根據(jù)權(quán)威調(diào)查，中國(guó)零售業(yè)的門店數(shù)量在持續(xù)增加，但是單店銷售和利潤(rùn)率卻在逐年下降。造成這種狀況的原因，一方面是網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量增加，另外一方面也是由于同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重。

　　馬戎駒（以下簡(jiǎn)稱“馬”）：品類管理最初的定義是：“把一個(gè)品類的商品作為獨(dú)立的生意單元經(jīng)營(yíng)”，這些年發(fā)展下來(lái)，已經(jīng)在這種理念的基礎(chǔ)上逐漸形成了一套比較完整的商品結(jié)構(gòu)和貨架空間管理體系。

　　記：品類管理包含哪些內(nèi)容？

　　馬：技術(shù)層面的內(nèi)容比較多，其實(shí)都是為了從根本上解決一個(gè)問(wèn)題：如何把正確的商品按照顧客購(gòu)物的選擇邏輯和兼顧銷售與庫(kù)存的最佳數(shù)量陳列貨架上。商品結(jié)構(gòu)管理解決如何正確選擇商品組合的問(wèn)題；貨架空間管理解決如何正確陳列商品的問(wèn)題。品類管理就是通過(guò)這兩部分工作的結(jié)合與互動(dòng)完成的，在實(shí)施的同時(shí)，也可以使很多其他方面的問(wèn)題迎刃而解，比如營(yíng)采協(xié)調(diào)，季節(jié)性規(guī)劃，門店日常訂貨等等，不一而足。

　　記：目前國(guó)內(nèi)零售企業(yè)實(shí)施品類管理的歷史與現(xiàn)狀如何？

　　馬：研究品類管理理念的歷史都可以追溯到十幾年前，但真正的實(shí)施還處在起步階段。說(shuō)到現(xiàn)狀，由于中國(guó)市場(chǎng)和流通渠道的特殊性，比如區(qū)域差異、毛利結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈等等，這些都沒(méi)有國(guó)外的現(xiàn)成模式可以照搬，所以不論是外資還是本土零售商，在適合中國(guó)市場(chǎng)的品類管理體系建設(shè)方面基本上還都在同一起跑線上。目前在本土零售圈子里，很多企業(yè)希望通過(guò)品類管理提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，也有不少人在教別人怎么做品類管理，但以我個(gè)人的觀察，有些還在刻舟求劍地模仿外資企業(yè)的套路，有些則拿著國(guó)外過(guò)時(shí)的理論資料紙上談兵，坦率地說(shuō)，很少能突破操作性和持續(xù)性的瓶頸。

　　記：是不是說(shuō)目前條件下國(guó)內(nèi)零售企業(yè)實(shí)施品類管理需要一定的前提條件?

　　馬：優(yōu)化管理不僅是國(guó)內(nèi)企業(yè)的問(wèn)題，沃爾瑪、家樂(lè)福、Tesco就沒(méi)問(wèn)題嗎？事實(shí)上，任何時(shí)候任何企業(yè)想引入一種新的管理理念都需要一定的前提條件來(lái)支持，比如信息系統(tǒng)、管理流程以及與之相符的組織結(jié)構(gòu)等等，外資企業(yè)的優(yōu)勢(shì)也恰恰在這里，他們需要做的只是在成熟的信息體系、管理體系下根據(jù)中國(guó)的情況進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，加上他們人力資源和經(jīng)濟(jì)資本等方面的強(qiáng)大實(shí)力，在探索和試行包括品類管理在內(nèi)的新體系新理念時(shí)，都比本土企業(yè)容易得多。反過(guò)來(lái)看本土中小零售企業(yè)的情況，“生存”、“競(jìng)爭(zhēng)”、“發(fā)展”、“完善”等詞匯全部是現(xiàn)在進(jìn)行時(shí)，因而難免在資金、管理、人才等鏈條上存在不同程度的缺陷。我曾經(jīng)作過(guò)一個(gè)比喻：我們很多本土零售企業(yè)好像一輛有故障的卡車在高速公路上超載超速行駛。但是你能讓他停下來(lái)修車嗎？顯然不行！花上千萬(wàn)換套新系統(tǒng)；高薪從外資挖一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)回來(lái)，這樣條件就成熟了嗎？顯然不是！

　　如果一定要讓我說(shuō)一個(gè)前提條件的話，那么這個(gè)條件應(yīng)該是： sustainability（持續(xù)力）。選一套切合實(shí)際的方案，找?guī)讉�(gè)踏踏實(shí)實(shí)做事的人，從一兩個(gè)品類，一兩個(gè)門店開(kāi)始，堅(jiān)持做一段時(shí)間，一定會(huì)有收獲。

　　記：品類管理體系是否放之四海而皆準(zhǔn)？或者說(shuō)是否不同規(guī)模，不同業(yè)態(tài)，不同市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展條件的國(guó)內(nèi)零售企業(yè)，都應(yīng)該引進(jìn)和執(zhí)行？

