來源/節(jié)點財經(jīng)

撰文/五行

“都說安踏人‘敢吹�！�，我現(xiàn)在就吹個牛：3年之內(nèi)我們安踏單品牌要在中國超過耐克�！�

近日，安踏主品牌CEO徐陽在接受《中國企業(yè)家雜志》采訪時，放出了“狠話”，與華為余承東“不做第二，只做第一”的凌厲風格如出一轍。

余承東，曾以“戰(zhàn)神”之名為華為立下赫赫戰(zhàn)功：從開拓華為無線通訊業(yè)務、主導3G國際標準制定，到砍掉低端手機沖擊高端市場并在2024年第四季度重奪市場第一，再到跨界造車推動鴻蒙智行躋身新勢力多次實現(xiàn)銷量遙遙領(lǐng)先，他的每一次“激進目標”都曾飽受質(zhì)疑，卻又屢次以結(jié)果證明“吹過的牛皮都能實現(xiàn)”?。

正如《孫子兵法》所說，“求其上，得其中”，“求其上”成就了余承東“跨界破局者”的傳奇?。

而徐陽同樣帶著“破局者”的銳氣。

他曾任始祖鳥中國區(qū)總經(jīng)理，三年內(nèi)將店均年收入從200萬元推至1億元，重塑品牌價值。

掌舵安踏主品牌后，他力推“安踏 SV”（主題限定店）、“超級安踏”門店等新業(yè)態(tài)，并借簽約NBA球星歐文、優(yōu)化供應鏈等舉措，將產(chǎn)品定價上探至近千元區(qū)間，劍指耐克腹地。

如今，徐陽再為安踏定了一個大目標，不過，這個“大目標”的實現(xiàn)路徑卻指向了一個“小切口”：拆分組織架構(gòu)、聚焦多元化細分市場，安踏正在將品牌變“小”。    

那這種“做小”的轉(zhuǎn)型，會成為撬動安踏增長的杠桿嗎？

以“小”博大？

2023年1月，徐陽出任安踏主品牌CEO。

安踏主品牌CEO徐陽

彼時，安踏剛為2022年完美收官，以536.5億元的營收，首次超過耐克中國，問鼎中國運動鞋服行業(yè)。

然而正所謂“船大難掉頭”，大企業(yè)也有大企業(yè)的問題。

截至2023年，安踏員工規(guī)模已超過5萬人，部門層級繁多，這使得內(nèi)部創(chuàng)意從構(gòu)思到擺上貨架，需歷經(jīng)層層審批，部分新品研發(fā)審批流程甚至達數(shù)月之久。

面對這種局面，向來以敢于打破陳規(guī)著稱的徐陽一分鐘都沒耽擱，開啟了大刀闊斧的改革，他把第一刀“砍”向了經(jīng)銷渠道。

想要提高機動靈活性，就要讓安踏品牌變得更“小”、更分散。

上任數(shù)月，他合并了幾個銷售大區(qū)，比如湖北湖南、重慶四川，東莞廣州，還炒了5位銷售分公司總經(jīng)理，并喊出“每開一家高效店關(guān)停十家低效店”的口號。

隨后，“千萬征程”計劃誕生——未來的門店年店效要做到1000萬元。

目標看似激進，但徐陽是有底的。

因為他在始祖鳥的三年，始祖鳥門店從130多家降到102家，店均收入?yún)s翻了4倍之多。

何況北京三里屯太古里SV主題限定店——這家定位潮奢的安踏創(chuàng)新店型，月坪效已經(jīng)達到2萬元/平方米，如果保持這個水準，年店效將很可能超過1000萬元。

有時候“小”即是大，少即是多。

隨后，線上線下渠道被徐陽切開，電商又被切成傳統(tǒng)電商和興趣電商，考慮到傳統(tǒng)電商人找貨、興趣電商貨找人的不同邏輯，他提出針對不同消費場景制定差異化的折扣策略。

品類方面，梳理出綜合訓練品類、籃球品類、跑步品類；客群也被進一步細分，比如在兒童客群下，又繼續(xù)細分出兒童和嬰幼童客群。

并且，徐陽還將團隊也進行了垂直細分。他從李寧挖來首席球鞋設(shè)計師周世杰，負責籃球產(chǎn)品的設(shè)計；從悅跑圈挖來了程旸，擔任跑步品類的負責人；戶外產(chǎn)品，則找了他在始祖鳥的老部下負責。

