出品/聯(lián)商翻譯中心

來源/Envzone

作者/Iris Cao

編譯/松柏

相關(guān)閱讀：

亞馬遜顛覆零售業(yè)是錯覺？

一文告訴你沃爾瑪如何追擊亞馬遜

亞馬遜作為全球電商巨頭，素以低價和快速交付著稱，為各家庭或商業(yè)體提供商品和服務(wù)，也被視為其他實(shí)體店鋪關(guān)閉的“罪魁禍?zhǔn)住薄Ｈ雷畲蟮倪B鎖店西爾斯(Sears)在2018年申請破產(chǎn)保護(hù)，成為這個數(shù)字時代的眾多受害者之一。這些店鋪無法跟上消費(fèi)者購物方式的巨大變革，導(dǎo)致它們落后于亞馬遜。

人們可能會認(rèn)為那些傳統(tǒng)零售商在亞馬遜的主導(dǎo)下無法生存。然而，傳統(tǒng)電器零售商百思買（譯者注：成立于1966年，總部位于美國明尼蘇達(dá)州，是全球最大的電子產(chǎn)品零售商之一。主要業(yè)務(wù)包括銷售電視、音響設(shè)備、電腦、手機(jī)、家電等消費(fèi)電子產(chǎn)品。）仍然在經(jīng)營中，與亞馬遜激烈競爭并且出人意料地蓬勃發(fā)展。

據(jù)報道，該公司在2018財年第四季度實(shí)現(xiàn)了421億美元的收入，股息增長了11%。這無疑是一個巨大的逆轉(zhuǎn)，因為近十年來，百思買一直努力在亞馬遜這個電商巨頭的壓力下求生存。而后幾年，百思買全球收入連年增加，直至2023財年受美國高通脹和全球經(jīng)濟(jì)緊縮影響才有所下滑。

圖源：Statista

百思買的存活并非僅憑運(yùn)氣。事實(shí)上，這是在公司前CEO休伯特·喬利(Hubert Joly)的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)施一系列聰明策略才鑄就的好結(jié)果。但在深入探討百思買如何自救的部分之前，讓我們先花些時間了解一下該公司的歷史。

一、百思買的輝煌開端

百思買公司由理查德·M·舒爾茨(Richard M. Schulze)和他的合作伙伴在20世紀(jì)60年代末創(chuàng)立。最初，這家店鋪名為“音樂之聲”(Sound of Music)，只銷售音響設(shè)備、揚(yáng)聲器、黑膠唱片等音頻設(shè)備。

該店很快便獲得成功，第一年的銷售額就達(dá)到了16萬美元。1970年，理查德購買了合作伙伴的股份，成為該店的唯一所有者。他意識到，只賣音響設(shè)備在目標(biāo)受眾逐漸減少的情況下沒有長遠(yuǎn)的前景。于是，他決定銷售其他家電產(chǎn)品和錄像機(jī)，這一舉措非常正確。

百思買的“前世”與“今生”。圖源：BEST BUY

1982年，他的店鋪收入達(dá)到950萬美元，對于這樣一家小店來說，這是巨大的成功。后來，理查德將店名改為“百思買”(Best Buy)，甚至還采用了大型超市的形式，以吸引更多顧客。

公司在上市兩年后，增長一開始較為緩慢。作為一家上市公司，其股價在1994年底僅達(dá)到5.03美元的高點(diǎn)。但在20多年的時間里，百思買成為美國最大的電子產(chǎn)品零售商，彼時正值美國大型超市零售商的黃金時代。

在20世紀(jì)80年代和90年代，大型“倉儲式”商店崛起并在各個領(lǐng)域擴(kuò)張。家得寶(Home Depot)和勞氏(Lowe’s)成為主要的家居裝修店，寵物樂園(Petco)和寵物佳樂(PetSmart)主宰寵物類別。類似百思買這樣的大型零售連鎖店在家居用品領(lǐng)域占據(jù)主導(dǎo)地位。當(dāng)時，百思買被認(rèn)為是最佳的電子產(chǎn)品零售商，其增長勢頭驚人。到2003年底，百思買擁有679家門店，到2009年底，門店數(shù)量增至3889家。同期銷售額從大約210億美元增長到450億美元，股票價格上漲至50美元以上。

二、百思買的衰落

在20世紀(jì)90年代末，亞馬遜開始崛起，其優(yōu)惠似乎讓人無法拒絕。亞馬遜上的產(chǎn)品可能與商店里的完全相同，但價格往往更低，而且還享有免費(fèi)配送。此外，由于電子商務(wù)的特性，亞馬遜能夠免去其產(chǎn)品的銷售稅，導(dǎo)致商品價格存在巨大差異。

