我們鹿城區供銷社是處于溫州市城區中心的一個社，自1999年創辦第一家超市以來，“民豐”超市在溫州市民中的影響日益擴大，連鎖門店不斷增加，初步奠定了溫州市區大三零售企業之一的地位。實踐證明，充分利用供銷社點多面廣的特點，積極整合各種有效資源，大膽引入新的經營業態，不斷轉換經營機制，在商業競爭充分激烈的中心城市，供銷社同樣能立足市場，搞好經營，同樣能凝聚力量、壯大自己。

一、“進”、“退”兩條路，“進”更有利于生存和發展
改革開放和市場經濟的發展，徹底改變了計劃經濟的運作方式，消費者的購物觀念發生了變化，新型的流通業態逐步掘起，無情的市場競爭給供銷社帶來了極大的沖擊。到九十年代后期，我們鹿城區供銷社實行的柜組承包經營已出現明顯的弱勢，網點陳舊、設施落后、人員老化、經營方式單一、業務萎縮、效益急劇下降，而歷史包袱卻越背越重，個別企業僅靠出租商場租金收入維持生計，甚至出現了嚴重虧損的局面，致使社有資產無形流失，供銷社難以履行和完成為“三農”服務的任務。
面對種種困境，擺在我們面前的只有兩條路，要么把原有商場出租，徹底退出商業市場競爭，靠租金收入繼續維持供銷社生存；要么徹底進行經營體制和經營機制的改革和調整，以更有力的恣態參與市場競爭。我社領導班子經過反復調查論證，分析優劣得失，重新審視供銷社長期經營百貨零售業的經驗教訓及現實的各種條件，最后形成一個以“進”為主導的工作思路，即以現有商場為基礎，引進先進的經營機制，把主力市場定位在城區的住宅小區、城郊集鎮等商業設施比較落后的區域，實行超市化改造和連鎖化經營的基本思路。

二、整合優勢，集中力量辦連鎖超市
供銷社辦超市連鎖店，我們既無經驗，又無現成的人才，如何起步，確保初戰必勝成了擺在我們面前的又一難題。為了確保調整工作的順利實施，區總社組織基層供銷社主要領導和業務骨干多次赴上海大型超市及城郊便利店進行實地考察，到溫州當地已經經營超市的單位學習取經，結合供銷社實際，制訂出一套經營管理方案，并選擇原洪殿和南站兩家商場作為超市化改造試點，同時組建了由區總社控股、職工全員參股的民豐商業股份合作總公司，由區總社副主任擔任公司總經理，專門開拓超市業務。洪殿、南站兩家超市自98年9月份正式投入營運以后，區總社集中人、財、物等方面優勢，全力保障超市的運行。為提高超市經營的專業化程度，擴大經營規模，增強綜合競爭能力，我們堅持在實踐中摸索，在摸索中發展，采取“走出去，引進來”的方式，不僅派人多次外出學習取經，還大力引進專業人才參與經營管理活動，高薪聘請臺灣專業管理顧問公司為民豐總公司作全案管理和營運改善，全面建立了公司各項基礎管理制度和專業化業務運作規范，逐步形成了統一形象、統一配貨、統一定價、統一管理的連鎖經營機制。由于科學的市場定位和高起點、規范化的管理，使供銷社興辦的民豐超市一炮打響，在特定的市場環境迅速形成了相對優勢，經營規模也不斷擴大，初步形成了社區型、集鎮型的連鎖超市網絡，并較好地樹立了供銷社的新形象，有效增強了供銷社的綜合經營能力和市場競爭能力，為區總社跨區域、跨業態發展打下了堅實的基礎。

