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聯商專欄：便利店一枝獨秀，實體零售多業同“L”。

在互聯網電商攜資本對實體零售持續進行整合、重構之際，傳統的實體零售成長性普遍受到抑制，百貨、家電、超市大賣場、購物中心等，業績遞增同比普遍呈現“L型新常態”，而在諸多業態之中，便利店卻是各類零售業態中唯一保持二位數遞增的實體業態。

在繼“互聯網下半場”之后，便利店在技術、資本、產業鏈上下游供應商的滲透與推動之下，便利店也進入了“快速成長、洗牌加劇”的下半場，那么，“便利店下半場”的開局盤面如何？目前有哪些力量在參與角逐？后續競爭博弈又將如何演變？筆者以行業研究者身份結合身邊萬嘉便利的案例，對便利店下半場進行如下研判與展望：

下半場變革趨勢：

一、產業趨勢：空間巨大，成長迅速，整合在即

空間巨大：

從美國、日本等發達國家的零售業態來看，日本便利店與超市的市場份額比例為54%：46%，而中國便利店與超市的份額比例目前為8%：92%；美國3.2億人，共有15萬家便利店，平均2133人擁有一家便利店，日本1.2億人共有5萬家便利店，每2400人擁有一家便利店，而中國13.8億人，仍不到20萬家便利店，發展空間巨大。

成長迅速：

按國際通用慣例，人均GDP達3000-5000美金，便利店開始起步，顧客逐漸接受便利店概念，5000-10000美元，便利店形態與顧客需求開始結合，業態進入迅速成長階段，截至2018年，中國人均GDP約9630美元（中財辦），中國便利店已進入便利店迅速成長階段。

整合在即：

空間巨大、成長迅速，直接導致的就是外資、風投、產業鏈上下游企業的集體涌入，從2017年至今，便利店行業的股權融資、異地擴張、產業鏈延伸此起彼伏，可預見未來2-3年之內，便利店行業的股權投資及并購重組動作將持續加速，行業整合在即。

二、競爭趨勢：多力角逐，整合在即

從2019年便利店行業發展來看，除了傳統的7-11、全家等外資系與各地本土區域零售商的博弈外，以天貓、京東、蘇寧為代表的電商系；以美宜佳、易捷等為代表的國資系；以順豐、百世為代表的物流系；以便利蜂、見福為代表的資本系；以眾庫、零售通等為代表的供應鏈系都在參與便利店產業的角逐。

從當前市場競爭的格局來看，在資本的驅動之下，不管是電商線上紅利趨緩對線下流量的角逐；物流企業對零售終端延伸布局的強烈意愿；還是實體零售(超市、便利店等)自身對份額的苛求；筆者判斷，未來2-3年之內，便利店行業的整合與并購將進一步加速，行業的集中度必將進一步提高。

三、市場趨勢：便利店終端的功能重構(融合)與價值重估

除了行業競爭對產業帶來的動態影響之外，大數據、社群電商、到家業務等也對傳統的便利店模式產生著巨大的影響。

雖然以7-11、全家等為代表的優秀便利店，很早就脫離了純粹的銷售功能，在店內增加了繳費、售票、餐歇等諸多服務功能，但在中國本土的便利店創新實踐中，在信息技術及O2O的集約化推動下，本土的便利店早已進入“便利店+N”的功能重構階段。

以“便利店+快遞”為例，區域城市內，只要便利店的終端連鎖網點足夠密，在每個網點增加攘件和自取柜功能就對便利店和物流快遞方都有正向價值。除了“+快遞”外，“便利店+到家業務"、"+網絡商城"、“+社區O2O業務”、“+社群電商業務”等均有機會。

作為“可能是零售終極業態”的便利店，在資本、大數據、供應鏈、物流配送的強力加持之下，仍存在巨大的“重構與改造空間”。

而功能重構之后，就是便利店終端“價值重估”之時，試想，平均月銷15萬（按行業均線日銷5000元計）的傳統便利店，在技術與模式的加持改造之下，若能做到業界提出的“月銷200萬”的小目標，則門店終端的價值將在現有基礎上大幅提升。

