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麥考林:三條腿走路的死穴

來源: 聯(lián)商網(wǎng) 2011-04-09 13:04
  風(fēng)光而又艱難的麥考林

  麥考林一直以來是有DM(郵購目錄)為主的銷售模式,這個銷量占比到現(xiàn)在都高達(dá)50%左右�?珊髞頌榱松鲜�,其風(fēng)投紅杉資本玩了一個時髦的概念:復(fù)合渠道。即目錄、網(wǎng)購、實(shí)體店三條渠道走路,并打出 “永不落幕的女性百貨商店”的旗號。

  2010年5月,麥考林從美邦服飾挖了副總王宏征擔(dān)任麥考林零售總經(jīng)理,決定大力拓展其自有品牌——EUROMODA(歐夢達(dá))線下渠道體系,通過自建專賣店和加盟店的方式進(jìn)行,在11月 IPO時直營店面158家,加盟店面320家,而此時的功臣——王宏征在上市前的3個月悄然離職,如果僅僅按照顧備春說的“個人原因”,似乎有點(diǎn)難以解釋過去。在我個人的經(jīng)驗(yàn)看來,麥考林線下店與線上的業(yè)務(wù)不僅不能形成互補(bǔ),本身沖突還很嚴(yán)重,甚至按照其內(nèi)部高管和加盟商的話來說,麥考林的實(shí)體店已經(jīng)走入了死胡同。

  麥考林何以走到今天?

  對于服裝品牌,重要的什么?不是價格、不是渠道,最重要的首先是品牌。

  麥考林作為一個線上電商,其所建立的品牌認(rèn)知完全是基于互聯(lián)網(wǎng)客群,而其在線下通過加盟的方式快速建立數(shù)百家店鋪,并不可能在很快的時間內(nèi)提升店鋪的銷售,唯一的一個可能性就是——渠道壓貨。

  從店鋪構(gòu)成可以看出,麥考林在IPO時直營店面158家,加盟店面320家,其實(shí)就是在發(fā)展線下業(yè)務(wù)的時候,通過不斷增加加盟店鋪,不斷鋪貨,在第一時間增加集團(tuán)收入。

  從其IPO的文件可以看出,它的線下店鋪收入3740萬美元,平均全年店效只有50多萬人民幣,就算店鋪有效月只有6個月(也就是說店鋪全都是在半年內(nèi)開的,咱可是手下留情的哦),店效也只有8萬多。而且這是在不考慮鋪貨和庫存的情況之下,如果考慮到前面兩個因素,也許,僅僅是也許,麥考林的店效只有——5萬左右。

  查看其2010第三季度的季報,其直營店鋪的店效大幅度下降,顯示出了麥考林在傳統(tǒng)渠道的管理上乏善可陳。其IPO時的直營店鋪為158家,而三季報時只有143家,關(guān)店的趨勢不可遏制。

  三條腿走路的死穴  

  復(fù)合渠道為什么這么艱難?讓貨鋪的更廣不是渠道管理的核心嗎?現(xiàn)在怎么反而成了掣肘?

  1.中了邪的店鋪選擇。

  因?yàn)檎伎钪芷陂L的原因,麥考林是不會進(jìn)入商場的,只能開街鋪,他必須收現(xiàn)金才能快速回籠資金。殊不知現(xiàn)在好的店鋪,包括轉(zhuǎn)讓費(fèi)和按金在內(nèi),占用的錢比商場更多。他中了這個陷阱,像ITAT一樣,盡找些不用轉(zhuǎn)讓費(fèi)的店鋪,把自己拖進(jìn)了泥潭。這些店鋪生意大多不好(以廣東這邊的為例,我估計他們只有不到20%的店鋪盈利),從各方面都沒有體現(xiàn)出對線上的幫助,只是增加了虧損。

  2.開店的代理加盟制度,將會是麥考林間接死亡的一個重要因素。

  麥考林承諾明年會有30%的店鋪增加,我們不禁要思考一個問題,麥考林是否會通過不斷的宣傳,吸引更多的店鋪加盟,然后進(jìn)行新一輪的鋪貨沖銷售。但是,他的既有經(jīng)銷商到底能堅持多久?

  在現(xiàn)階段,各個層級市場的店鋪都處于高度飽和的狀態(tài),麥考林以一個線下低知名度的企業(yè)和一群區(qū)域甚至城市的小規(guī)模加盟商,是否能夠?qū)ふ业胶线m的鋪面進(jìn)行快速的店鋪拓展?