新團隊被放在鞋服大部門下，按照虛擬品類制度形成工作會議機制，雙周單獨向CEO匯報。

這種"小而美"的產(chǎn)品策略，既保證了與原有組織的融合，又能使新團隊相對獨立地運作，聚焦于特定品類的產(chǎn)品研發(fā)和銷售策略制定，決策和執(zhí)行效率大大提高。

一些做的很成功的國際品牌，如On跑鞋、Hoka等，他們的共同特點就是只做垂類，小而靈活，但卻能以“小”博大。

并且，原本龐大的區(qū)域管理被拆分為更靈活的單元后，每個單元直接對業(yè)績負責，也促使團隊從“被動執(zhí)行”轉(zhuǎn)向“主動經(jīng)營”?，間接提升了團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

所以徐陽在多個場合屢屢強調(diào)的“變小”改革，其實以更具機動性的獨立業(yè)務單元，打破組織慣性，重塑敏捷競爭力。

2023年，安踏營收623.6億元，再次超越耐克中國，并且兩者的營收比已經(jīng)從2022年的1:0.96被拉大至1:0.84。

如今的安踏，體量已經(jīng)相當于1.2個耐克中國、2.3個李寧、2.6個阿迪中國，占前四名營收總和的37%。

但美中不足的是，安踏主品牌卻面臨認知瓶頸。

2023年安踏財報顯示，F(xiàn)ILA和安踏其他品牌營收增長分別16.6%和57.7%，但安踏主品牌僅增長9.3%。

那么，針對品牌的困局，徐陽又是如何應對的呢？

品牌向上又能大眾定位？

2024年春天，北京安踏作品集SV門店前排起了長隊——人們爭相搶購的，是安踏和NBA球星凱里·歐文聯(lián)名的限量款球鞋“KAI I 歐文一代”。這雙售價899元的鞋子，轉(zhuǎn)手就在二手平臺被炒到八千塊，一鞋難求。

而這背后，折射的是安踏的品牌戰(zhàn)略蛻變。

近年來，中國運動鞋服市場增速放緩，行業(yè)進入存量博弈階段。耐克、阿迪達斯占據(jù)高端市場，新興國產(chǎn)品牌在下沉市場廝殺，而定位中端的安踏陷入夾縫，頗有點“上不去、下不來”的尷尬。

更棘手的是品牌認知錯位問題凸顯：安踏的主品牌定位是“專業(yè)運動”，但即使它已擁有氮科技中底等核心技術(shù)，多數(shù)人仍將安踏與“高性價比”綁定。

圖源：安踏2023年財報

一位來自北京的消費者向《節(jié)點財經(jīng)》表示安踏 “價格合適”，但對其籃球鞋專業(yè)性存疑；另一位初中生媽媽提到，因為中考體測需要，更傾向于為孩子選擇耐克、斯凱奇等，“安踏早就不買了”。

北京朝陽區(qū)某門店的導購員也告訴《節(jié)點財經(jīng)》：來買跑鞋的比較多，籃球鞋很少有人問。

這些聲音倒逼安踏加速轉(zhuǎn)型。

徐陽團隊發(fā)現(xiàn)，要打破“性價比”標簽，必須重構(gòu)品牌價值：一方面通過技術(shù)創(chuàng)新提升產(chǎn)品壁壘，另一方面借助IP溢價突破價格天花板。

簽約歐文成為關(guān)鍵一役。

2023年7月，安踏和歐文達成全球代言合作，歐文擔任安踏形象大使兼品牌首席創(chuàng)意官。

2024年3月，歐文與安踏合作的第一款籃球鞋“KAI I 歐文一代”在北京和美國全球同步發(fā)售，引發(fā)粉絲搶購狂潮。

由此，安踏的產(chǎn)品定價從400元上探至近千元，品牌形象也大幅提升，甚至還吸引到了原本不屬于安踏的消費群體——那些曾經(jīng)并不會選擇安踏的籃球迷們。

“我是歐文球迷。自從歐文代言安踏后，我就試著買了兩雙，上腳還不錯”，在一家安踏門店里，30歲的張先生這樣說道，“有時候路過這兒也會來逛逛，看看有沒有什么新款。”

籃球明星產(chǎn)生了巨大的帶動效應。

這也讓徐陽看到IP的價值，因此他開始著手打造安踏的商品IP矩陣：跑鞋有巴黎奧運會聯(lián)名款，防風衣推出"空氣甲"科技，籃球鞋則綁定歐文個人標志。既增加了品牌辨識度，又能通過IP溢價提升利潤空間。

