們去年是在內蒙和小肥羊他們做深入的考察，當時我們設定了一個話題，就是第二代接班人的問題，那天有10幾個餐飲業的人已經帶著自己的第二代去了，有的孩子非常小，有的已經準備接班了，這里面就存在著一個問題，我們的企業是不是將來給我們的第二代？我們看到了很多企業希望自己的第二代不企業接過來，但是往往我們的第二代他們達不到我們理想的期待，因為這些孩子看不到父母辛苦的拼搏，根本沒有興趣來接管。 還有我們的第二代是不是能夠接起這個接力棒？就是他愿不愿意？他能不能？這也是擺在我們面前的一個問題，因為這個行業是需要太多的付出和辛苦的。所以如果我們考慮企業的長遠，我們對資本市場來看，當然家族企業可以傳承，但是我相信更多的企業中，我們看看現在大的連鎖企業中家族企業是很少的，最后還是要交給社會的。所以在這點上，我想我們要把眼光放的長遠一點，我們應該給予市場更多的關注和扶持，可能現在我的企業不是一個很好的出售時期，當然現在我們要學的東西還很多，我印象比較深的就是那一天上市之后，資本市場有它的游戲規則，當時上市的時候就沒不深圳的公司放進去，當上市之后味千很漂亮的運用了資本市場，因為和資本市場打交道的確有很多方面是需要我們靜下心學習的，這是我們考量的問題，但是我想我們要以積極的心態去面對，這是宏觀層面的問題。 這兩個問題大家思考的都比較多，但是據我接觸到的這些企業家們在這些問題上還是有很多的搖擺和不清晰的一些疑惑的，所以我想可能在座的各位，大家也會給我提出來，這是從宏觀層面講餐飲業連鎖比較關注的兩個點。 下面我想再談談微觀層面的，這是我們餐飲企業提供的服務，首先我想看看對于服務的看法，我們服務首要的目的就是要通過服務讓消費者滿意，讓他成為回頭客，但是實際上服務的功能對于餐飲業可能有很多的回顧，有很多的功能要你去考慮到。比如說服務中推銷的作用是不是充分考慮到了？比如我們到肯德基、麥當勞只要有新品種的時候，都會把新品種向你宣傳，但是作為服務還承載著其他的功能，這個功能我們是不是考慮到和都挖掘到了？ 還有服務的另外一個功能就是了解消費者對我們的產品和服務的評價，這樣的一個作用，我們可能在很多服務管理當中把它忽略掉了，或者是沒有讓這個服務閃現出它的價值，所以我們需要多角度的考量。 第三個就是服務的遍及效益服務，大家都非常的欣賞，的確做到了通過服務把品牌的名譽度樹立起來了，而且有一個非常穩固的消費群和良好的口碑，但是我想講的我們是不是所有的行業都要像海底撈月這樣，我想這里有一個特點。就是什么樣的企業我們提供什么樣的服務，這里面應該有一個明確的劃分，我們餐飲業按照菜系來講分為五個菜系，從服務來講，我想最核心的自助服務、部分服務和餐桌服務，這三個服務的業態對于服務的要求應該是完全不同的，比如自助式的服務是服務的什么？這里面還是講究的人員服務，如果在這里我過多的把財力、所謂的資源，更多的人，本來是一個人我用三個人，本來服務一分鐘我服務了五分鐘，這種浪費我們考慮，如果是自助式的，人員服務量越少越好，因為我們服務實現的功能在這兒都要體現出來，更多的是你的口味、產品和衛生差異。 那么對于全程服務的中式正餐和西式正餐，這時候我們就要真正的去海底撈，讓我們的服務真正的體現它的價值，當然我們在經濟環境不好的時候減員，但是很多的時候，這個餐廳最需要的就是通過服務來吸引消費者，當減員的時候，可能一個樓層裁掉三個人，但是最后的損失是很大的。我說的也就是要給服務一個很好的定位。 比如海底撈，這是一個服務的標桿行業，我們要需要它很重要的一個部分就是激勵和學習的這個機制能不能跟上？比如你想讓服務員發自內心的微笑和服務，你就要讓他成為對這個的家庭有歸屬感的感覺，這就需要和他切身利益結合起來，比如獎金、股權這些都是我們從另外一個角度來促使它真正的實現我們服務目標的有效工具，如果沒有這一條，我們講培訓是一條，激勵也是另外一條，如果沒有更好的培訓方法，你想讓他在服務顧客的時候，能夠作出一些更多的感動顧客的做法？那是不可能的，因為他沒有這樣的能力，做不到，在這樣的情況下，我們要把這兩手都抓，兩手都要硬，這是服務的執行力的問題。 