在亞馬遜上升初期，像CompUSA這樣的小型競爭對手備受打擊。然而，要擊敗其他更大的競爭對手，如百思買鼎盛時期的主要競爭對手賽城(Circuit City)則需要更長的時間。賽城在零售行業(yè)已經(jīng)有60多年的歷史，在其輝煌時期擁有700多家門店。然而，2008年11月，賽城不得不申請破產(chǎn)，并因信貸不足而被迫清算。該公司在2009年關(guān)閉了最后的567家門店。

賽城的倒閉給了百思買一些優(yōu)勢。當(dāng)年，整個電子產(chǎn)品行業(yè)銷售額下降了10％，但自從賽城開始關(guān)閉門店以來，其顧客轉(zhuǎn)向了百思買。結(jié)果，百思買的銷售額僅下降了5％。此外，全美大型電子連鎖店紛紛落馬，百思買成為僅存的“孤軍”。然而，與賽城等實(shí)體店競爭是百思買習(xí)以為常的。相比之下，亞馬遜是另一種競爭對手，這使得百思買很難跟上步伐，有些被甩在身后。

當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨之際，百思買受到重大沖擊。2007年低迷的住房市場對家電和大型家庭電子產(chǎn)品的銷售產(chǎn)生了重大影響。全美各地的消費(fèi)者也勒緊褲腰帶，降低了消費(fèi)欲望。與此同時，百思買還在為合理定價苦苦掙扎。

2008年，百思買的同店銷售額下降了1.3％。在接下來的一年里情況稍有好轉(zhuǎn)，然而從2010年到2013年的這段時間里，銷售額又開始下降。該公司從2011年創(chuàng)收12億美元凈收入，轉(zhuǎn)為2012年虧損10億美元，再到2013年虧損4.43億美元。眼見一家大型連鎖企業(yè)就要走向沒落，慢慢淡出消費(fèi)者視野，但情況發(fā)生了轉(zhuǎn)機(jī)。

三、重燃垂死企業(yè)的新光芒

2012年，休伯特·喬利(Hubert Joly)加入百思買，并接替了因與一名年輕女性員工發(fā)生關(guān)系而被迫辭職的CEO布萊恩·鄧恩(Brian Dunn)的職位。聽聞新官上任，投資者的第一反應(yīng)是：休伯特·喬利何許人也？他將如何挽救這個處于滅絕邊緣的企業(yè)？

此前，休伯特·喬利的職業(yè)生涯似乎與零售業(yè)處在兩個平行世界。“我在科技、視頻游戲、旅游和咨詢領(lǐng)域度過了我的職業(yè)生涯，因此我不僅對百思買感到陌生，對零售業(yè)也一樣，”喬利在其2021年發(fā)布的《商業(yè)之心：資本主義下一時代的領(lǐng)導(dǎo)力原則》一書中回憶道。

或許正是因為這樣的履歷，喬利不走尋常路，并沒有像大家所期待的那樣——一上來就大幅削減工資和成本以提高盈利能力。相反，喬利在上任的第一天，驅(qū)車前往密西西比河畔的圣克勞德(St. Cloud)，一個靠近明尼阿波利斯的小鎮(zhèn)，開啟了一線門店工作的體驗之旅。

身著卡其褲和百思買標(biāo)志性的藍(lán)色Polo衫，上面別著“培訓(xùn)中的首席執(zhí)行官”的標(biāo)簽，喬利親自與員工會面、傾聽、提問、在店內(nèi)走動并訪問每個部門。下班后，還與管理團(tuán)隊成員在當(dāng)?shù)氐囊患冶人_餅店共進(jìn)晚餐。在喬利看來，“這群人”對百思買的情況了如指掌。舉例來說，在那頓晚餐上，一位員工指出百思買網(wǎng)站的搜索引擎存在問題。她演示了搜索欄中輸入“灰姑娘”后，搜索引擎出現(xiàn)尼康相機(jī)列表的荒謬情況。喬利看似無意，實(shí)則把一字一句都記在心里。

2012年，休伯特·喬利在上任后的首周到訪位于圣克勞德鎮(zhèn)的一家百思買商店。

而后，在與門店經(jīng)理馬特·諾斯卡(Matt Noska)一起吃午餐時，喬利讓馬特在餐巾紙上畫一張店鋪的簡略平面圖。從草圖可見，店鋪約五分之一的空間是由實(shí)體媒體占據(jù)，而彼時在線流媒體迅速發(fā)展。更有甚者，像移動電話、榨汁機(jī)、攪拌機(jī)和咖啡機(jī)這種市場頗受歡迎的產(chǎn)品卻幾乎不見蹤影。還有一個問題懸在喬利心中：百思買提供了什么其他零售商沒有提供的東西？