三、立足創新，大力度改革管理機制
改革是企業永恒的主題，而機制的創新和管理的改善又是企業持久發展的重要保障。超市創辦起來后，我社根據新的業務經營特征，按照縱向放權、橫向制約以及精簡高效的原則和“統一形象、統一價格、統一配貨、統一服務標準、統一經營管理”連鎖業經營機制的要求，建立起以總經理為核心的營運、財務、行政、監督分線作業、綜合協調的組織體制。在選用人才方面，我們根據市場化的基本要求，多次召開公司董事會，從用人分配制度改革入手初步建立起一套有效的人力資源開發機制。在人事用工方面，徹底打破用人終身制，實行全員聘用制和干部聘任制，切實做到競爭上崗、能進能出、能上能下。招聘人員，一律進行公開招收，考核錄用；在崗人員必須通過崗前、崗中等各種培訓，并經考核上崗。干部聘任，不計身份，按個人實際工作能力實行競爭上崗。在分配方面，我們依照崗位和工作性質不同實行不同的分配制度，充分體現按能力和貢獻定薪，拉開差距，能者多得。員工薪資收入由基本薪金（含月基本崗位工資、考核工資、津貼等）和年終獎金構成。基本薪金按月計發，崗位工資依崗位級別分為八個職等，同一職等又根據員工的學歷、工齡、工作態度、熟練程度等分為十級，以一至五倍拉開差距。年終獎金分配分二種方式核算，公司總部主管級以上人員按公司全年實際完成利潤的50%提取年終獎金總額，總經理個人得其中20%，其余由總經理根據各人實際工作狀況核發。另外，對公司引進的高級專業人才和特殊技術人員按年薪制辦法管理，按能定薪。在改革用人、分配機制的基礎上，全面實行年休假、定期旅游、養老保險、職工互助金等福利措施，同時抓好黨、工、青、婦工作，做到機構、人員、經費三落實，并通過創辦“民豐企業報”、黨支部生活會、專題講座、員工同樂會，員工生日慶賀以及訪貧問苦、慰問生病職工等活動，豐富員工的業余生活，提高企業管理的親和力，大大增強了企業對員工的凝聚力，敬業愛崗在公司蔚然成風。四年多來民豐總公司先后涌現出省級勞動模范一名，市、區供銷系統級先進工作者十多名以及大量的崗位標兵和優秀職員。

四、發展是本，重塑供銷社新形象
近幾年來，區供銷總社在體制創新和連鎖超市發展方面為專業公司的市場化、現代化、集約化發展創造了一定的基礎。目前，我社已擁有人民路、洪殿、南站、銀都、西山、新橋、瞿溪、梧田、任橋、藤橋、劃龍橋、新橋頭、麗水等十三家“民豐超市”直營連鎖店及一家專業家電超市，總營業面積17380多平方米，經營商品達二萬多種，銷售額逐年遞增，經濟效益明顯提高，2002年實現銷售總額1.62億元，上交稅金254萬元，實現利潤39萬元，連鎖超市銷售額比未辦超市前的1998年全區系統年總銷售額0.48億元增長了近2.4倍。
民豐超市創辦四年多來，不僅我區供銷總社的經濟出現了一個大的飛躍，同時還解決了本系統內下崗職工的再就業問題，為社會的穩定做出了一定的貢獻。不僅實現了業務規模和經濟效益的同步增長，而且建立起一整套良好的連鎖超市經營管理機制和運作模式，顯示出較強的發展后勁，特別是營業面積近7000平方米的麗水“溫州時尚精品城”開業，不僅使民豐實現了從小型超市向集購物、休閑、娛樂餐飲為一體的現代化購物中心的跨越，而且標志著我區供銷系統以民豐超市為主體的“大溫州”商業圈發展戰略的正式啟動，為民豐超市逐步向“大溫州”商業圈拓展，逐步形成以農村集鎮大中型超市和市區社區型超市、便利店以及核心商業區大型倉儲式超市、現代化購物中心等多種零售業態并舉的多元化發展格局奠定了良好的基礎。
供銷社創辦連鎖超市，為供銷社的生存走出了一條成功之路，不僅使供銷社有了自己的專業品牌，更重要的是供銷社在激烈的市場競爭中占有了一席之地，供銷社的社會地位明顯提高。去年民豐總公司被評為工商銀行AAA級信得過單位，被市、區兩級政府列為重點、名星企業。特別是去年第16號臺風“森拉克”襲擊溫州，我社接受區委、區政府的抗臺任務后，通過民豐商業總公司，以最短的時間和最快的速度，為七萬人大撤離行動提供了后勤生活保障，有力地保證了抗臺任務的圓滿完成，受到了區委、區政府的表彰和有關部門及撤離人員的好評，大大增強了供銷社的影響力。
我們鹿城區供銷總社雖然在體制創新和開拓超市經營業務上取得了一定的成績，但放眼未來，特別是中國加入世貿組織后面臨的商業競爭，供銷社發展任重而道遠，企業發展過程中存在的許多問題仍需要我們不斷加以研究解決。今后，我們要進一步在完善企業管理和適度發展上做文章，不斷提高自身的競爭能力，使企業的經營規模、管理水平和經濟效益再上一個新的臺階。