本文所說的“科技”特指信息技術(shù)。在信息技術(shù)大幅改造美國(guó)零售業(yè)（20世紀(jì)70年代后期）之前，科技對(duì)零售影響并不顯著，那時(shí)零售商的核心優(yōu)勢(shì)是規(guī)模效應(yīng)。但進(jìn)入80年代以后，信息技術(shù)成為零售業(yè)重要的驅(qū)動(dòng)力量，Wal-Mart在線下市場(chǎng)超越Kmart，Amazon在線上市場(chǎng)超越Wal-Mart，無不仰賴科技進(jìn)步。

　　進(jìn)入20世紀(jì)70年代，對(duì)零售業(yè)影響深遠(yuǎn)的兩項(xiàng)發(fā)明誕生了：萬能條碼（UPC Code）和條形碼掃描器（ScanningRegister）。從此零售進(jìn)入信息化運(yùn)營(yíng)時(shí)代：零售商與供應(yīng)商的聯(lián)系更加緊密，供應(yīng)鏈效率大幅提高，并且隨著運(yùn)營(yíng)管理能力的強(qiáng)化，零售店鋪的規(guī)模和所陳列產(chǎn)品的數(shù)量和種類都大幅增加。

　　與此同時(shí)，因應(yīng)用信息技術(shù)的程度不同而產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)力差異也在各零售商之間開始顯現(xiàn)，最好的例子就是Wal-Mart（沃爾瑪）在80年代超越Kmart（凱馬特）并成為世界最大的零售商。

　　80年代：科技推動(dòng)Wal-Mart崛起

　　Wal-Mart與Kmart的第一家折扣商場(chǎng)同時(shí)誕生于1962年，在起初的近20年里，Kmart擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。70年代中后期，Kmart排名美國(guó)零售業(yè)第二位，僅次于百貨商龍頭Sears。Kmart早期領(lǐng)先Wal-Mart的很大原因是其誕生于一個(gè)成熟的連鎖零售商S.S. Kresge，可以說擁有先天優(yōu)勢(shì)，而美國(guó)折扣商在50、60年代發(fā)展的主流就是擴(kuò)張和并購(gòu)，所以雖然采用了相似的發(fā)展策略，但Kmart更勝一籌。

　　那么是什么使Wal-Mart 終在1991年完全超越Kmart？其中很重要的因素是Wal-Mart在科技上領(lǐng)先（其他因素詳見《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》5月刊）。簡(jiǎn)單地說，Wal-Mart使用信息技術(shù)很好地支持了其“天天低價(jià)”的經(jīng)營(yíng)策略，而同樣以低價(jià)為競(jìng)爭(zhēng)手段的Kmart在技術(shù)應(yīng)用上卻步履蹣跚。

　　在具體介紹零售信息技術(shù)前，必須要提一下Wal-Mart 的創(chuàng)始人Sam Walton。雖然Wal-Mart可以說引領(lǐng)了零售業(yè)的技術(shù)革命，但Sam Walton與硅谷的“科技愛好者”卻相差很遠(yuǎn)。他曾在1992年的回憶錄中寫道：“說實(shí)話，我從不認(rèn)為電腦的作用會(huì)超過日常管理手段，瀏覽網(wǎng)絡(luò)也絕不會(huì)代替人們走進(jìn)實(shí)體店去看看貨架上有什么新鮮玩意。”

　　如果說Sam Walton 在乎什么，那一定是控制成本以滿足低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略，所以當(dāng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)上看科技投入可以大幅縮減供應(yīng)鏈成本時(shí)，Sam Walton并不排斥科技創(chuàng)新。Wal-Mart 1983至1992年的首席技術(shù)官Bob Martin曾回憶道, “Sam Walton非常機(jī)智地知道自己需要科技，但他始終堅(jiān)信科技無法取代人為方式。”

