新消費的“驟冷”很多人還不適應，但回過頭看過去兩年，靠一兩個“雙十一”似乎就能把品牌建立起來的透支式成長節奏，今天的短期波動也不值得奇怪。長期來看，消費依然是最能抗周期的賽道，一場以十年為單位的比賽才打完第一節就下結論，還為時過早。

這不是一個需要焦慮的時刻，但市場邏輯的變化也逼著企業必須要停下來重新思考戰略的取舍。當熱潮的周期過去，下半場要一個銅板一個銅板地掙辛苦錢的時候，習慣了上半場“不差錢”打法的品牌們，怎么調整心態就是個首要問題。

當然，如果能熬過去，潮落或許也是構筑品牌資產的最佳時機。這兩年新消費爆發了很多創新，但回歸消費者視角，能真正被感知到的東西其實并不多。

很多熱點終究是表象，趁著噪音減弱的機會，如何在產品、組織等更本質的維度，找到屬于自己的那個“不動軸”去構建起品牌真正的基石和壁壘，才是今天新品牌值得反思的問題。

基于此，在此前浪潮新消費舉辦的產業論壇活動上，我們采訪了與會嘉賓C咖小罐膜創始人肖榮燊、參半聯合創始人張軼、藍系創始人丁潔、冰泉聯合創始人朱慶慶。

希望他們對于當下變局、戰略取舍、組織蛻變，以及接下來的成長節奏和品牌創新等重要問題的復盤和思考，能幫助大家在迷霧之中找準韻腳，柳暗花明又一村。

浪潮新消費：怎么看待和面對過去這段時間，整個新消費行業在資本、流量以及創業生態上所發生的變化？這里面不變和守恒的東西是什么？

參半聯合創始人張軼：新消費從來都不新，所有事物的前進都是曲線向上的，潮起潮落本來就是一個非常正常的周期過程。

有時候市場會過熱，有時候市場又會過冷，整個市場的人性反應是一個可預期的事情，我們很早之前就預期到了這一點。

把握好浪頭前進和往下的節奏，在市場不同的階段采取不同的策略，這樣起的時候可以趁勢而起，落的時候也可以穩扎穩打。

參半聯合創始人張軼

除了新增變量涌入市場之外，其它所有的變化其實都是一個連續性的過程，無論是流量變得越來越內卷、白熱化，還是新品牌冒出的越來越多，都是一個連續性過程，并不存在斷層。

那就意味著你原本就已經在遭受的這種趨勢，變得愈演愈烈了而已，為什么要表現得特別驚訝呢？有時候一部分行業媒體會把它特別夸大，但創業者要把這些的感性因素給刨掉，變得更理性一點。

潮落的聲音有很多，但潮落也恰好是構筑整個公司品牌資產的最佳時機，當然前提是要做長期的生意。如果你在這個行業里面只是想撈一筆，這確實不是一個好的時間點。

從品牌端的角度來說，我們總是把問題想得很復雜，總覺得要做這個創新、那個創新，但回歸到消費者視角，其實消費者能感知到的東西真的特別特別少。

我非常喜歡貝索斯的一個觀點：消費者看似千變萬化，其實底層邏輯從來沒有變化過，他想要選擇更多、想要便利、想要更便宜。

這三點在過去幾百上千年幾乎沒有變化過，從這個角度去思考總能得出一些長期之下的答案，而不是今天有個市場熱點，就去追這個熱點走，這些終究是表象，沒有反映問題的本質。

所以抓住市場那個不動軸，跟著那條軸去走，才是構筑品牌第一性原理的基石。

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藍系創始人丁潔：對于藍系來說，一直都是在既定的路線上發展，其實并沒有感覺到非常大的沖擊和變化。

我對外和對團隊輸出的，一直都是：產品是1，營銷是0。品牌建設首先要把產品做好，這是不變的東西。

 藍系創始人丁潔

變化的永遠是流量端，我在消費行業干了十幾年，流量一直在遷徙，很多人會把電商分成傳統電商和新零售電商，但在我看來是一樣的，只是流量在變化而已。

我們只需要把握好現在的流量趨勢，重點把產品做好，給到消費者一些好的反饋，同時在品牌端堅持好自己想要做的定位和品牌理念，自然而然品牌力就起來了。

浪潮新消費：面對當下的環境，如何反思過去一年的戰略取舍，以及未來品牌壁壘的問題？

參半聯合創始人張軼：過去幾年，參半處于不斷調試的過程，調試得越來越精準，顆粒度越來越小。

這里面最大的感觸還是說要有一個階段的戰略重點，一個小創業公司不可能什么都想要，戰略重點相當于把資源集中到一點。

這個時候就非常簡單了，壓強越大，擊穿的可能性越高，哪怕你面對的是一個行業巨頭，因為巨頭雖然兵力強，但它分散在各個點上，單點上的壓強沒有你強。

一旦擊穿，你的牌面、資源、市場勢能都會進入到一個新的階段。這個時候你再去做任何一個相同的決定，都跟前一個階段不可同日而語了。所以首先單點擊穿，之后再思考下一步，如何去橫向跨入第二個領域。

