出品/聯商翻譯中心

來源/Forbes

編譯/譚恩怡、松柏

相關閱讀：

行業寒冬，美國區域連鎖百貨標桿Boscov’s如何逆流而上？

柒和伊為何選擇出售崇光·西武百貨店？

Target如何在食品雜貨和全渠道方面進行創新？

就在最近，科爾百貨(Kohl’s)宣布今年將有250家絲芙蘭(Sephora)進駐其旗下門店。這樣一來，到年底將會有850家絲芙蘭進駐科爾百貨，即80%的門店里都會有絲芙蘭。不僅如此，他們的最終目標是讓絲芙蘭開到每一家科爾百貨里。

科爾百貨里的絲芙蘭并非小小快閃店，而是占地2500平方英尺的大型商店，同時還配有專業受訓的美容顧問，和絲芙蘭獨立門店里的美容顧問提供的是相差無幾的顧客體驗。

這次合作看似天方夜譚——科爾百貨一心瞄準大眾市場，而作為LVMH集團旗下品牌，絲芙蘭主攻奢侈品銷售。在LVMH集團的大力支持下，絲芙蘭擁有把獨立門店開滿全美的實力，但它并未這樣做，而是選擇了更審慎、更具策略性、更具成本效益的擴張方式，即把門店開在科爾百貨里。

絲芙蘭深知零售具有地方性特質，旗下門店應當融入當地社區，針對社區居民的需求提供產品和服務。因此，絲芙蘭選擇與科爾百貨攜手合作。

一、百貨+美妝的雙贏合作模式

絲芙蘭和科爾百貨的合作是雙贏的。科爾百貨稱，去年有約八百萬顧客在旗下絲芙蘭門店中購買化妝品，其中有約一半顧客在光顧絲芙蘭后又在科爾百貨中購入了其他產品。

不僅如此，科爾百貨線上銷售額也與日俱增，就連科爾百貨的線上顧客也會從其主頁購入絲芙蘭的產品。

科爾百貨執行總裁湯姆·金斯伯里(Tom Kingsbury)在2023年第一季度電話會議上指出：在第一季度中，科爾百貨美容產品總銷售額增長了150%，且持續搶占更多市場份額。在新模式下，客戶的購物頻率是以往的兩倍多。展望全年，我們將開設250家占地2500平方英尺的絲芙蘭門店，其中200家將在二季度開業，其余50家將在三季度初投入運營。幾個月前，我們還試行了750平方英尺的絲芙蘭小店，也推動了美妝銷售，且超出預期。

不過，行業分析師扎克·斯坦伯(Zak Stambor)提醒道：“如果科爾百貨過度依賴其他零售商（絲芙蘭），意圖利用其品牌資產來增加客流量和銷售額，將難以走上可持續增長之路。”

絲芙蘭門店嵌入科爾百貨。圖源：CoStar

那絲芙蘭獲得了什么益處呢？它拓寬了顧客群體——原先那些可能完全不會踏入絲芙蘭獨立門店的顧客，現在可能會考慮去科爾百貨里的絲芙蘭門店逛逛了。

雖然LVMH集團沒有公布絲芙蘭在美門店總數，僅透露全球共有超過2600家絲芙蘭門店，但根據其在美國的精品零售營收額，粗略判斷絲芙蘭有約1000家在美門店。

也就是說，絲芙蘭和其勁敵Ulta美妝勢均力敵。Ulta美妝在美有1355家門店，其中有350家開在塔吉特百貨(Target)，有1000家占地面積不足1000平方英尺。

科爾百貨打造了一個有忠誠度、有時尚品味、有價值的顧客群體——這正是絲芙蘭所期盼的，但如果不轉變策略，一味開設千篇一律的門店，絲芙蘭很難獲得這類顧客群體的青睞。

它遵循的是Aptos零售戰略副總裁、前《福布斯》雜志撰稿人尼基·貝爾德(Nikki Baird)所說的組合戰略。

尼基·貝爾德介紹說：“事實證明，用‘一刀切’的方法來擴張店鋪是無用的。相反，零售商應當將組合戰略用在所有開設了店鋪的地方，包括針對不同地區的顧客采取最恰當的經營形式和產品組合，以服務不同的群體。”

二、店鋪擴張優先考慮組合戰略

為什么要使用組合戰略呢？貝爾德是這樣解釋的：無論在哪個社區，商店都應當基于當地貿易領域需求和店內可用的基礎設施來進行不同的戰略規劃。

舉個例子，無論在哪個大型市場，都可能會有零售商坐擁一家旗艦店和幾家針對特定地區銷售特定產品的鄰里門店，其銷售范圍也由此擴大。此外，其下某家門店也可能會因為選址得當而更易達到其目標營業額。

她還說道：“由于店鋪租金和貨運成本不一，每家店都會有所不同。就拿旗艦店來說，其營收額和進貨方式或許會受限，但店內用戶體驗可以彌補這些不足，這也是旗艦店起帶頭作用的地方。而其他門店由于租金低、貨運方便，應當承擔地區內主要營業額。”

