聯商網消息：2014年10月17日-18日，由聯商網主辦的2014聯商風云會“聯合·造勢——為實體零售站臺”在青島舉行。

　　本屆大會主要議題包括：實體零售如何爭奪新時代顧客眼球、如何聯合造勢、如何“揚長補短”、如何嫁接新技術，以及互聯網時代新價格策略;實體門店新體驗;實體零售商品經營模式變革等等。多位重量級嘉賓出席會議，包括大潤發中國區董事長黃明端、湖南步步高集團董事長王填、日本阪急阪神百貨今井康博、銀泰商業集團副總裁鄒明貴、利群集團副總裁狄同偉、五星電器副總裁景星、頌元商業總教練馬其華、寶島眼鏡董事長王智民、聯商網董事長龐小偉等資深零售企業高管，群雄聚首，一同分享實操經驗和優秀案例。

　　在會上，青島利群集團副總裁狄同偉做了主題為《區域零售企業的發展與變革》的演講。以下為演講全文：

　　尊敬的各位同仁，非常榮幸參加聯商網的會議，同時也比較遺憾，有四五年沒參加聯商網的會議了，每次參加聯商網會議應該說受益匪淺。今天也非常榮幸，大家能到我們總部的所在地來開聯商網的會議。首先我給大家簡單介紹一下我們集團的一些情況。我今天的題目是區域零售企業，所以我也想先說明，我僅代表區域零售企業的一些想法。

　　我們集團總部在青島，從歷史上非常長，最早是資本家的老商號，后來公私合營，成立了青島市第一家股份制大型商業企業，同時還涉足了酒店，包括商業物流、金融等等。目前的規模是萬米以上的商場50家，大型物流中心4座，星級酒店開業了12家，連鎖藥店60多家，目前發展的區域主要在山東的膠東半島，山東省整個的東部，包括青島、煙臺、威海、日照、濰坊、淄博、東營，總的經營面積將近150萬平方，主要還是以百貨的連鎖經營為主，同時集物流配送、酒店、藥店和藥品物流、房地產開發。13年銷售額將近230個億，在青島市的服務業目前還排在第一位，在全國連鎖百強里面是24位。

　　成長的經歷，青島最早有兩個商圈，其中一個商圈叫臺東商圈，臺東商圈有些資本家的老商號，以前的前身叫德源泰百貨店，很小。1988年作為青島市第一家股份制試點企業成立了股份制。1994年11月，很巧，下個月是我們第一家萬米商廈開業20周年。97年開業第一家連鎖店。去年我們將近230個億的銷售，營業面積到了50萬平方。當然我們發展不算太多，很多同行都跟我們有相似的經歷。

　　經營的業態，主業還是連鎖百貨，但同時也有其它的業態，包括前期的我們綜合百貨店，另外單獨開了一些超市、便利店，近期主要是在開購物中心。

　　我們的發展有幾個策略，跟大家分享一下，因為我們自己首先定位在區域的連鎖企業，所以我們這些年來之所以還算取得了一些成績，也在跟我們堅持策略有一定的關系的。首先我們非常堅持區域發展，我們現在主要在山東發展，并且主要集中在膠東發展，因為我們的總部在青島地區。另外我們區域集中，目前實際我們很多的縣級市，我們的萬米商場有的能開到四家，所以我們想在一個區域把它做深。第三個區域領先，這也是我們一個目標，到了一個區域盡量做到當地領先，當然不一定是第一。第四個就是多業態經營，我們實際從99年就開始做超市加百貨的業態，所以我們一直堅持業態要全。

　　第三個跟大家分享一下我們集團，也算是個核心競爭力之一吧，我們集團物流的情況。實際大家看到的物流對我們集團來說非常重要，實際我們是在依托所謂物流這個事情，實際我們在做供應鏈的整合，在做自營。首先說一個大體的概況，目前我們物流中心總共有4座，總的倉儲面積，投入使用的在30萬平方左右，全部是自主的車輛，有200多輛，配送的能力能輻射整個的山東省。

　　大體發展的歷程，2001年的時候，我們在青島市的市中心有一個烏龍基地，從那開始我們開始加強我們物流的建設。當時我們提的目標是至少能撐到十年左右，但實際第二年的時候就不能滿足我們的需求了，所以我們到03年的時候就開業了第二處的物流中心，在青島市下面一個縣級市叫膠州，膠東半島，它在青島市東部交通咽喉的地方。這個物流中心，應該說我們在前期物流中心的基礎上做了非常大的提升，首先是我們征地的面積，第一期就征到了將近240畝地，首先第一期就投入了7萬平米，另外用了一些個新的倉儲和信息的技術。08年我們又在一期的物流中心基礎上又建設了膠州的二期物流，二期物流我們又嘗試了些新的技術，一個是投入了一個全自動的立體倉庫，另外也在咱全國的物流體系里面，第一家用了云揀選技術的。當然這個技術目前看成本比較高，也沒有比較大面積的推廣，但是這些我們在探索的一個方式。