我們自己品牌關鍵詞的判斷，也是我們核定的不動軸：一是要把整個口腔護理快消化；二是全渠道無差別地去覆蓋；三是大流通，我們做的一定是普惠民生的產品。

這是我們的品牌基石，到最后不是去思考要做什么事情，而是做哪些動作才能覆蓋到更多的人群，才能服務更多人群的口腔護理需求。

比如我們現在有漱口水這個產品形態，可能覆蓋到了很多人。那剩下的是需要更小規格的漱口水，還是需要更新的產品形態？我們永遠是從消費者的視角去思考。

至于壁壘，我覺得任何一個領域的競爭關系都像是一座冰山，可能大部分是沉在水底下，冒出水面的只有小部分。

大家總喜歡說某一個領域，競爭者有多少多少，但其實你只要是沉在水面底下，消費者都看不到你，消費者只能看到冒在頭上的那小部分，底下這部分延展了一英里，還是兩英里對你來說沒有本質的區別。

你只要關注，當你能看到消費者，消費者也能看到你的時候，消費者會希望你做什么樣的事情，就夠了，冰山下面長成什么樣真的跟你關系不大。

C咖小罐膜創始人肖榮燊：取舍問題的核心還是要回到企業最關鍵的點：產品，我們整個團隊在產品上花的時間比過去做品牌創業的精力會更多。

比如小罐膜為了把整個產品做得更有差異化，我們推遲了近4個月的上市時間，為此我們跟華南最優秀的包材工廠，一起去研發包材的獨特性，然后和最好的膏體供應商一起研發膏體，中間還經過消費者200人次的測試，整個閉環比過去多用了四個月。

C咖小罐膜創始人肖榮燊

但這四個月從今年（2021年）的結果來看是值得的，前面的慢反而變成了后面的快。

所以我覺得在變與不變的部分，我們更追求一個點上的極致，就是把產品的差異化先做到極致，然后內容、流量和組織等一系列配套，循序漸進地就完成了。

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冰泉聯合創始人朱慶慶：我從品類的角度來講講對護城河的理解，其實在大的品類里面會有優勢品類和弱勢品類，比如洗發水、護發素、沐浴露、香皂，都是個護領域的品類，這里面的優勢品類就是洗發水。

比如力士做好了洗發水，再去做護發素、香皂、沐浴露，大家都是認可的，但舒膚佳做香皂，要出一個洗發水你會買嗎？不會，因為香皂不是優勢品類。

那在口腔領域，牙膏是占比最高、滲透率也最高的優勢品類，當我們打造“口香牙膏”這個概念，去占住優勢品類制高點的時候，再去做漱口水、口噴等產品，其實是一個優勢品類對弱勢品類的延伸。

冰泉聯合創始人朱慶慶 

消費者也會覺得自然而然，因為我們冰泉做的口香牙膏，它解決的是人們在交流親近過程中的尷尬問題，這個問題在早晚是用牙膏來解決，上班或飯后可能是用漱口水來解決，平時約會放在包里的可能是用口噴來解決。

所以我們做任何事情一定要順著消費者的感知和認知，而不是反其道去教育。

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藍系創始人丁潔：關于取舍，很多人看到我們的包裝或者視覺形象會跟我說，好像這個品牌會有一部分人不喜歡。我說不要太在意，新品牌一定要有足夠的個性，要讓全部的人都喜歡你，就是沒有個性。

所以我們舍棄的可能是部分消費者，但是我們抓住的是特別想抓的那部分非常核心的消費者。

至于構建壁壘，我們跟科斯美蒂成立了聯合實驗室�，F在整個市場上很多人在做男士、男顏經濟，但像我們這樣把產品做到這么深的，還比較少。

我們希望真正在產品研發端能夠針對男性肌膚去做開發，因為男生的肌膚跟女生差別還蠻大的。男性肌膚有三個特征跟女生大相徑庭：

第一是男性整個角質層比女生厚25-30%，比較難滲透，所以要通過一些小分子的成分去滲透肌膚；第二，男性的出油率要比女生高。男生的干性肌膚占比不到10%，大多數都是油性或者混油性；第三個男性毛孔比較粗，不僅難吸收還容易流失。