這就是安踏的品牌向上策略。

而品牌向上的根基是什么？

答案或許是技術(shù)創(chuàng)新。

到目前為止，安踏已自主研發(fā)了「安踏膜」、柔心紗、氮科技、弦科技、超臨界染整技術(shù)等科技成果。

在2024年巴黎奧運會上，陪伴中國奧運健兒91次站上領(lǐng)獎臺的，就是安踏的領(lǐng)獎鞋裝備。它的鞋面采用獨有技術(shù)——弦科技，用一根線織成一個面，韌性和耐磨性是傳統(tǒng)材質(zhì)的2倍以上；鞋底采用雙層氮科技，能量回歸率達85%，是不折不扣的制鞋尖端技術(shù)。

2023年，安踏的技術(shù)研發(fā)投入已超16億；到2024年6月，安踏集團已累計申請國家專利4655件，在中國體育用品品牌中排名第一。

品牌、技術(shù)在一步步“向上”，但看安踏2023年財報中的品牌定位，《節(jié)點財經(jīng)》發(fā)現(xiàn)似乎有悖論：大眾定位、專業(yè)突破、品牌向上。

那么問題來了，品牌向上的同時要如何大眾定位？

徐陽的這句話也許就是答案：中國有14億人口，13億都是大眾。不同的人在不同的渠道里以不同的價格買不同的產(chǎn)品，安踏不可以用同一個渠道、同一票貨、同一個價格面對不同的人。

比如，通過觸碰感受先進面料的夾克、外套應該放在負擔昂貴租金的線下門店，而線上則聚焦性價比，比如簡單的T恤。

這背后的邏輯包含兩層意思：一是安踏要吸引除普通消費群體之外的泛大眾；二是要在不同渠道有差異化策略。

比如一款全碳板跑鞋C202 5代GT Pro，有四個價格檔：5代GT Pro 2099元，5代GT1299元，C202 5代799元，C202 lite 599元。這種分層定價，既保證了專業(yè)性能的技術(shù)沉淀，又覆蓋了從高端到大眾的全消費層級。

產(chǎn)品分層之后，渠道也要分層精細化運營，既要有適應頂級商圈的旗艦店，也要有抓住幾個趨勢品類，如戶外、鞋類、跑步、籃球的專門店。

如今的安踏有很多新型業(yè)態(tài)。比如前文所述北京SV（SneakerVerse）、定位一站式購物的超級安踏、倡導綠色環(huán)保的0碳使命店以及常出現(xiàn)在奧特萊斯的Anta Guanjun等。

在2023年的投資者日上，徐陽還宣布安踏未來的零售業(yè)態(tài)要劃分出5個等級，競技場級（Arena）、殿堂級（Palace）、精英級、標準級、基礎(chǔ)級，以匹配不同的商圈和人群。

可以說， “大眾定位、品牌向上” 的品牌戰(zhàn)略，既允許安踏通過多元化品類、差異化定價將人群向廣度延展，也可以通過高附加值的商品IP讓品牌往高端市場縱深，某種意義上說這也是對徐陽“讓安踏變’小‘”戰(zhàn)略的呼應。

而在《節(jié)點財經(jīng)》看來，這種分層布局、差異化運營的思維不僅為企業(yè)帶來多維度增長，也為其他運動鞋服企業(yè)提供了另一種范式：多元化的同時差異化，增長不是只有一種方式。

做世界的安踏：一場全球化突圍

3月1日，歐文系列第二代簽名球鞋ANTA KAI 2在全球五大洲16個國家和地區(qū)同步發(fā)售，再次引發(fā)全球粉絲的搶購熱情。

某種程度上說，這是安踏全球化布局的必然結(jié)果。

這幾年，安踏的增長從高峰時期的40%回落至20%以內(nèi)，且主品牌門店已近萬家，國內(nèi)滲透率逼近飽和。

與此同時，全球市場結(jié)構(gòu)性機遇顯現(xiàn)：北美戶外運動市場2025年將達32.73億美元，歐洲高端細分領(lǐng)域也存在品牌替代空間。

出海勢在必行。

但不同于李寧、特步的全面鋪開，安踏選擇以籃球品類為切口，又通過簽約歐文拿到了進入北美的黃金鑰匙——畢竟這位與耐克合作七年的超級巨星，僅簽名鞋就為耐克貢獻了超26億美元的收入。

