出品/聯商專欄

撰文/和二

編輯/蔡建楨

當山姆、奧樂齊、胖東來，乃至于永輝，這些超市品牌成為輿論和大眾關注的熱點時，傳統超市的屬性定位正在發生著某些極其微妙但又不可逆轉的變化。多年之前，大型超市亦被稱為“大賣場”，以其面積大，商品豐富，選擇性廣而成就了這一名副其實的稱呼。

不知從什么時候開始，以山姆、胖東來為代表的超市品牌，它們已經擺脫了關于大賣場的刻板印象，而形成了極其顯性化的“品質商超”的認知。顯而易見的是，品質超市與大賣場模式是迥然不同的，大賣場貨多，量大，敞開，微利低價，拼的是通過極致的成本管理實現經營的競爭空間。而品質商超則通過極致的選品管理、供應鏈管理和服務管理打造口碑，不強調低價但強調品質。

在大眾的認知當中，大潤發曾經是“大賣場之王”。當品質超市崛起風頭正盛的時候，這家昔日的大賣場之王還能重現輝煌嗎？

01

高鑫零售靠“節衣縮食”實現扭虧

5月20日晚間，大潤發母公司高鑫零售發布了從阿里巴巴剝離出來后首份年度業績報告。

報告顯示，2025財年(2024年4月1日至2025年3月31日)，公司收入為715.52億元，同比微降1.4%；凈利潤達3.86億元，同比扭虧為盈。

不過，高鑫零售再度實現盈利屬實不易。要知道2022財年其虧損8.26億元，2023財年盈利7800萬，2024財年再度巨虧16億元。

這是高鑫零售被阿里賣掉之后的首份財報。今年1月份，根據阿里巴巴集團公告，其子公司及New Retail與德弘資本訂立協議，出售所持高鑫零售全部股權，合計占高鑫零售已發行股份總數約78.7%。隨后，高鑫零售發生高管人事變動，德弘資本首席執行官華裕能出任高鑫零售董事會主席，沈輝任高鑫零售首席執行官。對高鑫零售來說，阿里全面接手之后即陷入慘淡的經營狀況，林小海2020年底出任CEO，無巧不巧碰上疫情三年，高鑫零售開啟了艱難的調整變局之路，但2022財年依然首度出現巨虧八億多。

此次實現盈利，被視為高鑫零售重回以低價、壓縮成本、高效率經營為核心的傳統策略之路。而一些分析人士則指出，此次高鑫零售的盈利，是“省出來的”。

數據顯示，本財年內高鑫零售毛利為172.36億元，同比下降4.0%。毛利率為24.1%，上年同期為24.7%，同比減少0.6%個百分點。

雖然營收和毛利率下降，在這一財年，高鑫零售通過大幅度減少費用開支實現了比上年盈利。數據顯示，本財年銷售及營銷開支152.32億元，相比上年減少29.46億元，減幅高達16.2%。其中，單優化門店員工用人結構和模式一項就比上年同期減少了9.81億元，負現金流量門店應計的減值損失比上年同期減少了11.48億元。行政費用也同比下降了24%。

此外，高鑫零售的“瘦身”同樣體現在資產、負債、凈現金等方面。財報顯示，截至財年末，高鑫零售總資產為559.73億元，同比下降7.8%；總負債為355.45億元，同比下降8.7%；凈現金為125.29億元，同比下降24.1%。

02

高鑫零售明確未來發展方向

在年報披露同時，高鑫零售新任管理層對外明確了未來發展方向。董事會主席華裕能表示，在零售行業競爭日益激烈的當下，客流是高鑫零售發展的根基。高鑫零售通過打造“天天低價+社區生活中心”模式，結合商品力的提升，優化賣場動線，提升客戶體驗。在做好精益運營同時，高鑫零售也將運用現代技術和數字化工具，實現成本、效率和服務的平衡。

也就是說，大潤發依然計劃通過低價策略來獲得客流。這也可以從大潤發門店在不同城市布局的態勢上得到驗證。

截至財年末，高鑫零售共有門店505家，覆蓋207個城市，對比來看，2024財年大潤發的門店數量為472家?。其中，大潤發門店465家、大潤發Super門店33家、M會員商店7家。財報顯示，505家門店的建筑面積約1349萬平方米，其中65%為租賃門店，35%為自有物業門店。

全部505家門店中，6.4%位于一線城市、18%位于二線城市、48.9%位于三線城市、19.4%位于四線城市、7.3%位于五線城市，一、二線城市門店數占比不足25%。

也就是說，大潤發已經有超過75%的門店數量位于三四五線城市，這是標準的下沉市場。

財報顯示，財年內同店銷售額增長0.6%。其中，大潤發Super商業模式基本跑通，同店銷售額同比增長5.9%，高于公司旗下其他業態的平均水平。大潤發Super將成為未來高鑫零售新開店的主力業態。公開資料顯示，大潤發Super的面積在1500平方米至3000平方米之間，精選5000-8000款商品，其中超過1000款商品堅持長期低價。