　　我們在膠州的物流，我們是在10年投入了三期工程，三期工程主要以生鮮物流為主，我們又新增了150畝地，建立了生鮮物流中心。下面我們實際是整一個生鮮物流中心的規劃。

　　在膠州物流，應該說我們有三期以后地基本用完了，并且我們市內也在不斷地開店，所以我們12年的時候在市內又建了一個新的物流中心，這個和以前的物流中心不一樣的是多層的物流中心，因為市內的土地資源非常少，這個物流中心面積是7萬平方，也是做了一個自動的立體庫。

　　我們這個物流中心背后依托的實際是我們第三方配送的物流體系，也是一個獨立核算的公司，所以我們一直對一些新技術，新的經營管理模式非常重視。所以我們簡單總結一下我們建設物流的一些體會吧。首先我們一直堅持現代化物流的幾個特點，第一個是高位立體存儲，第二個，作業設備就是用了非常綜合的機械化的綜合設備，另外就是智能化管理，包括03年投入運營的電子標簽、AS/RS系統、RF系統、語言揀選和基于RFID。這是我們最早一期物流中心就達到這種程度。這是03年我們投入運營的時候全國還比較少，現在已經比較普遍了，電子標簽，自動分揀的一種結合。

　　這個是我們現在兩期都有用，為什么我們用立體化自動倉庫呢?可能跟我們規模有關系。本身的零售，實際小批量的分揀特別多，但是我們做了供應鏈整合，其實我們在承擔很多廠家的職能，我們進出量非常大的，所以我們從08年的時候就開始用第一個立體庫。后來感覺從成本、效率上都非常合適，所以我們又在李滄的物流中心弄了第二座倉庫。

　　云揀選我們從08年開始試的，應該說當時還沒有先例。以前我們在庫內作業一般是持手持終端，用無線的通訊技術，但是需要人手來操作。但是物流中心有兩個情況，第一個，大件商品需要人來搬運，雙手操作。另外在冷鏈的操作，手比較涼，另外對手終端要求也比較高，所以我們就嘗試做了云揀選的系統。最后通過我們實打實的測，確實是第一個解放了雙手，第二個確實提高了勞動效率。我們測算的綜合勞動效率比我們用無線手終端提高20%以上。最后達到了當時預期的目的，解放了雙手，解放了雙眼。

　　另外還想跟大家重點分享一下我們的生鮮物流的建設。其實這一天多的會議，聽到了看到了很多，大家都在提我們傳統零售的一個優勢，一直在提生鮮的問題。當然提了很多年了，大家都在做，生鮮已經成了我們超市經營的靈魂。但是我們傳統的生鮮，很多第一個是自采一部分，然后供應商來做，中間很多環節是不可控的。我們也是經歷了很長時間的調研和建設，最后生鮮加工配送中心投入運營，4萬多平方。按功能一個是生鮮的加工中心，包括肉、蛋、禽、菜、面包等等。另外是果蔬的分揀區域，這個是從基地采過來之后接到配送門店，沒有經過加工的。第三個是冷凍冷藏，就是存儲功能。

　　這是我們生鮮物流的一些產品。目前我們從生鮮物流中心配送的生鮮商品大約每天50噸，最高的日配送量到過500噸。這是我們的果蔬分揀區，這是果蔬分揀以后到了門店的一些陳列。這是我們的生鮮加工的中心，前面是肉的，后面包括肉食的加工、面食的加工。這個是我們果蔬的一些存儲。當然它離不開生鮮物流系統的支持，并且我們所有的系統都由我們自主開發的。

　　今年的前幾個月份中央臺報了一次肉菜追溯系統的消息，整體的流程大約就是這個樣的，因為一個肉一個菜。肉我們幾乎全部用的山東省最大的幾家白條，到我們這邊物流中心來我們就放了RFID的標簽，他什么時間出來，中間經過多少時間，中間溫度是多少，包括加工哪些豬，哪些肉，我們這邊都是有系統的。他們的信息在上游的網絡系統，到我們這里來之后，我們從收貨開始也應用了這套應用體系。這個就最簡單了，我們加工好的菜到了市場之后，老百姓拿著手機掃一下就能知道，這個菜從什么地方，什么時間到了我們的物流中心。

　　為什么單獨給大家分享我們物流的事情呢?可以說沒有物流的發展可能也沒有我們企業的發展，我們一直把物流作為我們區域連鎖企業支撐的戰略，同時以物流為依托一直在整合供應鏈。第三企事業是促進改變經營管理模式，我們建了物流中心，比較早的，2010年之前我們就在物流里設了專職的庫存分析員，不把職能從前臺往后臺移了。另外物流對我們還有個意義，現在大家談到的電商，我們一直是把電商的物流和我們傳統商貿的物流融合在一起，承擔了兩種職責。另外一個就是政府比較看重的，應急物流和社會的責任。