目前電商系、物流快遞業積極對便利店終端進行布局與改造，其目的就是實現對現有便利店的重構與顛覆。

四、以萬嘉便利為例，談實體便利店的應對策略

筆者常住福州，因此以福州本土便利店龍頭企業萬嘉便利為主，結合中國本土連鎖便利店的應對策略，談談“便利店下半場”各便利店企業應如何應對。

1、對于便利店而言，終端的“質和量”是企業存活的基礎！

“質”指的是便利店的單店盈利能力;“量”指的是網點的密度與規模數，二者互為關系，缺一不可。

對于那些“有質無量”（擁有不少盈利店，但整體規模不足、相對較�。┑钠髽I而言，在可預見的多方力量博弈中，或被整合并購；或被利潤削�。ǜ偁幖觿�帶來的市場分流、價格戰，租金、人工成本上升等），很難在存量戰中占有一席之地。對于便利店行業而言，保障一個區域內的網點規模，不管是品牌打造、份額獲取、人員調劑、配送效率、物流成本等，都有其必要性。

而那些“有量無質”的企業，雖然在資本、總部、模式的推動之下，短期之內可以將攤子鋪的很大，但從長期來看，不可持續，如近2年幾家電商系便利店企業在全國范圍快速通過收編、掛牌、特許加盟形式拓展的網點，雖然幾乎在全國許多城市一夜之間的大街小店都能看到這些電商系便利店的身影，但每過一段時間就“城頭更換大王旗”，團隊、模式、運營的不扎實，單店盈利性差，都注定了（有量無質）這種模式的不可持續。

以萬嘉便利為例，公司在終端的“質和量”的保障方面，做了大量卓有成效的舉措：

(1)公司擁有一支“專業的外延式拓展團隊”——公司的店長、投資合伙人、管理團隊乃至供應商等，均是項目的“拓展專員”，每個拓展專員均可參股自己拓展的網點，“利益綁定、人海戰術”保證了企業在同業內幾乎擁有最大的“優質鋪位基數”。

(2)強管控力的直營連鎖模式——公司摒棄傳統連鎖便利店常見的特許加盟、供貨加價、收管理費的模式，所有網點均采取直營模式（類似名創優品的單店合伙制，可以出讓部分股權給內部團隊，但公司對門店擁有絕對的經營管控權），這種純直營模式，保證了每個網點的運營統一性，與采取特許加盟、掛牌、供應鏈鋪貨的同業相比，公司的網點很少會被對手收編或分化。

(3)以單店營利為導向的運營指標——與電商系、資本系、供應貨系的連鎖便利店體系不同，基于自身的民營屬性，萬嘉便利在對單店盈利方面，有著極其嚴苛的要求。

與電商系不計成本的“戰略布網式擴張”邏輯不同，公司對單店的開店成本錙銖必較——基于公司的“單店合伙直營連鎖”模式，只有每家門店均做到贏利，才能對單店合伙人有所交待。

一家門店通過一段時間的營業評估期，一旦銷售屢屢不見起色，公司會以最快速度轉手，另尋更好的網點，這種“絕不戀戰”的經營策略，最大化降低了企業的試錯成本，高度契合當前“小成本快步試錯”的新競爭環境。

(4)更優越的運營柔性——除了上述特點之外，萬嘉便利在連鎖發展中的運營柔性比對手有過之無不及：

A、在優質網點的拓展方面，電商系往往基于風控需求而設置了大量標準條款，而對于萬嘉便利而言，在法顧通過背景下，“高性價比網點獲取指標”為導向的決策機制，最大化保障了公司的運營柔性，從而在搶占優質網點時獲得先機。

B、公司門店面積的彈性非常之大，大至200-300平方米，小至10平方米，在“合伙制直營”的模式之下，旗下門店可以適應車站、商業區、寫字樓、酒店、社區、醫院、學校、工廠、景區等幾乎所有場景。