　　當(dāng)時(shí)創(chuàng)新在Wal-Mart技術(shù)團(tuán)隊(duì)被當(dāng)作首要任務(wù)，隨之帶來的風(fēng)險(xiǎn)也是被允許的。受這種文化的影響，Wal-Mart對(duì)信息技術(shù)的應(yīng)用遠(yuǎn)領(lǐng)先于同行業(yè)，并迅速證明其在商品零售、供應(yīng)鏈管理和B2B通訊上具有巨大優(yōu)勢(shì)。同一時(shí)期，Kmart卻把原本應(yīng)該用于開發(fā)新技術(shù)、購(gòu)買新設(shè)備、改善后勤體系的巨額資金投向了收購(gòu)和并購(gòu)，仍然停留在原本的規(guī)模優(yōu)勢(shì)中不可自拔。逐漸Wal-Mart的信息系統(tǒng)成為全行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，但當(dāng)其他零售商開始仿效Wal-Mart時(shí)，已經(jīng)落后了至少五六年。

　　1983年Wal-Mart開始使用條形碼掃描銷售端數(shù)據(jù)，是最早使用該項(xiàng)技術(shù)的零售商之一；1984年Wal-Mart銷售人員開始使用Texlon手持設(shè)備陳列商品——當(dāng)掃描貨架標(biāo)簽時(shí)，該設(shè)備會(huì)提供商品詳細(xì)信息和歷史銷售數(shù)據(jù)；1987年Wal-Mart建成當(dāng)時(shí)美國(guó)最大的非官方衛(wèi)星信息交互系統(tǒng)，該系統(tǒng)將Wal-Mart 所有部門以雙向語音、數(shù)據(jù)和單項(xiàng)視頻方式連接；同在1987年，所有Wal-Mart商場(chǎng)都使用了基于條形碼技術(shù)的商品登記系統(tǒng)。

　　在Wal-Mart，當(dāng)商品出售時(shí)，銷售點(diǎn)終端機(jī)通過掃描商品的條形碼更新該種商品的銷售數(shù)目和庫(kù)存量，Wal-Mart的商場(chǎng)經(jīng)理坐在電腦前就能得知所有產(chǎn)品的銷售情況，當(dāng)某種商品的庫(kù)存不足或銷量快速增長(zhǎng)時(shí)，他可以立即以電子文書的形式通知Wal-Mart配送中心補(bǔ)充貨源。

　　70年代末、80年代初，Kmart跟隨Wal-Mart進(jìn)行了數(shù)次信息系統(tǒng)升級(jí)，包括在各商場(chǎng)配置后端計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和可以掃描條形碼的銷售終端機(jī)，但是在速度和規(guī)模上遠(yuǎn)落后于Wal-Mart。至1973年，Wal-Mart 的64家連鎖商場(chǎng)中已有22家配有計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，而Kmart在1978年之前都沒有大范圍配置該系統(tǒng)。終于在1982年，Kmart所有商場(chǎng)都擁有了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，但是依然缺乏可以掃描條形碼的銷售終端機(jī)，所以Kmart銷售信息無法像Wal-Mart那樣實(shí)時(shí)更新。1985年，Kmart開始在各商場(chǎng)配置掃描收銀機(jī)并采集銷售數(shù)據(jù)至數(shù)據(jù)庫(kù)。

　　Wal-Mart下一個(gè)飛躍是采用電子數(shù)據(jù)交易系統(tǒng)（EDI）。EDI是一個(gè)數(shù)據(jù)交換平臺(tái)，零售商可以把銷售數(shù)據(jù)和需要訂貨的資料與供應(yīng)商分享。Wal-Mart通過 EDI以虛擬文件形式向供應(yīng)商下單和接收發(fā)貨通知，這樣就大大提升了補(bǔ)貨速度和供應(yīng)鏈效率。80年代后期，Wal-Mart開始使用可以與供應(yīng)商分享銷售數(shù)據(jù)和預(yù)測(cè)未來銷售的新一代系統(tǒng) Retail Link。從1992年開始，Wal-Mart將Retail Link系統(tǒng)與銷售數(shù)據(jù)和貨架數(shù)據(jù)相連，當(dāng)某種商品儲(chǔ)量減少，或預(yù)測(cè)將迎來銷售高峰時(shí)，Wal-Mart通過該系統(tǒng)自動(dòng)向供貨商下發(fā)訂單。為提升整體效率，Wal-Mart強(qiáng)制要求其排名前2000的供貨商加入Retail Link系統(tǒng)。雖然有些“霸道”，但結(jié)果是供應(yīng)商們都加入了。

