出品/聯(lián)商專欄

撰文/云棲居士

編輯/娜娜

5月20日晚，大潤發(fā)母公司高鑫零售發(fā)布了截至今年3月31日2025財年業(yè)績報告。報告顯示，過去一年，高鑫零售實現(xiàn)營收715.52億元，凈利潤3.86億元，上年同期為虧損16.68億元，同比實現(xiàn)扭虧為盈。

網(wǎng)上有很多言論說大潤發(fā)的盈利是“省”出來的，不過筆者卻認為這份凈利潤逆勢增長的成績單背后，是大潤發(fā)歷時三年的結構性手術——通過“關閉低效門店、深耕即時零售、開拓細分業(yè)態(tài)”的組合拳，推進從傳統(tǒng)大賣場向全渠道零售平臺的轉型。其轉型路徑揭示了零售行業(yè)的底層邏輯變革：從規(guī)模擴張轉向效率優(yōu)先，從單一渠道轉向場景融合，從“商品堆砌”轉向“價值精準供給”。

一、關店止損：一場不得不做的“斷舍離”

1、打破“規(guī)模迷信”的行業(yè)覺醒

曾以“19年零閉店”創(chuàng)下行業(yè)傳奇的大潤發(fā)，根據(jù)財報顯示，過去一年高鑫零售關閉了8家大潤發(fā)、1家大潤發(fā)Super，其中1家位于華東的大潤發(fā)在財年內(nèi)進行改造，作為M會員店重新開業(yè)。這看似“收縮”實則是對行業(yè)變局的主動回應，部分門店的撤離，表面原因是“租約到期”，深層邏輯則是線下零售的結構性危機：客流下降、同質化競爭導致毛利率下降，疊加單店運營成本增長。

2、戰(zhàn)略聚焦：從“攤大餅”到“筑堡壘”

關店并非單純收縮，而是資源的重新配置。通過關閉低坪效的低效門店，節(jié)省租金和人力成本，并將資源投向更具增長潛力的業(yè)態(tài)，形成“大賣場做基本盤、中型店做社區(qū)滲透、會員店做增量突破”的立體矩陣。財報顯示，高鑫零售在過去一年新增9家門店，包含1家大潤發(fā)、4家大潤發(fā)Super、4家M會員店。上財年同店銷售額增長0.6%，其中大潤發(fā)Super商業(yè)模式基本跑通，同店銷售額同比增長5.9%，高于公司旗下其他業(yè)態(tài)的平均水平。

3、行業(yè)啟示：效率優(yōu)先的“瘦身哲學”

大潤發(fā)的實踐證明，傳統(tǒng)商超必須摒棄“規(guī)模等于競爭力”的舊邏輯。正所謂：“零售的本質不是占領物理空間，而是占領消費者心智。”通過閉店優(yōu)化，可達成兩大目標：一是提升單店日均客流量，二是聚焦核心區(qū)域門店實現(xiàn)銷售額提升，驗證“聚焦核心市場”的有效性。

二、線上破局：即時零售的“第二增長曲線”

記得去年筆者曾在聯(lián)商網(wǎng)發(fā)表過一篇文章《為什么說未來線上占比低的零售企業(yè)將被淘汰？》，筆者認為針對實體零售企業(yè)，未來兩到三年內(nèi)，線上銷售增長不是愿不愿意做、能不能做好的問題，而是必須要做好的問題。

隨著科技的進步和消費者行為的變化，線上購物已經(jīng)成為不可逆轉的趨勢。那些在數(shù)字化浪潮中猶豫不前、線上占比低的企業(yè)，注定將被時代的洪流所淘汰。淘汰的邏輯是第一批優(yōu)先淘汰商品力差的零售企業(yè)，然后第二批再淘汰線上占比低的零售企業(yè)。因為線上零售的快速增長和消費者購物習慣的變化使得線上銷售成為不可忽視的市場份額。企業(yè)需要適應這種變化，積極拓展線上渠道，以應對日益激烈的競爭環(huán)境。