如今，這股流量被導向安踏。

2024年3月，歐文簽名鞋"KAI I 歐文一代"首發(fā)，美國達拉斯潮流買手店“Sneaker Politics”外從凌晨就排起了長隊。

同時，安踏為主品牌搭建了美國獨立站，“歐文一代”一上線，就成北美收入主力，用最短時間完成了在海外從零到一的品牌積累。    

之后的2024年9月，"歐文一代"SPEED升級款正式登陸歐美主流渠道Foot Locker和DSG鞋墻，覆蓋美英法意加五國60家核心門店，所到之處，都是一鞋難求。

自此，安踏也從美國個別城市零散的潮流買手渠道，打入了歐美市場的主流零售渠道。

而這正好對應了徐陽提出的安踏主品牌北美出海“三步走戰(zhàn)略”。

?產(chǎn)品輸出：通過亞瑪芬渠道在北美發(fā)售專業(yè)運動鞋服，完成市場試探；

?渠道深耕：進入Dick’s Sporting Goods等連鎖零售商，建立穩(wěn)定分銷體系；

?品牌扎根：2025年計劃在洛杉磯開設(shè)首家品牌旗艦店，通過場景化體驗強化用戶心智。

如今經(jīng)過前兩步的完美鋪墊，安踏已經(jīng)走到了第三步。

而這場漂亮仗，也讓我們看到了安踏的深謀遠慮。

長江商學院戰(zhàn)略管理學實踐教授石維磊曾這樣評價安踏的北美出海：從品類切入，到代言聯(lián)名，再到價格錨定，渠道安排，安踏經(jīng)過嚴密論證，步步為營。

并且，走上牌桌的安踏，也用產(chǎn)品力證明了自己。

KAI I 歐文一代，這雙搭載氮科技中底、動態(tài)綁帶系統(tǒng)的球鞋，以125美元定價直接對標耐克、阿迪達斯，國外用戶在抓地力、靈活性、配色、輕便方面給出了高度評價。    

"這雙鞋的抓地紋路簡直瘋狂！我在木地板上急停變向時，感覺像被釘在地上一樣，完全不用擔心打滑"——Reddit用戶 @FastBreakKing

"弧形外底設(shè)計完美適配歐文的打法，前掌靈活性是歷代最佳，適合小體重后衛(wèi)"——YouTube頻道 Nightwing2303

"單只鞋不到400克，比現(xiàn)在的厚底鞋靈活多了！如果你喜歡貼地飛行，選它沒錯"——Reddit用戶 @HoopsFanatic

這也為安踏贏得了在專業(yè)運動領(lǐng)域的技術(shù)話語權(quán)。

而安踏全球化的步伐不止于北美。

早在2023年初，徐陽就帶隊成立了東南亞國際事業(yè)部，以新加坡為核心輻射泰國、馬來西亞、菲律賓等地區(qū)，并采取“直營+當?shù)亟?jīng)銷商”模式，進入了當?shù)厥袌觥?/p>

不過，北美和東南亞在消費者偏好和市場特點上差別迥異，未來如何在不同市場之間分配資源、制定差異化的市場策略和產(chǎn)品設(shè)計方案，甚至兩者能否兼得，是安踏需要仔細考量的問題。

而在查閱安踏以往的公開資料時，《節(jié)點財經(jīng)》還發(fā)現(xiàn)了另一件有意思的事情，創(chuàng)始人丁世忠也有對安踏整個集團全球化布局的戰(zhàn)略三步走：

?一是讓國際優(yōu)秀品牌的價值在中國落地；

?二是將安踏獨特的商業(yè)模式賦能到全球；

?三是讓開放與包容的安踏文化被世界認同。

我們來一一對應，一就是安踏收購包括FILA在內(nèi)的國際品牌，在中國進行本土化運營；    

二包含兩步，第一步是通過收購亞瑪芬，打開歐美市場，提升海外營收在集團收入的占比，第二步是安踏主品牌開啟全球化，與亞瑪芬集團形成“雙輪驅(qū)動”的全球化布局。

說到這里，也就不難理解為什么安踏品牌首次進入北美就能“步步為營”，全得益于前期的戰(zhàn)略準備和鋪墊。

而三則是安踏未來的美好愿景。

那么說回到徐陽的愿景——“3年之內(nèi)我們安踏單品牌要在中國超過耐克”。

我們不妨一起期待下，徐陽“吹的這個�！比�年��(nèi)能否實現(xiàn)。

*題圖由AI生成