　　這一方面體現(xiàn)了Wal-Mart強(qiáng)大的談判實(shí)力，另一方面也是由于該系統(tǒng)為供應(yīng)商帶來了好處。Wal-Mart向供應(yīng)商開放了最核心資源——即時(shí)的銷售數(shù)據(jù)和庫(kù)存水平，從而供應(yīng)商可以更好地安排生產(chǎn)，降低生產(chǎn)成本，其從生產(chǎn)中節(jié)約下來的一部分又傳遞給了Wal-Mart；同時(shí)Wal-Mart也大幅降低了庫(kù)存天數(shù)和缺貨率，強(qiáng)化了低價(jià)優(yōu)勢(shì)，與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了雙贏。

　　有些諷刺的是，據(jù)報(bào)道，Kmart首次嘗試與供應(yīng)商合作竟然不是由Kmart發(fā)起的，而是在其供應(yīng)商極力促成之下才完成的。原因是部分Kmart供應(yīng)商同時(shí)加入了Wal-Mart的數(shù)據(jù)交易系統(tǒng)并嘗到了甜頭，于是極力提議Kmart也開展類似合作。

　　最后，也是最為關(guān)鍵的是Wal-Mart與Kmart對(duì)技術(shù)應(yīng)用的態(tài)度。先說Kmart，Joseph Antonini 在1987年成為Kmart CEO，宣布投資10億美金加速信息技術(shù)應(yīng)用。僅從硬件角度來講，Kmart在90年代初期甚至處于領(lǐng)先水平，但在對(duì)信息數(shù)據(jù)的使用上，Kmart思維僵化。比如Kmart投資的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)本可以用來預(yù)測(cè)將來的購(gòu)物需求，但當(dāng)時(shí)多數(shù)Kmart商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)者還是更相信自己對(duì)銷售的判斷；又比如通過對(duì)歷史數(shù)據(jù)的分析，Kmart本可以將長(zhǎng)時(shí)間銷售不好的商品清除出貨架，但Kmart傾向于維持多而全的風(fēng)格，不愿意精減貨架。再觀之Wal-Mart，數(shù)據(jù)在Wal-Mart擁有絕對(duì)的發(fā)言權(quán)，在沒有數(shù)據(jù)支持的情況下，企業(yè)管理層都不能“憑空”想象一套策略強(qiáng)加給各個(gè)市場(chǎng)。

　　目前為止，隨著信息時(shí)代的來臨，第一批上船的人得到無與倫比的優(yōu)勢(shì)，而落后者只能遺憾自己沒能先知先覺。那么第一個(gè)吃螃蟹的人一定能嘗到甜頭？事實(shí)并非如此，科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力必須具有商業(yè)可行性；在零售業(yè)，其不僅要符合零售商利益，還要符合供應(yīng)商利益，否則零售商只能唱獨(dú)角戲，而即使像Wal-Mart這樣的零售巨擘也無法“一個(gè)人改變世界”。


　　21世紀(jì)初：Wal-Mart唱砸了獨(dú)角戲

　　事件可以追溯到2002年Linda Dillman成為Wal-Mart新任CIO，她的任期可以簡(jiǎn)單地概括為：Wal-Mart努力將RFID標(biāo)簽塞進(jìn)供應(yīng)商每一批貨物之中。

　　RFID是個(gè)什么東西？它的中文名是無線電射頻識(shí)別技術(shù)，將一個(gè)標(biāo)簽大小的RFID芯片放入貨物中，便可以實(shí)時(shí)跟蹤該批貨物。相較之前的條形碼，RFID利用無線技術(shù)全程監(jiān)控貨物從運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)到貨架的整個(gè)過程，并且不用像條形碼那樣逐個(gè)掃描貨物。RFID被當(dāng)作替代條形碼的革命性技術(shù)，雖然還沒有完全成熟，但有望一舉解決長(zhǎng)期讓W(xué)al-Mart頭痛的缺貨問題。

　　2003年6月，Linda Dillman宣布從2005年1月開始，Wal-Mart要求其排名前100的供貨商在貨物中加入RFID標(biāo)簽。當(dāng)時(shí)RFID雖然已應(yīng)用在多個(gè)領(lǐng)域，但由于技術(shù)上還存在缺陷、應(yīng)用成本較高，所以還沒有可行的商業(yè)運(yùn)作模式。