C、與房東采取分潤式聯營模式，最大限度保證門店租期穩定性。

正是公司在上述領域積極采取的“個性化、差異化”應對策略，才保障了企業在“終端質量”方面的卓有成效，并與大量特許加盟連鎖便利店明顯拉開距離。

2、供應鏈與倉儲物流是行業發展的源動力

除連鎖終端的質、量決定了便利店下半場的生存外，供應鏈與倉儲物流能力是行業發展的源動力。

(1)高性價比(優質、差異化)供應鏈的獲取能力，以保障零售價格優勢；

高性價比的供應鏈獲取能力，需要公司在規模、資金實力乃至經營理念方面具備相對競爭優勢才能獲取，規模效應獲得供應鏈成本優勢好理解；資金實力(現金進貨、更短賬期)對降低成本也有幫助，而經營理念對成本的降低經常被許多人忽視。

經營理念指的是企業有沒有孜孜不倦地尋求更低成本、更高性價比的商品，并把最終實惠回饋給自己消費者的理念與能力，以福州周邊一位朋友的吐槽為例：“我社區門口有個很好的位置，經營一家來自廈門的‘*福便利’，每次過去買東西，都發現香煙（對于男士顧客來說，意味著高頻、剛需、高價格敏感商品）的價格比其他品牌便利店乃至雜貨店貴，沒過多久，那家店就關門了！”

對于“*福便利店”而言，在香煙這種價格敏感性商品上貴于競爭對手，或是公司對客戶不夠重視，或是公司沒有做終端價格調研，總之沒有“矢志不渝尋求更高性價比的商品，讓利回饋給顧客”的經營理念，顧客最終會用腳投票，而門店最終也會以關店收場。

(2)自有、自營商品的組織、開發能力，以保障差異化及收益；

筆者在東京街頭的7-11內，印象最深的除了收銀的中國大學生、70多歲的大叔大嬸外，7-11店內的報紙、時尚期刊、打印/復印機、新鮮的面包、沙拉、水果，豐富的關東煮、天婦羅、便當……都給我留下深深的震撼。

感覺更像一家"名創優品+85度C+水果沙拉店+小餐飲店+書包亭"的集合超市（這點期待永輝生活、大潤發能帶領國內同業突破），而非日常在國內看到的各類便利店。

從7-11在熟食領域垂直供應鏈的打造情況來看，以便當為例，除了在食材方面的精心講究以外，公司對成本及零售價格的極致控制，讓公司在熟食領域擁有明顯的競爭優勢，如同國內的超級物種內的鮮花坊、水果坊、面包坊對同街區內的花店、水果店、面包店的分流與替代相類似，7-11在“鮮食”這個集“高頻、痛點、剛需”于一體的點上的極致打造，不但對周邊的餐飲企業形成直接的分流。

同時也為門店起到良好的引流作用(從7-11在上海、深圳門店來看，進入中國市場以后，他們也非常重視中央廚房打造及高性價比菜品的開發)，這種聚焦“關鍵價值要素”的做法讓其他的競爭對手幾乎難以模仿。