　　整合供應鏈這個事情我們可能做得比較不太一樣，我們在97年成立我們配送公司的時候，后來叫物流公司，實際我們當時想承擔以前國營體系里面的批發體系。后來建了物流中心我們就以物流為依托，減少了中間環節，可以說我們做了這么多的品牌、商品，實際我們承擔了他地區的分銷和代理的責任，然后配送到我們門店和社會第三方的合作伙伴。看到品牌數和商品的品種數，實際也是我們物流中心目前來運作的商品，幾乎這所有商品都在我們物流公司來運作。

　　應急物流和社會責任方面，第一我們承擔了青島市應急商品儲備的任務，例如說2012年的時候大白菜，山東的大白菜最出名的是膠州大白菜，2012年豐產但沒有豐收，于是我們就去收了大白菜。前幾年因為搶鹽風波，也是我們物流有大批量的存儲，所以才保障了我們的門店供應沒有斷，應該說這一點政府對我們非常滿意。

　　說到變革，我們只是在簡單嘗試而已，其實很多概念昨天的嘉賓已經跟大家分享了，我們只是從我們的角度談談體會。主要三個方面。

　　業態變革，我們本身出身就是做百貨的，一直堅持以百貨連鎖為主，但是大家看到這兩年百貨的壓力是非常大的，昨天分享一些數據，尤其購物中心和電商對百貨沖擊尤其大，所以我們現在在做的事情，就是百貨的購物中心化，以前的老百貨不斷在增加一些餐飲、體驗的項目，但是應該說還是受局限，只能說改善一部分。當然這是一個方面，等會我還要跟大家說一說自營的問題。另外我們在新開的一些店基本是由購物中心為主，包括縣級市的店，個別的縣級市甚至可以做到六七萬的購物中心，這也是我們看到五年以后、十年以后的市場。這個是我們開業的和正在規劃的一些購物中心的圖片。

　　經營方式的轉變，應該說一個是我們企業自己的事情，行業的事情，另外也是政府非常關注的事情。今年4月份，商務部開了一個傳統百貨企業轉變經營方式的會議，我也有幸參與了。實際這個事情已經不單單是我們單個企業的問題，也是我們整個政府在關注的一個問題。當時4月份時候的信息，大家說到了上海，有一次說汪洋副總理到上海去考察的時候，了解到兩個數字他非常吃驚，說上海的外灘，南京路的核心圈，整個的銷售額下降了20%多，客流量下降了20%多，這個數據說出來以后政府就責成商務部來研究，在面臨這種大環境不好的情況下，傳統的百貨業應該怎么來轉變。當時提了個概念，叫自營的模式，非常難，但是這個事情是對的。

　　可能我們的企業是區域的零售起來，雖然比較艱難，但是走得比較早。我們從97年想著做代理，做經銷的時候就是想著做這個事情，所以我們傳統的百貨，目前大部分百貨都還是以租賃、聯營、代銷為主要的模式。我最早接觸，或者說培訓，或者講座的時候，當時講的一句話印象非常深刻，大約九幾年的時候。當時說零售，還是概念性的時候，我們零售的本質是連接生產和消費的，所以我們也堅信我們是做服務的，所以不管電商如何發達，我們一定要有中間服務的行業，我們一直要承擔這個角色。但是我們最終的核心是什么呢?這些年大家看很多會議上都在講回歸零售的本質。其實我們的核心大家看得非常清楚，就是我們的顧客，滿足我們顧客的需求，顧客變了你要跟著變，顧客提的要求高了你們也要把質量提高。

　　但是在服務顧客的背后兩大核心，一個是供應鏈整合能力，沒有商品談不上服務，所以整個供應鏈的整合重要的任務是選品。整合供應鏈這個事情，對我們所有零售行業應該是永恒的，但是能力提升到什么程度，這個可能是一個循序漸進的過程。第二個是服務，這兩者缺一不可。目前我們全國百貨的行業，應該在第一個環節上相對還是欠缺比較多的。

　　我們目前的自營狀況是這個樣的，大部分是自營，家電90%，超市是超過80%，尤其服裝超過了60%，這個壓力是非常大的。現在我們有代理經銷了200多個品牌。大家看到這個東西不是我們做得多好，是我們在談我們自己的體會。

　　我們面臨的挑戰，我們自己總結了四個方面。第一個，買手的壓力，買手的成長要非常長的時間，并且可能要犯很多的錯誤。所以第一個限制是人，買手。

　　第二個是營銷，人來了，能力非常強，看到的商品是對的，但是如何貫徹下去把它銷售掉，整個營銷體系可能不單單是商品好的問題，包括他的激勵體制，管理體系等等，這個也是我們很多零售企業在欠缺的，所以我們上千人營銷的服務類，上千人的營銷隊伍我們還是認為做得不理想，這是一塊很大的壓力。