　　2003 年8月，Wal-Mart 再次宣布，到2006年底，將要求全部供應(yīng)商使用RFID標(biāo)簽。Wal-Mart對(duì)供應(yīng)商的態(tài)度一如既往地強(qiáng)硬，就像當(dāng)年將他們硬拉入自己的電子數(shù)據(jù)交易系統(tǒng)，Wal-Mart這次同樣希望憑借其規(guī)模，“命令”供應(yīng)商加入自己的供應(yīng)鏈升級(jí)計(jì)劃。

　　但在上次的電子數(shù)據(jù)交易系統(tǒng)中，供應(yīng)商們確實(shí)得到了好處，而這次他們就不那么情愿了。原因如下：

　　1、RFID標(biāo)簽成本過高。對(duì)比RFID，條形碼對(duì)供應(yīng)商可以說是零成本。對(duì)于一些低毛利供應(yīng)商，加入RFID標(biāo)簽（當(dāng)時(shí)成本在50美分至1美元之間）意味著虧損。

　　2、RFID帶來額外開銷。為滿足Wal-Mart要求，供應(yīng)商往往需要將貨物分為兩批，一批為Wal-Mart的帶有RFID標(biāo)簽的貨物，另一批為其他零售商的不帶有RFID標(biāo)簽的貨物，這樣就憑空增加了供應(yīng)商的倉(cāng)儲(chǔ)負(fù)擔(dān)。

　　3、供應(yīng)商內(nèi)部阻力巨大。RFID對(duì)供應(yīng)商內(nèi)部信息部門和管理層造成潛在威脅，所以他們并不希望新技術(shù)得到推廣。

　　應(yīng)該說上述三條之中只有第一條是最為本質(zhì)的，如果經(jīng)濟(jì)上不可行，新技術(shù)便無法推廣。Wal-Mart也意識(shí)到了這個(gè)問題，當(dāng)時(shí)它的規(guī)劃是這樣的：當(dāng)RFID技術(shù)得到推廣，隨著規(guī)模效應(yīng)提升，其成本便會(huì)下降。而作為世界最大的零售商，如果Wal-Mart大力推廣該項(xiàng)技術(shù)，那么其他零售商勢(shì)必也會(huì)跟風(fēng)使用，然后供應(yīng)商們不得不采用RFID，于是新技術(shù)得到推廣，經(jīng)濟(jì)效益也會(huì)逐漸凸顯。

　　但是讓W(xué)al-Mart失望的是，零售商們這次沒有大范圍采用該項(xiàng)技術(shù)。（只有美國(guó)零售商Target于2004年在供應(yīng)鏈上嘗試性使用RFID技術(shù)。）

　　結(jié)果盡管在Wal-Mart強(qiáng)制推廣下，多數(shù)供貨商在引入RFID技術(shù)上也沒有做什么努力。當(dāng)然沒有人能怪罪供應(yīng)商“目光短淺”，在沒有明確的ROI面前，供應(yīng)商自然不會(huì)無謂投資。所以這次的問題出在Wal-Mart身上，Wal-Mart認(rèn)為一項(xiàng)技術(shù)能提升效率，那么它的價(jià)值就不言自明，但實(shí)際上并沒有為其供應(yīng)商創(chuàng)造必要的商業(yè)價(jià)值。

　　2005年末，Wal-Mart對(duì)RFID的雄心已大幅減弱，改為宣布至2007年底，排名前300位的供應(yīng)商使用RFID（之前說的是至2006年底，全部供應(yīng)商必須使用 RFID）。2006年6月，Rollin Ford接 任 Linda Dillman 成 為 Wal-MartCIO，此后，Wal-Mart雖然沒有停止RFID計(jì)劃，但其“熱情”要低得多。

　　領(lǐng)航者易位：Amazon領(lǐng)跑科技零售

　　15年前，沒有人會(huì)質(zhì)疑Wal-Mart是科技領(lǐng)航者，但如今很多零售商都掌握了足以與其匹敵的供應(yīng)鏈信息技術(shù)。

　　進(jìn)入21世紀(jì)后，很少聽說Wal-Mart有什么科技創(chuàng)新，而且當(dāng)人們談?wù)摿闶蹣I(yè)的最新科技時(shí)，首先想到的往往是電子商務(wù)，像Amazon（亞馬遜）、eBay這樣的網(wǎng)絡(luò)零售商已經(jīng)成為科技創(chuàng)新的領(lǐng)軍者。