當然，讓筆者驚訝的不僅僅是7-11在鮮食領域的競爭力打造，在雜貨、書/報、面包蛋糕等其他綜合供應鏈的整合能力，都超過國內一般便利店的經營范圍。

可遇見未來自有、自營商品的組織、開發能力，也將是中國便利店未來重點的努力方向。

備注：日本零售同業除了在便利店領域對自有商品組織、開發能力遠勝中國，在百貨、超市大賣場及購物中心領域的供應鏈整合能力感覺也明顯領先中國5年以上

(3)強大的倉儲物流體系，保障對終端網點快速、精準的補貨能力，避免斷、缺貨；

除了優質供應鏈、優質自有商品帶來的性價比及差異化優勢外，強大的倉儲物流體系也將是未來便利店競爭的核心。

作為競爭最激烈的零售業態，“缺貨、斷貨”一向是最大的業績殺手，同樣是便利店，一家可以一日一配乃至一日多配，而另一家只能一周一配或一周二配，其業績表現可想而知。

在“便利店下半場”，電商系、物流系、供應鏈系、國有系、外資系，除了在數字化領域積極布局外，在物流配送領域的投入將直接影響最終的戰況。當然，現有的連鎖便利店賽道內，既有自建倉儲物流體系的企業，也有外包給獨立第三方物流配送公司的，也有二者融合的，依筆者看來，從經濟性角度考慮，二者融合將是最終趨勢。

以萬嘉便利為例，在公司有集約化配送優勢的品類方面，公司會選擇通過自主配送來提高對終端商品的保障，而在其他一些公司暫時無配送成本優勢的品類方面，可選擇讓供應商自主配送，“自有核心優勢打造+開放銜接外部優勢資源”的“融合型物流配送體系”，才是應對新競爭環境的不二法門。

3、到家業務、網絡商城、便利店+決定了企業的天花板

如果說終端的質、量是便利店下半場企業生存的基礎，供應鏈及倉儲物流是企業發展的源動力，那到家業務、網絡商城及便利店+則決定了企業的發展空間及最終的天花板。

作為“可能的終極零售業態”，便利店以其難出其右的網點密度、無限靠近消費者的立地，不管是捕捉線下流量，提供終端體驗、服務，還是商品的流通方面，都有著不可替代的作用。

到家業務、網絡商城以及潛在的“便利店+N”的功能重構，都將是便利店價值提升的X因素。

電商系、物流系、供應鏈系……不同的陣營，基因不同，稟賦不同，對便利店的定位及戰略意圖也不盡相同!可預見隨著不同陣營通過集合資本、技術、產業資源對便利店終端網絡的不斷改造，便利店的功能將在當前純粹的“便利消費”功能上繼續升級、改造。

以萬嘉便利為例，在“便利店+N”的大背景下，公司除了與餓了么等平臺開展到家業務合作，還成立新零售事業部，嘗試網絡商城、社群電商等終端流量激活嘗試;

除此之外，結合快遞企業對攬件、自提終端整合的需求，公司也積極與相關物流、快遞企業展開合作嘗試，種種“跨界融合”，任何一個動作產生正向效益，都有可能在全體系范圍內大幅度提升企業整體盈利水平。

開放的心態、不斷積極主動嘗試融合新事物，是新便利店時期重要的生存法則。

4、積極對外融資、戰略協同，增強戰略厚度

新商業背景下，在資本、技術、商業模式的多重推動下，大量的企業開始進入“企業——產業——平臺——生態”的新時期，傳統單純的企業與企業之間的競爭，開始進化到產業與產業，產業與平臺，乃至不同生態之間的相互融合與相互競爭。

新競爭時期，我們會看到處于不同生態圈的企業“跨界打劫”——如阿里巴巴原來只是做B2B(阿里巴巴)業務的，在資本與技術的加持下，輕松向C2C(淘寶)挺進，之后繼續向實體零售(銀泰百貨、大潤發)滲透，再到盒馬系列、天貓小店等等。

除了電商系的滲透外，物流系出身的順豐、百世……也紛紛向連鎖便利店領域滲透。

未來，供應鏈公司、互聯網公司、品牌供應商公司、設備公司、餐飲公司、咖啡公司，是否均有可能向便利店領域延伸？做“N+便利店”？有可能！ 

因此，對于當前的便利企業而言，掌握住企業自身的核心競爭力，積極擁抱產業鏈上下游“戰略合作伙伴”，將是下半場“能否生存的下來，生活的怎樣”的重要保障！

融合、開放、共享，是互聯網時代的重要商業邏輯，也是新商業時代企業生存下去的底層邏輯。

（本文系聯商網特別策劃“便利店的下半場”系列報道，文/聯商專欄 決勝地商管 作者：人在坦途）

專題報道：便利店的下半場