信息顯示，大潤發Super是大潤發旗下新業態——全國連鎖中型生活超市，也被稱為中潤發，以中型化超市2000平方米-5000平方米的店鋪格局，主營生鮮、快消品和百貨商品，為周邊3公里內的居民，提供線下一體化服務。

大潤發Super類似于一個盒馬或永輝超市曾經推出的“超級物種”。但從目前的實踐來看，傳統超市很難學盒馬鮮生，而且近年來盒馬自身也在不斷嘗試新的店態形式。目前大潤發至少存在大賣場、中型超市(大潤發Super)和M會員商店三種形態，但總體存在感都不是很強，在這三種形態中，到底哪一種店態是主打高品質零售的？大潤發似乎并沒有回答清楚。

03

永輝與大潤發走了兩條不同的路

去年3月，沈輝接替阿里系的管理層林小海出任高鑫零售CEO職務，同時提出了“重塑價格心智和營收增長”的策略，例如自有品牌商品重回低價路線，和幾百個“大潤發必買”、“加量不加價”、“天天便宜”系列商品，界面新聞記者在大潤發北京西紅門店看到，大潤發用一整塊區域辟出了“超省”系列區域，產品以日用品和零食、大米、蜂蜜等產品為主。

筆者認為，在五年之前，低價策略對大賣場來說是非常有吸引力和競爭力的。譬如大潤發在黃明端主政時代，通過精細化運營，控制成本，降低費用，最終表現為某些商品的“價格優勢”。但這兩年來，以山姆、胖東來和奧樂齊的崛起為代表，恐怕大量高度同質、隨處可見的一致商品以稍有優勢的價格來吸引年輕消費者已經失去了可能性。為什么出現了這樣的轉變？線上電商的價格戰、促銷、直播間狂轟濫炸式的限時搶、拼團讓利等等形式之泛濫早已把大量傳統商品對消費者的吸引力耗盡了。

也就是說，大量的日常用品、標準化的零食飲料等，如果以價格優勢想要贏得消費者的選票，基本上屬于“事倍功半”。

2024年5月，在胖東來創始人于東來及其團隊的幫扶下，永輝超市通過胖東來幫扶及學習胖東來自主調改兩種模式對全國門店進行調改。調改后的門店在口碑、品質、客流和銷售額上均有較大增長。這讓永輝超市堅定了走胖東來模式的品質零售路線。

據永輝超市透露，2025年第一季度，已完成調改的“穩態門店”，即開業滿3個月的門店，成功實現穩定盈利。截至3月底，41家開業滿3個月的“穩態調改店”累計實現凈利潤1470萬元。

截至4月25日，永輝超市共完成了61家門店的胖東來模式調改，預計至2025年6月底，永輝超市全國調改門店將突破124家，2026年農歷春節前目標鎖定300家，隨著調改門店占比提升、閉店收尾及供應鏈改革深化，未來12-18個月將是改革成果集中釋放期。

對比永輝和大潤發的財報數據，到2024年末，永輝依然巨虧14.65億，但可喜的是今年一季度實現盈利1.48億，而且永輝在財報中高度認可了調改——也就是品質化之路取得的成就。面向未來，到底是永輝的品質化超市之路更有新的發展空間，還是大潤發“低價策略”的傳統大賣場之路更能持久，值得更多業內人士研究。

不過，聯商網分析指出，即便扭虧為盈，高鑫零售依然不能掉以輕心，未來仍面臨三重考驗。

首先，阿里巴巴退出，德弘資本接盤高鑫零售后，公司治理結構的調整可能影響原有“商超+電商”的協同效應。新任管理層提出“天天低價+社區生活中心”戰略，需在用戶心智重塑與資源整合上證明連貫性。

其次，在會員店賽道也有一定的提升壓力。盡管M會員店已開出7家門店，但對比山姆、Costco開市客，規模效應尚未顯現，行業數據顯示，會員店單店盈利需至少3年培育期，而高鑫零售計劃2026年新開10家M會員店，資本耐心與供應鏈投入將是關鍵。

從運營上看，當前仍以大賣場為主的高鑫零售，始終面臨著消費復蘇的“結構性壓力”。2024年全國社會消費品零售總額增長3.5%，但傳統超市增速僅2.7%，且面臨消費降級(社區團購低價沖擊)與升級(精品超市品質競爭)的雙向擠壓。高鑫零售的“超省”系列雖在下沉市場表現亮眼，但在一二線城市面臨盒馬、永輝的直接競爭，如何在“極致性價比”與“品質升級”間找到平衡，考驗選品與定價能力。

在阿里流量紅利消退、會員店競爭白熱化的背景下，高鑫零售仍背負著大賣場升級轉型的巨大壓力，其能否在三年內實現會員店規模化盈利、全渠道體驗閉環，仍需要不斷探索。