　　這時(shí)又想到Wal-Mart 創(chuàng)始人Sam Walton曾經(jīng)說的，“我從不認(rèn)為電腦的作用會(huì)超過日常管理手段，瀏覽網(wǎng)絡(luò)也絕不會(huì)代替人們走進(jìn)實(shí)體店去看看貨架上有什么新鮮玩意。”進(jìn)入2000年，Wal-Mart對(duì)科技的理解顯然還停留在舊千年，隨著網(wǎng)絡(luò)2.0時(shí)代的到來，提升顧客購(gòu)物體驗(yàn)成為各零售商爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)，但是Wal-Mart的戰(zhàn)略眼光還集中在從工廠到貨架，而忽視了消費(fèi)者。

　　Amazon 1995年上線，開始通過網(wǎng)絡(luò)銷售各類圖書。且不說當(dāng)時(shí)Amazon的硬實(shí)力，將零售從實(shí)體店鋪搬上虛擬網(wǎng)絡(luò)本身就是一種科技創(chuàng)新，況且1995年網(wǎng)絡(luò)發(fā)展還處于初級(jí)階段， Jeff Bezos（杰夫·貝索斯，Amazon創(chuàng)始人）在當(dāng)時(shí)就看到零售業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)之下的新機(jī)遇，可謂頗具戰(zhàn)略眼光。
　　
　　Amazon起初還只是個(gè)零售商，但在1998年通過兩項(xiàng)收購(gòu)，Amazon走上科技之路。第一家被收購(gòu)的公司是Junglee，主營(yíng)在線虛擬數(shù)據(jù)庫(kù)。在接受采訪時(shí)，Jeff Bezos 談到他認(rèn)為購(gòu)物并不是一種簡(jiǎn)單的行為，消費(fèi)者往往希望比較各種商品以做出購(gòu)物決定，所以購(gòu)物網(wǎng)站必須要有高科技的搜索引擎。第二家被收購(gòu)的公司是PlaneAll，主營(yíng)網(wǎng)絡(luò)信息管理器。與收購(gòu)Junglee類似，Amazon同樣以超前的戰(zhàn)略眼光發(fā)現(xiàn)用戶對(duì)購(gòu)物網(wǎng)站的需求并不局限于購(gòu)物，而希望其提供交流平臺(tái)、電子郵件等多項(xiàng)服務(wù)。PlaneAll的收購(gòu)為擴(kuò)展Amazon網(wǎng)站功能提供了技術(shù)支持。

　　2003年，Amazon為進(jìn)一步提升數(shù)據(jù)應(yīng)用實(shí)力，創(chuàng)建獨(dú)立科技公司A9，后者為Amazon網(wǎng)站搜索和廣告提供科技支持。互聯(lián)網(wǎng)泡沫之后，Amazon就在升級(jí)數(shù)據(jù)中心間開始了云計(jì)算開發(fā)。Amazon發(fā)現(xiàn)云架構(gòu)能大幅提升公司內(nèi)部效率，必將成為未來的商機(jī)，于是著手開發(fā)針對(duì)外部用戶的云計(jì)算服務(wù)。2006年，Amazon推出Amazon網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（AWS），其中包括S3(云儲(chǔ)存服務(wù))和EC2（云計(jì)算服務(wù)）。目前Amazon已成為主要的云服務(wù)提供商，2012年Amazon網(wǎng)絡(luò)服務(wù)營(yíng)收21億美元（估計(jì)），2013年預(yù)測(cè)將達(dá)到38億美元，遠(yuǎn)快于Amazon總體增長(zhǎng)速度。

　　我們已經(jīng)看到Amazon很多科技上的投資在當(dāng)時(shí)很“前衛(wèi)”，但后來證明極具商業(yè)前瞻性。Wal-Mart卻因創(chuàng)始人對(duì)科技一定程度上的忽視開始嘗到苦果，Wal-Mart此時(shí)戰(zhàn)略重點(diǎn)在于全球擴(kuò)張（比如1995年進(jìn)入中國(guó)），這里并不是質(zhì)疑Wal-Mart的擴(kuò)張戰(zhàn)略，但是Wal-Mart 在網(wǎng)絡(luò)與零售結(jié)合上缺少了當(dāng)年的戰(zhàn)略眼光。