　　馬：世界上有所謂放之四海而皆準(zhǔn)的東西嗎？有的企業(yè)在一個(gè)國(guó)家做得很大，到了另一個(gè)國(guó)家卻不行；有的企業(yè)在某種業(yè)態(tài)里做得很大，換一個(gè)業(yè)態(tài)卻不行。國(guó)內(nèi)也一樣，南方有個(gè)企業(yè)生鮮做得非常好，大家都去學(xué)，誰(shuí)學(xué)到了？北方有幾個(gè)企業(yè)聯(lián)合采購(gòu)做得非常好，大家又去學(xué)，誰(shuí)又學(xué)到了？品類管理何嘗不是如此，美國(guó)人發(fā)明了這樣一套理論，我們可以學(xué)習(xí)和借鑒，揚(yáng)其長(zhǎng)避其短，合理地嫁接到我們現(xiàn)有的體系中去，讓它生根發(fā)芽，開(kāi)花結(jié)果。不同規(guī)模和業(yè)態(tài)的零售商在引進(jìn)和實(shí)施時(shí)應(yīng)該在廣度和深度上有所區(qū)別，這需要具體問(wèn)題具體分析。前面說(shuō)過(guò)品類管理分為商品結(jié)構(gòu)管理和貨架空間管理兩部分，我想不論是什么業(yè)態(tài)和什么規(guī)模的現(xiàn)代零售企業(yè)都應(yīng)該去研究目標(biāo)顧客；采購(gòu)部都應(yīng)該有一套商品結(jié)構(gòu)調(diào)整的流程和標(biāo)準(zhǔn)；營(yíng)運(yùn)部都應(yīng)該有一套商品陳列標(biāo)準(zhǔn)；這就是最基礎(chǔ)的品類管理。反之，如果你只有十幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)超市，我不會(huì)推薦你找尼爾森做品類決策樹(shù)研究；如果你的信息系統(tǒng)不能提供平均日銷量數(shù)據(jù)，我也不會(huì)推薦你買尼爾森的Spaceman軟件。舉個(gè)例子：國(guó)外沒(méi)有所謂后毛利，外國(guó)人研究出來(lái)的品類分析模塊全部是基于銷售的，我們能完全照搬嗎？我想大家都應(yīng)該引進(jìn)并努力去執(zhí)行的是以顧客為核心的商品管理理念和分析解決問(wèn)題的方法，而不是幾套Excel表格或者陳列圖軟件。

　　記：品類管理實(shí)施過(guò)程中，采購(gòu)業(yè)務(wù)之外的哪些部門或領(lǐng)域需要哪些必須的匹配協(xié)同才可以順利運(yùn)作？

　　馬：在我和我的同事提供的解決方案中，我們一般會(huì)建議設(shè)立一個(gè)專職的品類管理部門，而外資企業(yè)一般只設(shè)置一個(gè)空間管理團(tuán)隊(duì)來(lái)配合營(yíng)運(yùn)和采購(gòu)的工作。我們建議增加這個(gè)部門的目的是為了彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)企業(yè)采購(gòu)人員數(shù)據(jù)分析能力的不足，加強(qiáng)商品數(shù)據(jù)維護(hù)的精度，從而提高商品結(jié)構(gòu)分析與貨架陳列圖的輸出質(zhì)量。實(shí)踐證明，影響品類管理實(shí)施的主要障礙是商品數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與門店執(zhí)行力等問(wèn)題。這需要信息部和營(yíng)運(yùn)部的通力配合，事實(shí)上，隨著品類管理的進(jìn)一步深入實(shí)施，會(huì)需要更多環(huán)節(jié)的協(xié)作支持。所以我不反對(duì)有些同行把品類管理說(shuō)成是“一把手項(xiàng)目”。

　　記：如何確認(rèn)并通過(guò)什么方式在營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)上體現(xiàn)和落實(shí)品類管理的理念，要求與評(píng)估成效？

　　馬：品類管理的實(shí)施效果是以品類記分卡的方式評(píng)估的，在營(yíng)運(yùn)方面，需要考核的內(nèi)容主要有陳列圖的執(zhí)行情況、缺貨率、庫(kù)存與訂貨等內(nèi)容。假如品類中的每個(gè)商品的引進(jìn)與淘汰都經(jīng)過(guò)分析；都是按照平均銷量和送貨周期分配陳列排面數(shù)，那么理論上就不應(yīng)該出現(xiàn)缺貨和大量滯銷庫(kù)存的情況。而實(shí)際上這是不可能，那么問(wèn)題出在哪里呢？這就是通過(guò)實(shí)施品類管理獲得的另一種管理能力：Visibility (可見(jiàn)性)。你可以對(duì)一個(gè)商品從錄入系統(tǒng)直到被淘汰的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行分析與監(jiān)控。

　　記：要達(dá)到您說(shuō)的這種精確到每個(gè)單品的管理，需要多少人力物力和時(shí)間？

　　馬：絕對(duì)的精確是不可能的，況且我們畢竟不是在造載人飛船，完全沒(méi)有必要做得那么精確。我們這行講究20/80原則，只要管好20%的商品，就能解決80%的問(wèn)題。不是嗎？如果從20商品中的20商品開(kāi)始，能解決64%的問(wèn)題，何樂(lè)而不為？

　　馬戎駒先生小傳：

　　內(nèi)蒙古人，文科畢業(yè)。94年到深圳打工，做過(guò)貿(mào)易公司質(zhì)檢員/業(yè)務(wù)員/業(yè)務(wù)經(jīng)理，零售企業(yè)采購(gòu)/采購(gòu)經(jīng)理/采購(gòu)總監(jiān)。2002年進(jìn)入零售管理咨詢領(lǐng)域，先后任上海連鎖經(jīng)營(yíng)咨詢管理公司首席采購(gòu)專家，Tesco國(guó)際運(yùn)營(yíng)發(fā)展部商務(wù)能力經(jīng)理。現(xiàn)任尼爾森市場(chǎng)研究公司亞太區(qū)品類管理部副總監(jiān)，負(fù)責(zé)尼爾森在日本、韓國(guó)、香港、臺(tái)灣以及國(guó)內(nèi)的品類管理與咨詢工作，被譽(yù)為從底層做起來(lái)的“草根專家”，在研究和咨詢工作中，始終致力于為客戶提供“能做的說(shuō)法。”

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