  另外,以麥考林現(xiàn)有的產(chǎn)品線和品牌營銷投入,能否確保這些線下店鋪店效的持續(xù)成長,這可能是幾百個加盟商需要好好思考的。

  3.拿著DM到實(shí)體店一看,無語了。

  DM和B2C銷售模式導(dǎo)致商品性價比不高,看著漂亮的商品質(zhì)量卻不盡如人意,手里拿著M18的冊子,對照著實(shí)體店的服裝,無語了。圖片看著很漂亮,可到店里看后覺得不怎么樣�?墒菫槭裁碊M和B2C不受性價比影響?因?yàn)樵趫D片銷售過程,消費(fèi)者還需要等待數(shù)日才能獲得商品,加上退換貨比實(shí)體店麻煩,所以對于銷售單價僅幾十左右的商品來說,消費(fèi)者并不會加十幾元叫快遞退貨回去。

  4.毛利率不給力��!

  麥考林的毛利率不足以支持線下實(shí)體店銷售。麥考林目前并沒有披露其店鋪是街鋪還是店中店,也沒有披露其店鋪的覆蓋層級市場。如果是街鋪,這么低的店效如何能夠支撐現(xiàn)在越來越高的店鋪?zhàn)饨穑咳绻堑曛械辏愃汽溈剂诌@樣的品牌,基本無法進(jìn)入非常好的商場,或者有幸進(jìn)入,還要背負(fù)20幾個點(diǎn)的扣點(diǎn)。如果進(jìn)入差一點(diǎn)的商場,交上十幾個點(diǎn)的扣點(diǎn)。不知道麥考林的批發(fā)折扣是多少(貌似沒有公布),如果在45~50折,零售折扣在75折,中間20幾個點(diǎn)的毛利在支付完扣點(diǎn)之后將所剩無幾。

  5. 推廣方式的可控與不可控。

  線上的營銷推廣更容易監(jiān)測和調(diào)整、投入成本可控且試錯成本低,而線下的營銷及媒體購買和線上差別非常大,且投入成本可控性低,試錯成本也高。

  舉個簡單的例子:在門戶網(wǎng)站投放可選擇“天”和“區(qū)域”來定向或全網(wǎng)投放,并且很容易監(jiān)測廣告帶來的訪客和銷量,可是在報紙投放廣告一是費(fèi)用更高,二是無法監(jiān)測,三是區(qū)域性明顯,四是無法有效監(jiān)測。

  此外,線上和線下對貨品的開發(fā)周期,銷售支持等各方面都是不一樣的,因此線上和線下沒有變成互相幫助,而是變成互相牽制。例如線下的零售規(guī)律是多樣的,但是必須要照顧到線上的因素;線上銷售本來是鏈條很短的,但是又要照顧到線下的長鏈條�! �

  麥考林,你太著急了  

  在中國,渠道扁平化還沒有完成,就已經(jīng)大規(guī)模的開始了渠道復(fù)合化,這使得中國的渠道更加復(fù)雜多樣。按說操作這樣復(fù)雜的渠道應(yīng)該慢工文火,但是麥考林的做法,讓人感覺太著急了,太急于上市了,太急于給投資者一個滿意的報表了,結(jié)果適得其反,現(xiàn)在反而成了美國投資者訴訟的對象。

  這且按下不表,上文表述的盡管都是多渠道模式的困境,但是不代表不能克服,只是,在急功近利的心態(tài)下,麥考林的目標(biāo)和做法已經(jīng)南轅北轍了。

  做街邊店鋪要想盈利,多數(shù)要有2年以上的客戶積累才行;而商場或商業(yè)街的店鋪投入巨大,但起量也是很快的。麥考林若是為了應(yīng)付上市需求,應(yīng)該是要快速起量的,但卻莫名其妙的選擇了街邊店,不知道怎么回事,美邦的王宏征不會連這個道理都不知道呀?

  麥考林的優(yōu)勢其實(shí)很大,作為自有品牌開線下店本質(zhì)上沒什么大問題,把握好選址、貨品、營銷和服務(wù),做得好還是會有額外的收益。比如,在選址已定的基礎(chǔ)上,用幾款性價比高的產(chǎn)品尤其是數(shù)十款能爆量的好單品,一定可以讓線下店打出招牌和名堂。要知道,你的店面就是你的廣告墻,你的貨品是你的廣告產(chǎn)品,做好銷售式推廣,客戶會幫你去傳播。

  可是麥太急了,選址不達(dá)標(biāo),貨品不理想,超速擴(kuò)張。當(dāng)然,它有自己的道理,這樣才能快速擴(kuò)張,才能上市。但發(fā)展是有規(guī)律的,過去欠下的,總是要還的,許多做企業(yè)的老板都曾在快與慢、規(guī)模和利潤之間的矛盾中拿捏著平衡度。假設(shè)麥考林發(fā)展的慢一點(diǎn),但產(chǎn)品打磨得好一點(diǎn),而且是持續(xù)的好,產(chǎn)品線規(guī)劃到位,客戶滿意并傳播,自營店和加盟店比較靠譜地發(fā)展,網(wǎng)上社區(qū)再留住和“圈養(yǎng)”客戶,這樣才能做的更長久�! �
 �。ā朵N售與市場·渠道版》作者:莊帥)

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