出品/向善財經

這幾天跟不同行業的朋友聊，大家都感慨：世界變化更快了。

上半年一夜之間全球掀起關稅大戰，然后在瑞士一談，關稅暫停了。短短一個月外貿生意經歷了冰火兩重天。

科技領域的變化也讓人出乎意料。梁文鋒搞出了DeepSeek，王興興帶火了機器人賽道，互聯網商業幾乎“絕跡”的補貼大戰再次開打，一眾網友驚呼：夢回2015年！

十年之后再回頭，2025年可能是一個關鍵的轉折點！此后，世界格局變了，商業格局也變了，科技、零售、商業，也正在開啟一輪新周期。

5月20日，三只松鼠辦了一場“三生萬物”發布會，開啟零售行業的下個時代。

在現場聽完三只松鼠創始人章燎原的分享，我也有些想法跟大家嘮嘮。

時代賜予機遇，“三生萬物”背后的全品類自有品牌零售商邏輯

整個發布會，總結起來其實就一句話，三只松鼠要做全品類自有品牌零售商。

這也是此次發布會之名：“三生萬物”應有之義。

有朋友可能還是會先入為主，覺得三只松鼠只是個堅果品牌。但實際上，今天的三只松鼠已經大不一樣了，不僅有零食業務，還有飲料、寵物、兒童等多個類目。

在業態上，三只松鼠有新一代的便利店，有自有品牌全品類生活館，用一句話來說：從“線上銷售”到“全渠道業態”都湊齊了。

在我看來，跑通全品類自有品牌零售商的邏輯之后，三只松鼠可能會開啟另一個增長周期。

從過去的經驗看，如果要做透一個行業，從1到N的品類拓展是一定會發生的。

歷史上，偉大的公司都是這樣走過來的。

蘋果公司一開始只有個人電腦業務，然后喬布斯回歸后，做了一款MP3，挽救蘋果于危難。再后來，蘋果做了手機、平板、做了耳機、VR、做了音樂服務……

今天的蘋果，本質上也是自有品牌的全品類邏輯。

蘋果之外，華為也做全品類：海思芯片、鴻蒙系統、筆記本電腦、手機、家電，甚至汽車行業都有涉足。

華為的成功，是生態的成功，是自有品牌全品類戰略的成功。

自有品牌全品類的底層邏輯，不是產品定義品牌，而是人群定義品牌。本質上講，一流的公司做的都不是“產品生意”，而是“人群生意”。

鴻蒙智行為啥顛覆了汽車行業？其實就是靠著華為品牌打穿了高凈值人群心智，所以問界M9賣到50萬仍然一車難求。

小米也是如此。

小米最早的確是靠產品起價的，但靠極致性價比圈粉之后，小米做的也是人群的生意。

雷軍從十年前就開始布局產業鏈。后來米家涉及品類之多，小米也曾一度被質疑攤子鋪得太大。直到后來全屋智能家居興起，市場才終于回過神，各路投資人只夸當年雷布斯決策牛X。

今天，小米又輻射到汽車領域，YU7已箭在弦上。

很有意思的一件事兒是，買小米手機、小米空調、小米汽車的用戶，核心是一撥人，都是90后。這群人走到人生不同階段，小米賣不同的產品，雷總把人群生意做到了極致。

今天的三只松鼠，就像當年布局全品類的小米，遇到的是一個難得機遇。

三只松鼠，本質上也是由人群定義的品牌。

當初做堅果，找到了高端性價比的增長方式，今天三只松鼠做零食，做全品類零售、全渠道全業態，三只松鼠已經轉化為以人群為核心的增長邏輯。

如果非要給一個明確的定義，那么今天的三只松鼠，不再是一個堅果品牌，而是一個零售品牌。

“每一個時代的商業模式要素是不一樣的，不同時代要做不同的事情，才有可能成功。”章燎原在接受大會媒體群訪時說。

于三只松鼠而言，全品類自有品牌是一個時代機遇。

群訪時有家媒體問：“三只松鼠做了33個品牌，投工廠要花錢，制造產品要花錢，做品牌做營銷要花錢……最后會不會變成三只松鼠巨大的窟窿？”

當時章燎原是這么回答的：“不會。時代的機會來了必須要抓住。”

