出品/紅餐網(wǎng)

作者/何沛凌

6月12日，漢堡王母公司餐飲品牌國際集團（Restaurant Brands International Inc.，RBI）宣布全新戰(zhàn)略，其在中國市場的發(fā)展邏輯發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。

漢堡王目前在華發(fā)展的三個關(guān)鍵矛盾——門店效率短板、本土運營失焦以及資本模式滯后——都在這份方案中得到了明確回應(yīng)。

本土化團隊就位

漢堡王在華戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向

過去六年，漢堡王中國由土耳其TFI集團代理運營，雖然實現(xiàn)了門店數(shù)量從52家到千店的跨越，但“遠程管控”的弊端也逐漸顯現(xiàn)。

餐廳與運營者之間遙遠的距離導(dǎo)致漢堡王對市場變化的響應(yīng)稍顯遲緩。2018年，漢堡王中國提出的“三年千店計劃”最終完成不足一半。

漢堡王此次聘請新任高管或意在解決此痛點。

新戰(zhàn)略顯示，百勝中國前首席供應(yīng)鏈官陳玟瑞（Danny Tan）加入漢堡王中國，將強化供應(yīng)鏈本地化響應(yīng)能力；而麥當勞中國前新增長營銷副總裁薛冰（Charles Xue）出任首席變革官，則瞄準數(shù)字化營銷與新品研發(fā)短板。

這支擁有本土餐飲巨頭基因的團隊，反映了RBI集團的主張：“本地控制權(quán)至關(guān)重要。”

與此相應(yīng)的是RBI的在華資本模式重構(gòu)也已提上日程。

2025年2月，RBI 以1.58億美元收購了土耳其餐飲企業(yè)TAB Food Investments（TFI）及私募股權(quán)公司笛卡爾資本所持有的漢堡王中國全部股權(quán)，從而實現(xiàn)對漢堡王中國近100%的全資控股。

截至今年6月，RBI已為漢堡王中國注入1億美元資本，推動其經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，同時還與摩根士丹利合作，推出物色新特許經(jīng)營伙伴的計劃。

這些舉動的背后，是RBI集團在中國市場建立“資本+本土洞察”雙引擎驅(qū)動的新模式的嘗試。

單店業(yè)績承壓

新伙伴要有“三大特質(zhì)”

如此大幅度的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向背后，是漢堡王正面臨的業(yè)績壓力。

RBI2025年一季報披露漢堡王中國1474家門店的平均年銷售額僅為40萬美元（約合人民幣290萬元），日均銷售額約8000元。

相較而言，肯德基2024年在華總營收已達85.09億美元，門店總數(shù)11648 家，單店年均營收約73萬美元，而同期麥當勞的6820家門店實現(xiàn)營收80-113萬美元。

低效門店已成為漢堡王的拖累，使其在華業(yè)務(wù)發(fā)展頗為受阻。歐睿國際數(shù)據(jù)顯示，2022至2024年間，漢堡王在中國漢堡市場的份額持續(xù)下滑。

而在最新戰(zhàn)略中，漢堡王宣布，6000元日銷（即年銷售額30萬美元）以下的門店將被列入淘汰名單，這一措施將“為重啟增長奠定可持續(xù)基礎(chǔ)”。

2018-2024年，漢堡王中國在代理模式下僅新增約500家門店。

新戰(zhàn)略要求合作伙伴具備“本土洞察、雄厚資本與卓越運營能力”三大特質(zhì)，本質(zhì)上是對過去單一依賴國際代理商模式的糾偏——既要避免“水土不服”，也要解決自主運營的資源短板。

雖然漢堡王此番要收縮一定的中國門店數(shù)量，但在戰(zhàn)略層面來看實則是以退為進，通過資源重置，試圖在競爭對手的規(guī)模效應(yīng)夾擊中撕開一道突破口。

綜合來看，漢堡王中國的戰(zhàn)略重塑是應(yīng)對本土化挑戰(zhàn)的必然之舉，其核心在于平衡關(guān)店止損與高質(zhì)擴張之間的矛盾。

如果新戰(zhàn)略取得成功，漢堡王對中國市場的信心將得到提振。對于行業(yè)來說，漢堡王這場以單店效率、本土化為核心的變革，或?qū)⑸羁逃绊懶袠I(yè)的價值標尺——今后不是比誰的門店更多，而是看誰的單店更能賺錢。