　　何謂科技的戰(zhàn)略眼光？其一是前瞻性，其二是戰(zhàn)略性，像Amazon的科技投入并不是無的放矢，而是圍繞著自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)布局。

　　Amazon以圖書銷售起家，但如果認(rèn)為Amazon僅靠網(wǎng)絡(luò)銷售就能擠掉傳統(tǒng)書店就錯(cuò)了。實(shí)際上，Amazon借助科技完成了從出版、銷售、閱讀到二手書交易的環(huán)形布局，從而很好地控制了整個(gè)圖書市場(chǎng)。

　　2005年，Amazon收購(gòu)按需印刷公司BookSurge，電子書軟件開發(fā)公司MobiPocket.com和按需分銷公司Create Space，開始與印刷商爭(zhēng)奪市場(chǎng)，目的是在圖書出版端就掌控供應(yīng)鏈。

　　Amazon又直接面向圖書作者推出名為CreatSpace的服務(wù)，后者提供圖書自主出版并在Amazon網(wǎng)站直接銷售，其費(fèi)用率比傳統(tǒng)印刷商要低得多。

　　以往小型出版商和個(gè)人出版者幾乎無法走傳統(tǒng)分銷渠道，Amazon看準(zhǔn)機(jī)會(huì)率先在市場(chǎng)上推出Amazon Advantage，提供另類分銷渠道。

　　Amazon Advantage允許出版商或個(gè)人將貨物交給Amazon儲(chǔ)存管理，商品銷售后由Amazon負(fù)責(zé)配送。AmazonAdvantage的收費(fèi)方式是銷售金額分成，雖然費(fèi)用率較高，但為小型和個(gè)人出版商提供了難得的產(chǎn)品推廣和銷售渠道。

　　在布局出版和銷售后，Amazon又考慮如何提升讀者的閱讀體驗(yàn)。比如電子閱讀器雖然方便，但很多讀者依然喜歡紙張閱讀，于是Amazon努力讓電子書閱讀向紙質(zhì)書籍靠攏。2007年，Amazon推出使用電子墨水顯示的閱讀器Kindle；2012年推出低價(jià)平板電腦Kindle Fire。2009 年，Amazon 收 購(gòu)電子書軟件開發(fā)商Lexcycle，其最大功能是允許用戶把各種格式的電子書轉(zhuǎn)移到Kindle中閱讀，從此用戶在Amazon的Kindle上可以閱讀PDF、Word等多種格式文件。2010年，Amazon又收購(gòu)Touchco的觸摸屏技術(shù)，將其編入Kindle硬件部門，進(jìn)一步提升科技實(shí)力。

　　最后，顧客購(gòu)買圖書后很可能希望出售或交換，于是勢(shì)必會(huì)存在二手書交易市場(chǎng)，于是Amazon早在2000年就推出二手貨交易市場(chǎng)（當(dāng)時(shí)只包括實(shí)體產(chǎn)品）。2009年，Amazon獲得電子書再次交易的專利：當(dāng)電子書重新出售后，Amazon會(huì)從原所有者的書架上刪除該圖書，而復(fù)制版則自動(dòng)下載到新購(gòu)買者的設(shè)備。

　　再說Wal-Mart，之前提到Wal-Mart對(duì)網(wǎng)絡(luò)零售的反應(yīng)有些緩慢。其實(shí)Wal-Mart 1996年上線，應(yīng)該說一點(diǎn)都不慢，但是Wal-Mart并沒有給予其足夠的重視。Kmart曾經(jīng)經(jīng)歷的一幕也在Wal-Mart身上再現(xiàn)。

　　Wal-Mart購(gòu)物網(wǎng)站商品類別少，搜索引擎漏洞百出，還出現(xiàn)過出售后斷貨現(xiàn)象。當(dāng)時(shí)Wal-Mart為什么沒有足夠重視網(wǎng)絡(luò)銷售？應(yīng)該說早期的網(wǎng)絡(luò)零售與Wal-Mart的業(yè)務(wù)存在差別。比如以eBay為首的C2C交易顯然不屬于Wal-Mart范疇；而在早期的B2C領(lǐng)域：1. 其以中高端產(chǎn)品為主，這與Wal-Mart針對(duì)低端消費(fèi)者的市場(chǎng)定位不同。2. 早期上線的產(chǎn)品種類有限，網(wǎng)絡(luò)零售的規(guī)模也不大（Amazon在2006年?duì)I收才超過10億美元），所以對(duì)Wal-Mart還沒有造成太大威脅。但是現(xiàn)在情況變了，我們可以在網(wǎng)上買到各檔次的產(chǎn)品，價(jià)格還常比實(shí)體店便宜，我們甚至可以在網(wǎng)上完成所有日用品的采購(gòu)。此外，傳統(tǒng)的實(shí)體店也越來越科技化，比如很多顧客會(huì)在購(gòu)物時(shí)通過移動(dòng)設(shè)備搜索產(chǎn)品信息。