“我們有了一套資源復用的方法，通俗來講就是知道怎么花錢。”章燎原說。

為什么自有品牌全品類是一個機遇？

原因可能在于時間節點。

大部分創業者都很有共鳴一點是：做事兒能不能做成，時間節點要素是第一位。太早了容易成先驅，太晚了又跟不上趟，只有在恰當的節點做對的事兒，才有可能把握住機遇。

蘋果當年的機遇是半導體行業的摩爾定律，芯片18個月成本減半性能翻倍，于是soc體積越做越小，喬布斯才能做出iPhone、ipad這樣的劃時代產品；

華為當年的機遇，是國內通信基礎設施大發展，科技產業鏈向上，人群消費力躍升；

小米的機遇是5G物聯網時代爆發，是國潮崛起消費升級，是新能源崛起，汽車行業結構性增長……

今天的三只松鼠，面臨的也是相似的局面。

從外部來看，如今即時零售熱度再起，零售行業無限戰爭開打，京東、美團外賣跟電商互相打破邊界，大零售進入新的發展階段。

這背后，我們新質生產力不斷升級，人們生活水平進一步提升，各行各業，高質價比的產品不斷涌現。此時，三只松鼠聚焦高端性價比戰略，聚焦方法論，打一場新的無限戰爭，某種意義上也是歷史的必然。

“中國工業化已經30年了，一張紙的構成就是紙漿之類的配方，但為了保持它的高利潤不舍得在配方上下功夫。”章燎原說：“你賣的價格是他的8折，中間再拿出一部分把質量提高，這個邏輯關系就是機會。”

只有這個時代，才有這樣的機會。時代賜予行業機遇，此時不搏更待何時？

自有品牌全品類不是一種戰略，而是一種能力

品牌發展的全品類方向有了，關鍵還是在于怎么落地。

微軟當年進軍手機行業，戰略方向挺好，結果來個史蒂芬·埃洛普然后就失敗了。這說明一個問題，太注重目標和結果，忽視了過程，忽視了人的組織能力，最終還是很難成功。

再好的賽道、再牛的戰略，再強的機遇，人永遠是核心因素；組織能力，永遠是商業方略執行的關鍵。

組織能力是土壤，是無數個0前面的1。

你看，騰訊阿里在大戰略落地前，哪次不是組織架構先行？

三只松鼠自有品牌全品類背后的底氣，在于從根本上迭代了組織能力。

組織能力上，三只松鼠解決了大型企業需解決的三個問題：如何組織人才？要往什么方向去？如何構建一個未來生態體系？為了解決這三個問題，三只松鼠形成了一套網絡化的組織能力體系。

比如，三只松鼠探索出MINI CEO機制，這樣的機制下，人效不會被浪費。

電商行業里，拼多多為什么能這么快成長到與阿里相同的體量？其中一點就在于拼多多的人效很高，是騰訊、阿里的兩倍。

人效越高，就表明這個組織越有活力。

三只松鼠探索出的MINI CEO機制，能最大程度地激發人的主觀能動性和創造力。

一個年輕的畢業生到三只松鼠工作1年后就成為MINI CEO，而且能干得很好。也有不被看好的三四十歲的員工“老樹換新芽”。這個過程里，公司給資源、給團隊，MINI CEO們放心沖刺……

在這樣的組織中，章燎原的角色，不像是老板，像是MINI CEO的導師，像是天使投資人。

投資人要做的是什么？其實就是去打破認知，然后發現人的潛力。

“在互聯網人工智能的時代，很多人、很多企業最大的問題是認知自我受限，根本原因就是習慣用過去的經驗去考量未來，不試試怎么知道？”章燎原說。

一個團隊跑出來了成功品類，就能升級為事業部，MINI CEO也會升級成為大部門leader。OKR 的考核機制下對效果負責，管理很Open也很有創造力。業務、人才、團隊都有了，這樣才能永遠保持小團隊的創造力、生命力。