組合戰略著眼于地方市場，根據社區需求和選址來決定店鋪大小。這樣一來，店鋪間便不會斗得兩敗俱傷，也可以讓各個店鋪盡心盡力地服務當地消費者。

有消息稱，科爾百貨里的絲芙蘭生意特別好，就算是獨立門店，只要是在科爾百貨附近，生意照樣很不錯。它在科爾百貨雄心勃勃地進駐計劃也印證了這一點。

絲芙蘭還會舉辦特別活動，這為科爾百貨的其他商店帶來了更多活力和客流量。平日里，這些商店的高端專業產品銷量不太可觀，這下他們有機會清理存貨了。

企業的執行團隊要想把組合戰略有效地運用在地方市場上，就得吐舊納新，舍棄掉集中管理各個市場的老方法。要去了解各選址的潛力、優勢和軟肋、現有機會以及潛在威脅。

她還強調：“不能一意孤行，要和當地人才合作、培養人才，充分利用他們迸發的靈感。這種本地化組合戰略要求殫精竭慮，主動探求各種解決方案，并且兢兢業業經營好每一家門店。”

三、除了運用組合戰略，零售商還需要做什么？

貝爾德對塔吉特百貨和沃爾瑪在組合戰略上的嘗試表示贊賞，兩家公司都開設了小型鄰里門店。不過，她認為要想讓組合戰略更好地發揮作用，企業仍需在其他方面下功夫。

“對大型連鎖店或百貨公司來說，做好鄰里門店（譯者注：社區內的小型零售店鋪）的選品特別不容易，所以零售商要做好充分的購物籃分析，不然，要是門店里缺了某件當地顧客特別重視的商品，他們來購物的熱情就會被澆滅了。塔吉特百貨和沃爾瑪在這方面還有待進步。”

貝爾德還指出，美國高端百貨公司Nordstrom Local在這方面成功邁出了一步，這很不錯，但是它運營得不像個商店，更像個試衣間，重服務卻不重商品。

圖源：Market by Macy’s和Bloomie’s

另外，行業領先的梅西百貨(Macy’s)已經試行小型商店模式有一段時間了，且取得不錯的成效。梅西百貨開始逐漸遠離正在沒落的購物中心，轉而聚焦客流興旺的商業街和快速發展的城郊市場。以其新開的梅西市場(Market by Macy’s)和布魯梅(Bloomie’s)小型百貨商店為例，在上一個假日期，這兩類新開商店的可比銷售額分別增長了8%和12%。相比之下，傳統梅西百貨門店則下降了3.3%。

“本地化”也不可避免地成為小型店追逐的趨勢。梅西市場和布魯梅的商品組合比購物中心店窄，朝著更加“精簡”的方向發展。例如，梅西市場收集分析客戶反饋，并相應地減少家居用品和童裝的比例，而增加更多暢銷商品，如香水、連衣裙和男士西裝。

四、一味良方，治療零售業通病

貝爾德說：“縱觀美國零售門店數，現在仍是供過于求的狀態。以前那種開新店的老方法過于模板化，只想著打敗競爭對手然后繼續擴張，這導致了今日零售門店過度飽和的局面。”

截至2023年4月30日，美國零售企業數量高達接近310萬家，年均增長率接近2.7%。數據來源：IBISWorld

研究機構Coresight Research的數據和零售新聞網站Retail Dive的報告顯示，今年我們可能會迎來更多模板化的零售門店擴張。

去年，美國有5103家大型零售門店開業，2603家停業——新開張的門店數比停業的還要多。這種情況自2016年以來都沒發生過，Coresight預測，2023年可能還會出現這種情況。

由于通貨膨脹和經濟緊縮的影響，2022年新開的零售門店中，大部分都是折扣店，約有2000家。而在停業的門店中，銷售服裝、鞋類、飾品的店鋪占到了多數，約有750家。

門店停業較多的零售企業有運動用品零售商Footlocker、美鷹傲飛AEO(American Eagle Outfitters)、綺童堡(the Children’s Place)、Gap、美國著名品牌折扣店Burlington、美國成衣女裝品牌Chico’s、瑞典服裝品牌H&M、西維斯健康公司(CVS Health)、美國居家用品零售品牌Bed Bath & Beyond等，這些零售商需要訴諸組合戰略。

對計劃開更多新店的零售商來說，組合戰略更是不可或缺，比如美國折扣連鎖超市TJ Max、伯靈頓百貨(Burlington Stores)、美國體育用品連鎖店Academy Sports and Outdoors、優衣庫、美元樹(Dollar Tree)、達樂(Dollar General)、威富公司(VF Corporation)及旗下原創極限運動潮牌范斯(Vans)、樂斯菲斯(The North Face)、添柏嵐(Timberland)以及迪凱斯(Dickies)。

貝爾德說：“我們要打造更小型、更切合地方特色的門店，門店規模要與當地人口情況相宜。這比以前開新店的老傳統要難一些，但是我和一些零售商聊過，他們大部分都認為理想的顧客群體應有高忠誠度和終身價值，這就是為什么零售商要將店鋪業態創新擺在首位。”

「聯商海外零售交流群」已免費開放！歡迎添加客服微信獲取入群方式