就這樣，喬利開啟了以“人員——業(yè)務(wù)——財務(wù)”為指導(dǎo)順序的“重振藍(lán)色”(Renew Blue)轉(zhuǎn)型計劃。提高員工薪資、優(yōu)化門店布局、改善現(xiàn)有定價機(jī)制......，一系列政策浮出水面，在喬利的帶領(lǐng)下，公司上下所有員工齊心協(xié)力，一個問題一個問題地解決。

得益于喬利先生的戰(zhàn)略，該公司以令人矚目的轉(zhuǎn)機(jī)驚艷世界。具體來說，百思買股票從2013年每股最高44.66美元上漲到2023年每股73.04美元。此外，自2015年以來，同店銷售額每年都在增長。分析師們認(rèn)為，該公司是其他零售商的榜樣，展示了企業(yè)如何在快速變化、技術(shù)驅(qū)動的零售市場中“調(diào)整航向”的能力。

四、百思買在亞馬遜時代蓬勃發(fā)展的秘密

是什么戰(zhàn)略如此強(qiáng)大，能夠讓一個垂死的企業(yè)重回行業(yè)巔峰？答案在于下面五個關(guān)鍵點(diǎn)。

1. 價格匹配

如上所述，休伯特·喬利加入百思買時，該公司正艱難求存。公司的系統(tǒng)已經(jīng)過時，幾家百思買商店正在虧損。像“最新發(fā)布的CD和DVD”這樣曾經(jīng)暢銷的產(chǎn)品正在變得過時。

當(dāng)時，大型零售商紛紛引入“展示廳”的概念，希望顧客在購買前能夠體驗產(chǎn)品。實(shí)際上，絕大多數(shù)顧客只是前來測試產(chǎn)品，然后轉(zhuǎn)身去網(wǎng)上購買“價格更便宜”的同款商品。為了應(yīng)對此類問題，說服顧客在測試后立即從百思買購買產(chǎn)品，喬利引入了線上線下“價格匹配”的承諾。

喬利先生表示：“除非我能與亞馬遜的價格相匹配，否則我們的顧客就會流失。”

這種價格匹配策略對百思買來說是真金白銀的成本，但顧客有理由留在店里購買，這也使百思買在競爭中占據(jù)了優(yōu)勢。

2. 關(guān)注人性

喬利先生意識到，為了與亞馬遜競爭，必須投入數(shù)十億美元建設(shè)快速交付系統(tǒng)，并利用無人機(jī)提高效率，而百思買則需要專注于機(jī)器人無法勝任的領(lǐng)域，即客戶服務(wù)。

在成為百思買首席執(zhí)行官后，喬利先生訪問了位于明尼蘇達(dá)總部附近的商店，詢問基層員工面臨的障礙。其中一個看似嚴(yán)重的困難是內(nèi)部搜索引擎返回故障，無法正常顯示有關(guān)商品庫存情況的數(shù)據(jù)。

百思買組織員工培訓(xùn)現(xiàn)場圖。圖源：BEST BUY

了解到員工問題后，百思買改進(jìn)了其搜索引擎。該公司還重新啟動了備受喜愛的員工折扣，并專注于培訓(xùn)員工，使他們能夠掌握有關(guān)全新電子產(chǎn)品類別（如虛擬現(xiàn)實(shí)頭戴設(shè)備和智能家電）的足夠知識。

此外，百思買還擁有一支專家團(tuán)隊，幫助顧客解決任何電器方面的問題。這支團(tuán)隊被稱為“極客小隊”（Geek Squad）。有時，顧客在購買大型昂貴的設(shè)備時需要幫助。因此，百思買的“極客小隊”推出了一項顧問計劃，幫助顧客免費(fèi)提供上門咨詢，包括產(chǎn)品和安裝等方面。這項特殊服務(wù)于2017年作為試點(diǎn)項目啟動，現(xiàn)已在全美范圍內(nèi)推廣開展。

“百思買對人才和消費(fèi)者體驗的投資是正確的舉措，這有助于公司渡過難關(guān)，”Piper Jaffray的零售分析師彼得·基思(Peter Keith)表示。

3. 將實(shí)體店轉(zhuǎn)變?yōu)檎故竞桶l(fā)貨中心

當(dāng)喬利在百思買工作時，該公司的在線系統(tǒng)完全與實(shí)體店獨(dú)立開來。因此，當(dāng)顧客在網(wǎng)上訂購產(chǎn)品時，他們需要等待從中央倉庫發(fā)貨。如果倉庫中的貨物缺貨，那么顧客就不太幸運(yùn)了。

喬利認(rèn)為這個問題亟待解決。他意識到大型實(shí)體店可以像周邊地區(qū)的小型倉庫一樣運(yùn)作。這意味著如果顧客在百思買的網(wǎng)站上下訂單，商品將從最近的店鋪進(jìn)行配送。盡管這是一個很小的變化，但這種方法非常有效，因為它不僅增加了百思買的可用庫存，還縮短了交貨時間。