所以，三只松鼠做自有品牌全品類不是一種戰略，而是一種能力。

組織能力之所以重要，是因為能釋放人創造力。改變行業力量，往往來源于那一點“星星之火”。

回顧過去，一些顛覆性的產品都是在看似微不足道的創造力中誕生的。

比如，微信紅包。

微信紅包功能一開始并不是一個有著明確用戶需求的產品，而是員工們內部做出來的一個自娛自樂的東西。

誰也沒想到，這個員工娛樂之間無心創造的東西，在2015年春晚徹底改變了移動支付行業的市場格局。

革命性的突破往往是自下而上，自然生長的過程。

三只松鼠也有類似的案例。

三只松鼠為啥把寵物糧這個品類做成了？很重要的一個原因在于，這個業務是自下而上，由千名員工的真實需求出發，最終跑通了。

自此，三只松鼠也成功切入了寵物糧這個千億賽道。

這就是組織能力之上，“自然生長”展現出來的力量。

這次三只松鼠“三生萬物”大會，大家的關注點都在“萬物”，但我的理解是：“三生萬物”是最終結果，“生”的過程才更重要。

“生”這個過程，有兩層含義：

第一，“三生萬物”是個自然發展的過程，行業發展到這個階段，自然達成了“生萬物”這個結果。

第二，這是個自下而上，自然生長的過程。

行業發展到了一定階段，新的需求自然而然就會冒出來，全品類也就成了必選題。與此同時，組織能力經歷迭代，團隊能打，戰略方向不錯，做什么品類都能做起來。

這才是零售企業的核心競爭力。

胖東來自營商品那么火、啤酒飲料礦泉水、零食糧油調味品什么都做，不也是這個邏輯？

供應鏈，需要一次自下而上的邏輯重構

順應行業趨勢，自然生長的最終結果，可能就是打破舊秩序，建立新秩序。

“在舊世界分崩離析的今天，一定要打破過去別人強加給你的認知。不被嘲笑的夢想真的不值得被實現。”章燎原說。

破舊立新，是章燎原和三只松鼠想要去做的事。

為什么要去重建秩序？

答案可能在于，今天的供應鏈已然不同往日。

今天的世界，是一個生產過剩的世界，過剩的背景下，供需市場的主動權變了，從生產端，遷移到了需求端。整個供應鏈到了一個重新審視增長方式的階段。

拿外貿生意來說，前陣子關稅增加，外貿生意不好做了，各大平臺都在幫助品牌“出口轉內銷”。偶然發現，一些符合歐盟標準的產品在國內也同樣賣得挺好。

能不能解決過剩的問題，關鍵還是有沒有好的方法。或者說，當下這個節點，我們的供應鏈能不能重新找到增長邏輯。

這輪方向上的調整，牽引受力點就是供給。

章燎原一語點出關鍵所在：“今天的市場表面看是商品過剩，其實是優質供給的絕對缺失。”

薩伊經濟學講：“供給創造需求”。

汽車行業增速下滑那么多年了，為啥比亞迪賣得這么好？不就是靠著便宜大碗，掀了豐田、本田的桌子？

所以，市場的核心矛盾，不是分配供給，而是用好的產品，好的供應分配需求。

也正因為看透了這一點，三只松鼠才要發力全品類，才要迭代組織，然后把制造、品牌和零售一體化。

做到了這些，才能拿得出更多的質價比高的好產品，才能把真正的好貨帶給更多用戶，才能以此為契機，帶動整個供應鏈繼續向上升級。

怎么改變優質供給的絕對缺失的局面，不只是三只松鼠思考的問題，也應當是當下整個中國供應鏈需要思考的問題。

改開幾十年，我們有最強大，最全面的工業生產力。

從零食到大飛機，從圓珠筆到天宮空間站，沒有我們不能造的，沒有我們造不好的。怎么從“造得好”，邁進到“吃得好、用得好”是一個新時代的命題。

“中國是制造業的強國，改革開放后供應鏈非常成熟，在供應鏈端的基礎研究的變化沒有那么大，最主要的變化是，根據消費者的需求去改變這些產品的品質的定義，配方的調整，風味的調整等，它處于一個應用研究的大爆發時代。”章燎原說。

這么多質價比的品牌涌現，這種大爆發的本質，還是因為中國供應鏈發展到這個階段了。

我相信不只有三只松鼠，也不只是零售行業。新的歷史發展階段中，越來越多的高端性價比品牌、產品會出現。

也許往后再看十年，今天三只松鼠的探索，可能會開啟一個新時代。