所以我們針對男性肌膚，會加入一些鎖水的成分，然后針對性地做一些開發，同時無論是在外觀，還是香味，也會針對男性的喜好，做一些調整。

浪潮新消費：在經營品牌的過程中，有沒有發生一些蛻變？需要持續突破和更加深入去解決的是什么？

C咖小罐膜創始人肖榮燊：過去我們去做一個新品推廣，基本是要準備3000-5000萬的投入，才能完成一個產品的測試。

但現在因為有抖音、小紅書這些平臺，有非常好的D2C數據化分析工具以及正向的快速反饋，可以非�？斓厝チ私庀M者對產品的賣點、體驗，包括需求上的滿足程度是否合適，可能現在300-1000萬就能完成一個產品的深度測試。

所以現在很多決策變輕了，但另一方面，整個組織的迭代速度變得更快了。

我們從0-1億可能就要用一年的時間，現在我們1個億做到3個億也是一年，從3個億做到10個億可能還是一年。

這樣就要求我們的組織迭代速度比過去快很多，也意味著進入我們組織的人才，他的經驗、場景、寬度如果不能有非常好的學習和迭代，那6個月之后我們組織就會遇到瓶頸。

所以整個組織迭代的速度遠比企業的經營迭代的難度大，用一年時間要完成組織兩級到三級的跳躍。

參半聯合創始人張軼：每年都在長足進步吧，我們是一個比較新的團隊，不是新消費的行業老兵，而是從互聯網各個領域過來的。

一方面，我們在學習大量的行業經驗、knowhow；另一方面，我們確實每年都在感受到，可以把原來跨領域的經驗、思考融入到行業里面去。

所以我覺得我們始終是感覺在做一個創新的事情，從來沒有任何一項思考是看看誰做了什么，把他復制一遍。我們永遠思考的是，這件事情怎么把它做得不一樣，尋求不一樣的方法論。

對于現在的競爭環境，每一年都在發生變化，比如今年的流量環境，比去年是千變萬化，或者直播的規則稍微改一改，KOL又倒下了幾個等等。

這種信息密度是指數型上升的，現在比五年前加速了不知道多少倍，信息密度或者競爭格局的密度，只會愈演愈烈，并不是說到了明年就會緩下來，只會繼續指數級上升。

冰泉聯合創始人朱慶慶：我覺得需要持續突破的是創新力和好奇心，這不是一句表面話，有時候人需要多問一些。

比如人家說要做某件事情，我問為什么？他說這是常識，以前都這么做，或者說別人都這么做的，但是作為創業者要具備不斷思考“為什么”的能力。

一定要有好奇心和創新力，敢于打破常規，不要去想別人是怎么做的，或者過去是怎么做的，應該想的是這樣做的意義是什么？能給消費者帶來什么好處？

我看到很多創業者也都很年輕，有很多90、95后，他們比較優勢的地方在于自己就是消費者，比較容易去感知年輕人。

對于我們這種中間狀態的來說，只有永遠保持好奇，才可能永遠去跟我們的年輕的Z世代、00后做溝通。

浪潮新消費：用戶的需求周期越來越短了，品牌如何實現持續創新？

C咖小罐膜創始人肖榮燊：產品的創新本質來自于對消費者需求的理解，分兩方面：

一方面是體驗型創新，是小罐膜在第一階段做到的，要真正滿足消費者更長遠的需求，還是要用科技創新帶來更好的效果呈現。

一開始的時候，在體驗上的創新是能夠讓消費者非�？焖俚亓私夂屠斫馄放�，因為我們用小罐的規格，多功能、自由組合的方式滿足了她體驗上的快和簡單。

但其實我們80%的精力并不在體驗上，而是在料體的有效性上，這些料體的有效性不斷地堆高我們的成本效應，技術含量的濃度，以及對生物學、醫學、皮膚學的理解。

我們在做研發的時候，用了醫學的一些理念，跟醫學的高端人才也做了深度合作，既考慮了傳統化妝品在膚感體驗上的需求，同時還跟原料商去深度地對化學、生物學的需求做組合。

所以說短期我們很難全面地呈現給消費者，在第一階段實現體驗創新之后，我覺得消費者也會越來越感覺到我們是基于技術內核創新的品牌，我們希望自己成為美妝界的特斯拉，成為一個技術驅動、有極客精神的產品公司。

當然，技術驅動不代表體驗不好，現在的消費者既要有料，又要有趣，它是一個兩面需要兼顧的東西。