1、從“渠道補充”到“業(yè)績支柱”的躍遷

從線上渠道看，高鑫零售財報顯示，其自有APP“大潤發(fā)優(yōu)鮮”占比提升至36.5%，較三年前提升22個百分點，自有APP“大潤發(fā)優(yōu)鮮”與淘鮮達、餓了么等平臺形成流量矩陣。通過門店輻射3-5公里的即時零售網(wǎng)絡，其線上訂單履約效率大幅提升。

2、全渠道融合的“三化”策略

大潤發(fā)自有APP“大潤發(fā)優(yōu)鮮”占比提升至36.5%的背后，是大潤發(fā)全渠道融合“三化”策略的結果，首先是價格一體化，線上線下實時同步價格，消除“渠道差價”認知偏差；其次是商品精選化，主要聚焦高頻剛需品類；最后是履約智能化，單店日均處理訂單量大幅提升。

3、挑戰(zhàn)與破局點

盡管進展顯著，但大潤發(fā)線上占比仍落后于山姆會員店（50%），核心差距在于會員體系深度與數(shù)字化自主能力。隨著阿里戰(zhàn)略投資退出，其面臨“技術斷奶”考驗——能否構建自主可控的數(shù)字化中臺，或通過生態(tài)合作彌補短板，將決定其線上增長的可持續(xù)性。

三、業(yè)態(tài)革新：“大小結合”的場景革命

1、大潤發(fā)Super：社區(qū)零售的“效率標桿”

定位“社區(qū)生活中心”的大潤發(fā)Super，以“小而精”模式重構人貨場：1500-3000㎡的面積、5000-8000個精選SKU、超1000款“天天低價”商品，精準匹配社區(qū)家庭的高頻需求。上財年大潤發(fā)整體同店銷售額增長0.6%，其中大潤發(fā)Super商業(yè)模式基本跑通，同店銷售額同比增長5.9%，高于公司旗下其他業(yè)態(tài)的平均水平。

2、M會員店：本土化破局的“差異化實驗”

財報顯示，隨著M會員商店的擴張，來自會員費的收入增長125%達到0.36億元。在面對山姆、Costco的擠壓，M會員店以“更懂中國家庭”為核心策略：商品聚焦中式餐飲、門店重點布局二線城市。截至2025年，其會員數(shù)突破36萬，復購率65%，但在爆品研發(fā)和供應鏈深度上仍需突破。

3、供應鏈“護城河”的構建

轉型的底層支撐是供應鏈革新，上財年，高鑫零售采取的變革舉措與同行相似，均包括提升產(chǎn)品力、優(yōu)化賣場動線、打造價格優(yōu)勢。具體而言，高鑫零售在優(yōu)化品類方面，淘汰同質化和低效商品，加快自有品牌建設，將自有商品整合為“超省”“潤發(fā)甄選”兩大系列，采取源頭直供的模式。

寫在最后

綜上所述，大潤發(fā)的“翻身”，實際上是通過打出“關店（關閉低效門店）、上網(wǎng)（深耕即時零售）、開小號（開拓細分業(yè)態(tài)）” 組合拳的結果，本質是對“零售三重價值”的回歸：

一是價格價值：通過供應鏈優(yōu)化實現(xiàn)“天天低價”；

二是效率價值：即時零售與業(yè)態(tài)創(chuàng)新縮短“需求響應鏈”，自有APP“大潤發(fā)優(yōu)鮮”占比提升至36.5%；

三是場景價值：從“購物場所”到“生活服務中心”，其定位“社區(qū)生活中心”的大潤發(fā)Super商業(yè)模式基本跑通，同店銷售額同比增長5.9%，高于公司旗下其他業(yè)態(tài)的平均水平。

然而，零售沒有終局，只有持續(xù)迭代的開始。當行業(yè)從“規(guī)模競賽”轉向“價值競賽”，大潤發(fā)的轉型之路或許才剛剛開始——如何在效率與體驗、擴張與聚焦、成本控制與創(chuàng)新投入間找到動態(tài)平衡，將是所有傳統(tǒng)零售企業(yè)的必答題。