萬辰集團的萬店密碼:規模、低價與盈利的平衡術
出品/連線Insight
撰文/紀德
在中國縣域的街道上,萬辰集團旗下紅底白字的“好想來”招牌正以驚人的速度遍地開花。
萬辰集團在量販零食領域的狂奔始于2023年:其借力區域品牌的地理優勢,讓門店數半年翻倍;2024年更以“月增900家”的速度遠超行業預期,僅下半年就開出近4000家店。
經過灼識咨詢市場認證并發布,截至2025年3月,萬辰集團旗下門店簽約數量已超過1.5萬家,量販零食好想來在營門店突破1萬家。
圖源:好想來官網
從2023年初的4700家,到如今的萬店規模,萬辰集團旗下好想來僅用兩年時間,跑出了陡峭的增長曲線。
萬店規模的意義遠不止于數字。它意味著品牌已經吸引了上億消費者的青睞,打響了知名度和影響力,同時形成了可觀的規模效應。更重要的是,這背后是成千上萬加盟商的支持和一條成熟的供應鏈體系。
就在2025年春節期間,萬辰集團推出的8.8元《哪吒2》周邊盲盒,成為年輕人追捧的熱門商品。旗下好想來從IP授權到全國80%門店上架僅用5周,依托萬店網絡實現了“上映即上架”的速度。
與此同時,好想來成為縣域家庭采購年貨的首選渠道。華泰證券調研顯示,2025年春節,好想來憑借北方門店高密度布局,以及乳制品高性價比策略,成為下沉市場乳制品禮贈的“終端首選”。
零售行業有個共識:萬店是生死線,跨過去才有資格參與下一輪競爭。對萬辰集團而言,這不僅是規模的勝利,更是效率、體驗與生態的綜合體現。
1、縣域市場突圍方法論:好想來三步構建萬店護城河
當零食量販行業深陷同質化泥潭、價格戰愈演愈烈時,好想來卻在短短兩年間快速實現了“萬店”規模,悄然筑起護城河。
從江蘇興化的一家區域小店成長為覆蓋全國的萬店巨頭,好想來的突圍之路看似遵循低價邏輯,實則暗藏三重布局:重構貨架、拓展場景、織密網絡。
激活縣域市場的底層邏輯,不是消費降級,而是消費分級。縣域消費者對零食的“質價比”需求強烈,追求“低價不低質”的同時,又要“即時不將就”。
通過貨架重構,好想來的門店形成“一線品牌 區域特色產品 網紅新品”的組合:提供剛需產品,保障基礎客流的穩定性;通過本地化產品制造差異化;借助SKU動態更新維持新鮮感。
圖源:好想來官網
例如,在營造新鮮感方面,好想來門店有2000多個SKU,每月還會換新5%-10%。
但萬辰集團真正顛覆行業的,是對“高頻場景”的拓展:2024年試點引入糧油、日化等民生品類后,其門店客群結構悄然變化。而且,這種“零食 民生”的混合模式,打破了傳統量販店的品類邊界,更將門店從“購物場所”進化為“縣域生活服務站”,客戶的停留時間大大延長。
在此基礎上,其在商品重合度超60%的賽道中,開辟了一條“既要流量又要黏性”的差異化路徑。
然而,萬辰集團的野心不止于此。其在縣域市場策略的破局點還在于“情感溢價”。
當8.8元的《哪吒2》盲盒橫掃社交平臺,哪吒和敖丙等角色手辦、鉛筆套與定制零食引發破億話題量時,萬辰集團已悄然完成心智升級:消費者為隱藏款手辦排隊時,已經將以好想來為代表的量販零食店作為滿足情緒價值、趣味體驗的空間。
門店轉化為年輕人的社交打卡地后,春節期間,好想來IP合作活動帶動非計劃消費占比顯著增加。
如果說差異化貨架是吸引用戶的鉤子,那么“低價高質”才是真正鎖死消費忠誠度的利器。
縣域消費者對價格的敏感近乎苛刻,但好想來深諳“低價不等于低質”。從8.8元的盲盒,到1元的冰紅茶、1.5元的大牌酸奶,其定價策略始終緊扣消費者所追求的“不漲價的升級”。
在縣域市場,物理距離也決定著消費忠誠度。好想來的選址策略緊扣“15分鐘便民生活圈”,社區店緊鄰菜市場與學校,鄉鎮店占據主干道黃金點位。
這種“毛細血管式”的滲透,重塑了消費習慣——當縣域居民發現好想來比小賣部更便宜,且步行只需5分鐘時,價格敏感與便利需求的雙重滿足便鎖定了長期復購。
截至2025年3月,好想來在營門店超1萬家;在江蘇、安徽等縣域,單縣門店數量已達5-8家,相當于每萬人擁有一家好想來,這種毛細血管級的滲透已經屬于賽道頭部水平。
當行業還在為價格廝殺時,好想來已用三階段策略證明:真正的護城河,是讓消費者“買得實惠、逛得開心、觸手可及”。
但萬店之后,挑戰依然存在——如何解決SKU擴張帶來的庫存壓力?如何在推行低價高質策略時平衡利潤?答案或許藏在供應鏈里。
2、供應鏈底層能力:支撐低價策略與利潤平衡的核心