另外就是服務的標準化和個性化的問題。 現在我們講餐飲業發展的標準化中，困擾是很大很突出的，對于不同的業態，標準化怎么來設定？然后來培訓，我想這一點企業的提升和持續的精細化管理是能夠做到的，但是如何從標準化跨越到精細化，讓顧客滿意到讓顧客感動，這一點是很難的。這里面有一個企業做的很突出，因為他已經從標準化的層面躍入到了很高的層面，這里面有一個很重要的因素，就是授權的問題。 我們的標準化培訓，標準化的考核，標準化的文本全部都做到了，這里面我既希望我的企業服務致勝，這里面如果沒有一個授權的機制，你從滿意顧客到讓顧客感動是實現不了的。在美國經濟形勢非常不好的情況下，美國有一個百貨店，它在一個經濟環境非常捕獲的情況下，就有一個非常好的業績，就是你進一個商店里面見到的第一個服務員就是為你全程服務的，他不分你是賣什么的，就是要讓每一個服務員都能做到讓顧客進來以后充分的解決它所有的問題，像海底撈和王品這些服務都做到了很多好的地方，這和我剛才談的執行力的問題是一脈相承的，這些我們也是可以通過努力做到的。 從服務來講，服務的功能是不是充分利用好了？服務的邊際效益是不是考慮清楚了？我們服務的標準化和執行力怎么解決？在這些方面，我想都是需要從務虛的角度先做一些思考。這是關于服務的問題。 因為特別是涉及到連鎖經營的時候，開一個店是很容易的，要開10個店，在一個城市開很容易，但是如果要跨出去，還要發展加盟的，服務的問題確實是非常困擾的一個問題。 最后一個微觀層面就是產品研發的問題，產品研發這里面首先在觀念上，我想要有一個觀念上的突破，現在對于正宗的概念的理解，說我是最正宗的，什么是最正宗的？怎么看這個問題？我覺得原來可能我們會有一些誤區，比如原來我是做某一個菜系的，我這個菜系要做到是最正宗的，那么這種思路實際上是我們計劃經濟時期的一個流毒，它是一個生產導向型的，而不是現在的需求導向型的，因為我是做川菜的，所以一定要把它做的正宗，而不是說消費者覺得它正宗所以正宗，這是思維上沒有與時俱進。比如說王品的牛排，現在大家都非常認可，是很正宗的，別人學他就是因為它是正宗的，但是王品說實際上我們的牛排很不正宗，大家知道吃牛排講七分熟，不同的部位，幾分熟，這是西方牛排很重要的一個觀念，但是中國人吃牛排有一個很重要的理解，王品的牛排是全熟的，是根據中國人的口味全新設計的一款，但是最后因為消費者喜歡，所以就演變為正宗的了。所以在這里我想這是我們在產品研發上，觀念要改變的一點。 那么另外啟動產品研發的啟動點在什么地方？第一個就是競爭，發現競爭對手要跟上。 另外一個就是消費者調查，我發現現在產品研發和店鋪升級有一些特點，比如說現在購物中心化，因為社區的開店和購物中心的開店，從長遠來看，購物中心店可能會成為將來餐飲業主流的一個開店市場，你要進入了購物中心，你的產品研發就要圍繞購物中心業態重新的研發，店鋪的生命周期就是產品的生命周期，所以要從你的目標客戶和你產品的評價為特點，來考慮你的產品研發，而并不是說突發奇想，或者是想著應該怎么樣就怎么樣。產品研發應該有一個切入點，比如說必勝客的餐廳大家現在可以發現，很多披薩上來以后，必勝客這種餐廳的形態正在變化，它正在演化成一個西餐廳，這時候它配套的其他研發都要跟上，這是一個典型的例子。 另外在產品研發過程中要積極的引入品牌管理，比如說我的菜品有不同的角色，比如這個菜品是吸引客流的，這個菜品是實現毛利的，這個菜品是體現我的個性化的，這是通過品牌管理的方法，來設定產品研發的一個格局和細化。 我想我們在餐飲業的產品研發當中，都需要再重新的定位和思考，以上就是一些不成熟的看法，今天難得和大家做一個分享，希望以后能夠和大家多交流，為我們餐飲業、餐飲連鎖的發展作出我們協應有的貢獻，最后我也預祝這次“2009連鎖餐飲（浙江）高峰論壇”能夠取得圓滿成功，謝謝大家！ （聯商網現場報道） |
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