此外，百思買還開始與三星、蘋果和微軟等大型科技公司合作，在店內(nèi)展示它們的產(chǎn)品。喬利意識到將這些公司的產(chǎn)品放在貨架上的做法不妥，而且很難讓顧客做出決定。因此，該公司允許每個品牌建立自己的專用展臺。例如，在百思買店鋪內(nèi)，蘋果的區(qū)域設(shè)有木質(zhì)桌子，并設(shè)計成迷你蘋果店。這個概念借鑒自百貨公司，為公司創(chuàng)造了一個有利可圖的新收入來源。甚至百思買的最大競爭對手亞馬遜也在百思買店鋪中設(shè)立展臺，展示其語音激活A(yù)lexa設(shè)備。

百思買的一個優(yōu)勢在于它是電子零售行業(yè)中的最后一家留存下來的公司。像電子連鎖店Circuit City、Radio Shack、HH Gregg等競爭對手都已經(jīng)破產(chǎn)或完全關(guān)閉。這意味著如果三星想要在大型電子零售店展示其最新系列智能手機(jī)，那么它只有一個選擇，就是百思買。

4. 悄悄削減成本

這種削減成本的策略對于尋求扭轉(zhuǎn)局面的企業(yè)來說似乎很常見。在Joly先生的領(lǐng)導(dǎo)下，百思買也實(shí)施了這一策略，但盡可能地低調(diào)進(jìn)行。他逐步淘汰無利可圖的門店，并整合了海外分部。此外，他減少了對公司增長不是那么必要的人員數(shù)量。2014年，百思買裁減了一批中層管理人員，并將400名“極客小隊”員工在公司內(nèi)部重新分配。然而，他沒有公開大肆宣揚(yáng)此事，這可以避免引起員工的不滿，并避免營造出一種“企業(yè)大船即將沉沒”的氛圍。

“通過裁減人員來削減成本是“萬不得已”的解決方案，抓住員工的心和思想應(yīng)該放在首位。”喬利說道。

此外，百思買還采取了更多創(chuàng)造性的節(jié)約成本方法。例如，百思買注意到倉庫中有大量的平板電視被破損。為了解決這個問題，該公司重新調(diào)整了處理流程，減少了夾持式升降機(jī)拾取的電視數(shù)量，并增加了新的推車，防止電視盒倒下。結(jié)果，公司看到了積極的跡象，即破損庫存減少，利潤增加。

5、保持謙遜

人們相信百思買受益于一些好運(yùn)。首先，他們專注于大屏幕電視、高端音響設(shè)備等產(chǎn)品。這些都是大額商品，大多數(shù)客戶可能不太愿意從網(wǎng)站上在線購買。其次，許多百思買的大型競爭對手都已經(jīng)倒閉，使其成為該行業(yè)中唯一的電子產(chǎn)品銷售商。最后，蘋果和三星等大型科技供應(yīng)商不斷推出新的昂貴暢銷產(chǎn)品，這增加了百思買銷售的產(chǎn)品種類。

喬利知道，盡管最近百思買獲得了一些優(yōu)勢，但仍然面臨困境。為了在長期內(nèi)取得更大的成功，公司需要繼續(xù)削減成本并與價格相匹配。百思買的競爭對手之一沃爾瑪投資數(shù)十億美元收購了Jet和Bonobos等電子商務(wù)公司，意圖擴(kuò)大其數(shù)字領(lǐng)域。而亞馬遜對實(shí)體零售也產(chǎn)生了興趣，在收購全食超市之后又進(jìn)軍家庭安裝和服務(wù)市場，與百思買正面對抗。

休伯特·喬利下到一線與員工融為一體。圖源：BEST BUY

面對激烈的市場競爭以及掌握的市場機(jī)會，喬利持有非常積極的看法，但他從來不會對此驕傲自滿。他說：“傲慢可能曾經(jīng)根植于你的骨子里，但如果你經(jīng)歷了懸崖勒馬之境遇，這種傲慢行為將永遠(yuǎn)消失。”

目前，百思買找到了深入挖掘自身電子產(chǎn)品專業(yè)知識的方法。它還利用自己的優(yōu)勢，包括商店和服務(wù)，并加強(qiáng)了線上渠道。分析師對這家大型零售商的未來持樂觀態(tài)度。然而，這是一個前所未有的顛覆時代，每天都有大量實(shí)體店關(guān)門。因此，為了在競爭中生存更長時間，百思買需要創(chuàng)造更多優(yōu)勢，使其在競爭對手中脫穎而出，特別是在亞馬遜面前。

「聯(lián)商海外零售交流群」已免費(fèi)開放！歡迎添加客服微信獲取入群方式