　　第三個，庫存的壓力，大家看到我的產品，看到毛利率非常高的背后實際是非常大的庫存的風險。大家前幾年看，包括李寧等等一些服飾類的品牌企業，生產制造企業，最后很多企業都風險在庫存上，所以這三個方面是我們面臨非常非常大的問題，所以我們也需要這個事情。第一個要看到它的方向，我們要具有自己的經營能力，但是我們的能力局限于哪些，我們什么時候能補上這些短板。

　　第四個，我們自己想做的事情和市場的沖突。現在實際中國的百貨目前還沒有一家能做到真正叫全國連鎖百貨的，大家連鎖發展的時候往往都要跨區域，雖然沒有，但是是個方向。跨區域背后出現非常大的問題，我們本質是跨區域經營，規模經營，但是服飾類品牌現在它的渠道是市場代理制，這個是非常非常大的沖突，所以這個事情不是說一個企業能力來解決的，可能需要整個大環境的轉變。

　　第三個方面給大家匯報一下關于電商和O2O我們自己的做法和想法。首先這兩個事情雖然非常熱，但是我先說句潑冷水的話，這兩個事情很好，但是做起來非常難，可以說也不是什么靈丹妙藥，單靠這兩個也不夠。我們08年有一個項目，整合社會很多小的店，把電子商務配送的功能，收費的功能，展示的功能往里放，但是依然非常難，解決不了我們核心的東西。我覺得要想把電子商務做好，首先定位好，我們定位我們自己是把它當成多渠道的一種補充，沒敢把它當成新的業態或者新的平臺。

　　目前我們就做到1個億左右，1個億的背后目前看還是虧損的，問題也非常多，但是我認為有兩點最大的問題，第一個，一樣，如果你沒有自營的能力，想去做自己經營的電子商務的話非常難，電子商務最大的問題我認為還是選品的問題。第二個，人才的問題，大約六年前一個媒體寫了一個小項目讓我們評論的時候，現在看基本都是現實。老板在做這些事情的時候一般心氣都非常高，但真正做的時候問題是非常多的，包括領軍人物的問題，誰過來做，怎么考核，投資多少，持續投資能不能跟上，所以選品和人才是兩個非常重要的瓶頸。大家可去做，但這個事情，如果這兩個問題解決不了很難能做得很好。

　　第二點就是商業模式和盈利模式的問題。我們今年做了幾次活動，效果也不做，但是給我的感覺是基于我們區域零售企業的現狀，做電子商務是很有空間的，昨天說了非常多，如果你搞活動，舉個例子，你投100萬做個幾千萬很簡單的，但是基本沒有盈利模式，所以對我們很多中小企業，區域的連鎖企業你如何能定位做這個事情要非常慎重。如果我們想去把它做大的話別做太大，從現在的規模上做幾個億，十幾個億都非常簡單，就是看你怎么來投入。但是對企業的壓力是沒有盈利模式，但是這個事情不是不可以做，因為我們的顧客在變。我們現在的客群很多以35、40以上為主，以前說80后，現在說85后、90后，雖然他的消費能力還不足以支撐我們現在主要的利潤來源，但是這是個趨勢，所以我的概念是大家一定要嘗試去做，但是一定要進循序漸進，很少有企業能承擔非常大的虧損這一塊。

　　另外大家這兩年談到比較多的O2O，實際從我們零售的概念，去年的4月份是中國零售企業第一次提這個概念，是去年在武漢的連鎖信息化大會上，請了號稱中國O2O第一人張波先生，他寫了書，在現場做了O2O的分享。沒想到短短半年的時間，大家都在談這個事情，大家都在做這個事情。去年3月份我代表信息委發倡議的時候是什么倡議，倡議大家根據自己實際情況，為了提升顧客的體驗，有條件的企業可以逐步的提供給顧客免費WiFi的服務，但是現在幾乎看到所有連鎖企業都說給顧客提供了免費的WiFi，但是仍然解決不了本質的東西，如果我們沒有核心能力的提供，只依靠簡單地提供WiFi，甚至體驗不一定好。

　　我們現在新店幾乎都免費的提供了這種服務功能，第二個在基于這些移動互聯的東西做一些個簡單的嘗試，我們在一個新開的購物中心，去年年底，也一直在調試，包括移動互聯的東西。也在做一些支付優惠的優惠活動的開展，但是力度都不大。

　　以上就是我跟大家簡單匯報的我們區域零售企業的做法和想法，謝謝大家。
　　（聯商網 青島報道）

　　2014聯商風云會直播頁面：http://www.ypfit.cn.cn/z/fengyun/Live.aspx