當下,量販零食玩家們普遍陷入“低利潤增長”困境,萬辰集團卻交出了一份逆勢答卷: 2024年量販零食業務收入預計突破300億元,同比增長超240%,凈利潤更是躍升至7.9億-8.8億元。
這一反差背后,是強大的供應鏈體系,打破了行業“增收不增利”的魔咒;一套“產地近、配送快、需求準”的組合拳,實現了低價與盈利的兼得。
傳統零食零售的供應鏈困局在于,多級分銷導致的成本疊加。一包出廠價5元的薯片,從工廠到消費者需經歷品牌商、經銷商、批發商的多層加價,到消費者手里可能賣到10元。
以好想來為例,其直接砍掉了中間環節,一邊與百事、伊利、雙匯等一線品牌簽訂直供協議,另一邊則找到區域里通過ISO認證、產能靠譜的中型食品廠共同定制商品。
例如,河南一家代工辣條的工廠,曾因好想來的訂單投入300萬元改造無菌車間,產能漲了30%,次品率從2%下降到0.3%,成本攤薄后終端售價仍低于市場價。
這種“低價不低質”的理念,倒逼供應鏈上游不斷升級,讓消費者用更少的錢買到更好的產品。
圖源:好想來官網
在物流端,好想來自建了一張“下沉式物流網”:自2020年超6萬平的倉儲中心投入使用以來,其在全國已經建立了31個區域倉庫,實現300公里內當日達、500公里次日達的運輸效率。
這種下沉式的區域化策略,不僅大幅降低了物流成本,還積累了更多本地數據來驅動柔性生產。
2025年春節,萬辰集團推出的《哪吒2》聯名盲盒,從IP授權到全國80%門店上架僅用5周。先是用7天時間聯合代工廠開發定制模具,再根據預售數據動態分批生產,最后通過華東、華中區域分倉囤貨,三天內就鋪遍8000多家店。
這款售價8.8元的盲盒單月銷售額破2億元,庫存周轉天數僅12天,甚至比肩國際快消巨頭可口可樂,后者的核心單品終端周轉周期約為12-15天。
圖源:好想來官網
其供應鏈能力不僅體現在快速響應上,更在于對消費需求的精準捕捉。
在廣西,消費者對“酸嘢”的偏好數據被實時傳導至工廠,代工商據此開發出小包裝辣味青芒,單月銷量突破50萬袋;在內蒙古,區域倉根據牧區門店的反饋,將奶貝規格從80克調整為120克的家庭裝,精準匹配牧區消費場景,使客單價有所提升。
簡而言之,萬辰旗下好想來的成功可以歸結為三個關鍵點:直采砍掉中間商、區域物流即送即達、數據敏捷響應。這“三板斧”下去,好想來不僅實現了“低價高質”策略,還找到了盈利的平衡點。
3、重構縣域市場零售生態
三年前,零食行業幾乎陷入增長停滯:2022年市場規模增速僅0.8%,傳統商超與電商渠道的流量紅利幾乎見底。
如今,量販模式的崛起,徹底改寫了游戲規則。 根據《2025年中國零食行業報告》,2024年零食市場規模沖到1.4萬億元,其中超過30%的增長來自量販渠道。
中國零售業歷來由渠道變革主導。從線上電商催生三只松鼠等“淘品牌”,到以好想來為代表的量販零食重塑線下格局,每一次變遷都伴隨著消費紅利的再分配。
而這一次,故事的主角是三四線城市和縣域市場。麥肯錫曾預測,到2030年中國消費增長的66%將來自下沉市場。這一趨勢在零食領域尤為顯著:凱度數據顯示,2024年四五線城市零食店消費者規模增速達雙位數,且滲透率正快速向二三線城市靠攏。
圖源:好想來官網
縣域市場的消費者不再滿足于街邊小店,渴望更好的體驗。零食量販店的出現,徹底改變了縣域的消費習慣。
過去在街邊小店買零食是“買完就走”,而量販零食店用IP主題陳列、會員日促銷等手段,讓顧客停留更久,即時消費比例大幅增加。
但零食量販模式給縣域市場帶來的變化,遠不止于消費端。
2024年,福建盼盼食品與好想來聯合開發“縣域專供裝”,在福建、浙江鄉鎮門店銷量環比增長90%;2024年下半年,好想來聯合樂事推出定制化營銷,以更低的加價率觸達三四線及鄉鎮市場;2025年1月,浙江區域龍頭綠盛牛肉,通過好想來突破區域限制,實現產品全國化滲透。
量販店成為地方品牌的“試驗田”,它們有了銷量支撐,還會開始加大技術投入,也就是說,渠道反過來推動了產業升級。
而區域工廠的技術升級,又讓好想來的商品更有競爭力,形成正向循環。
如今,萬辰旗下的超萬店網絡不僅是銷售渠道,更是縣域市場的“基礎設施” ——它重塑了商品流通鏈路、釋放了縣域消費潛力、推動了區域產業升級。
以好想來為代表的量販模式的成功,印證了零售業的一個真理:在縣域市場,低價只是入場券,只有將效率變為體驗、把規模轉化為生態,才能真正建立競爭壁壘。
本文頭圖來源于好想來官網。
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