　　2009 年，Mike Duke 成 為 Wal-Mart CEO，他上任后極力改造Wal-Mart，將電子商務(wù)與實(shí)體銷售擺到同樣重要的位置。他曾經(jīng)表示要在本頓維爾（Wal-Mart總部所在地）注入一些硅 谷 基 因。2011 年 4 月，Wal-Mart以3000萬美元收購(gòu)專注于網(wǎng)站優(yōu)化的科技公司Kosmix，同時(shí)將其兩位創(chuàng)始人 Harinaragan 和 Rajaraman 收入麾下。而他們二位就是當(dāng)年Junglee的創(chuàng)始人，Junglee 被 Amazon 收購(gòu)后，Harinaragan負(fù)責(zé)開發(fā)Amazon市場(chǎng)，而Rajaraman則成為Amazon的技術(shù)總監(jiān)，2000年他們離開Amazon創(chuàng)立了Kosmix。這次他們加入Wal-Mart后的第一件事就是幫助優(yōu)化Wal-Mart網(wǎng)站的搜索引擎。如今Wal-Mart網(wǎng)站已得到大幅改進(jìn)，不過目前Wal-Mart還沒有官方公布網(wǎng)絡(luò)銷售數(shù)據(jù)。

　　在科技戰(zhàn)略布局上，Wal-Mart并沒有放棄實(shí)體店鋪。2007年，Wal-Mart推出Site to Store服務(wù)，顧客在Wal-Mart網(wǎng)站購(gòu)買商品后，Wal-Mart可以免費(fèi)送到離其最近的實(shí)體店，對(duì)于購(gòu)買大型商品和不愿意支付運(yùn)費(fèi)的顧客來說非常有吸引力。2011年，Wal-Mart推出Pick up Today 服務(wù)，允許顧客在其購(gòu)物網(wǎng)站訂貨，然后當(dāng)天到實(shí)體店拿貨，從而免去了逛超市的麻煩。最近，Wal-Mart在試運(yùn)營(yíng)當(dāng)天送達(dá)服務(wù)，憑借龐大的店鋪數(shù)量和運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)，Wal-Mart在配送方面比其他零售商將更有優(yōu)勢(shì)。在數(shù)字化店鋪方面，Wal-Mart在移動(dòng)端開發(fā)了多款應(yīng)用程序，比如iPhone Self Checkout，顧客可以通過IPhone掃描商品條形碼付款；在Wal-Mart App中，用戶可以語音輸入想要的商品，應(yīng)用程序會(huì)引領(lǐng)用戶到指定商品柜臺(tái)。

　　總結(jié)

　　雖然我們無法預(yù)測(cè)科技與零售業(yè)的未來，但是歷史的發(fā)展總是有相似性。

　　通過歷史，我們發(fā)現(xiàn)：1. 科技已經(jīng)成為零售商崛起的主要力量；2. 科技的使用需要合時(shí)合適，更不能一個(gè)人唱獨(dú)角戲（Wal-Mart強(qiáng)制推廣RFID）；3. 科技也是一種戰(zhàn)略眼光。我們認(rèn)為，科技與零售業(yè)的這三條關(guān)系在今天同樣適用。

　　近年來零售界的科技創(chuàng)新大爆發(fā)，像Groupon的網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購(gòu)、Facebook的社交購(gòu)物、Pinterest的導(dǎo)購(gòu)網(wǎng)站，若干年前根本聞所未聞。精通科技不一定能成就偉大的零售公司，但不順應(yīng)科技而改變一定做不好未來的零售。
　　（文 / 天下網(wǎng)商數(shù)據(jù)分析師 李雪峰）