來(lái)源/聯(lián)商圖庫(kù)

聯(lián)商網(wǎng)消息：咖啡賽道上，從一家獨(dú)大到百花齊放，從后起之秀到針?shù)h相對(duì)，神壇上的星巴克和現(xiàn)象級(jí)的瑞幸是繞不過(guò)去的兩大話題品牌。而就在近期，我們?cè)俅我?jiàn)證了行業(yè)熱鬧的場(chǎng)景。

5月17日，中國(guó)新零售品牌瑞幸咖啡在納斯達(dá)克正式掛牌交易，股票代碼LK，上市首日飆漲50%。但登陸美股第四個(gè)交易日，瑞幸咖啡就跌破發(fā)行價(jià)17美元。這個(gè)5月，瑞幸成為了新消費(fèi)領(lǐng)域、中國(guó)餐飲業(yè)、資本市場(chǎng)共同矚目的明星企業(yè)。

如果只用一個(gè)字來(lái)形容瑞幸，唯有“快”，融資之頻繁，開(kāi)店之迅猛，上市之干脆，破發(fā)之驚人，統(tǒng)統(tǒng)給人留下了“快”的印象。天下武功唯快不破，瑞幸的“快”功可謂爐火純青。

從成立到上市，星巴克用了整整21年，麥當(dāng)勞花了25年，但是瑞幸咖啡僅僅花了17個(gè)月，創(chuàng)造了全球最快IPO公司的紀(jì)錄。中國(guó)市場(chǎng)門(mén)店數(shù)量從0到超2000家，星巴克用了17年，麥當(dāng)勞用了將近26年，但是瑞幸咖啡僅用了17個(gè)月。而在這過(guò)去的17個(gè)月里，瑞幸咖啡融資達(dá)12次，平均每一個(gè)半月融資一次，累計(jì)融資金額近10億美元！

瑞幸咖啡是高調(diào)舉旗闖入這個(gè)賽道的，有備而來(lái)，就算一路爭(zhēng)議也不為誰(shuí)停留。正如行業(yè)人士點(diǎn)評(píng)，不論從設(shè)計(jì)邏輯、攻擊邏輯、資本邏輯等瑞幸都安排得非常緊湊，瑞幸模式有很多值得學(xué)習(xí)和借鑒的地方，未來(lái)會(huì)成為很多企業(yè)模仿的模式。瑞幸注定成為一個(gè)先鋒，但每個(gè)企業(yè)有不同的基因和秉性，模仿瑞幸還是學(xué)習(xí)星巴克并不重要，重要的是找到適合自己發(fā)展的路。

今天，我們來(lái)探討下星巴克和瑞幸這對(duì)“歡喜冤家”快慢博弈策略背后的經(jīng)營(yíng)之道。

星巴克為何慢？瑞幸又為何“快”？在筆者看來(lái)有以下幾大原因：

1、品牌創(chuàng)立的時(shí)代背景決定。

每個(gè)品牌都是時(shí)代的產(chǎn)物，正如站上了互聯(lián)網(wǎng)科技革命和新零售風(fēng)口一樣，結(jié)出了如瑞幸這樣一朵時(shí)代的“奇葩”。基因的不同，造就了瑞幸和星巴克注定是踏上不一樣的發(fā)展道路，瑞幸的企業(yè)基因就是創(chuàng)造了不一樣的價(jià)值鏈。如何獲客？如何服務(wù)用戶？供應(yīng)鏈又是如何？這些在工業(yè)時(shí)代和移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代呈現(xiàn)出截然不同的答案，技術(shù)驅(qū)動(dòng)改變價(jià)值鏈條，同時(shí)價(jià)值創(chuàng)造的方式也發(fā)生變化。都是買(mǎi)點(diǎn)原材料，給用戶做一杯咖啡喝，但是以星巴克為代表的傳統(tǒng)咖啡店通過(guò)的方式是門(mén)店獲客、門(mén)店服務(wù)，瑞幸是網(wǎng)絡(luò)獲客，部分門(mén)店服務(wù)，大量自提少量配送，價(jià)值環(huán)節(jié)發(fā)生了巨大的變化。

2、品牌品性決定。

“我們希望通過(guò)每一杯咖啡，將星巴克的咖啡傳承與獨(dú)特的咖啡體驗(yàn)帶給我們的顧客。”這是星巴克對(duì)消費(fèi)者的真情告白。相較多年來(lái)專(zhuān)注于賣(mài)咖啡一件事上的星巴克，瑞幸“心猿意馬”得多，這從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上可見(jiàn)一斑。2018年8月，瑞幸加入了輕食，占整體總銷(xiāo)量的30%，并且有望在將來(lái)超過(guò)咖啡；在輕食之后，鮮榨果蔬汁、BOSS午餐、幸運(yùn)小食和小鹿茶也相繼與消費(fèi)者見(jiàn)面。顯然，瑞幸咖啡希望豐富產(chǎn)品線，提高用戶消費(fèi)頻次，打造以咖啡為核心產(chǎn)品的一站式輕食餐飲平臺(tái)。

3、品牌經(jīng)營(yíng)邏輯不同。

中國(guó)咖啡市場(chǎng)前景巨大，這是瑞幸不顧一切加速狂飆去擁抱的前提。在上市揭牌儀式現(xiàn)場(chǎng)，瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼CEO錢(qián)治亞宣讀了瑞幸的宣言：

1）好的咖啡，其實(shí)不貴；

2）你喝的是咖啡，而不是咖啡館；

3）好咖啡的味道喝久了就會(huì)知道；

4）喝咖啡不僅健康，而且還有利于延長(zhǎng)壽命；

5）中國(guó)是全球咖啡增長(zhǎng)最快的時(shí)候，越來(lái)越多的年輕人喜歡咖啡，喜歡瑞幸；

6）中國(guó)咖啡不比美國(guó)差。

顯然，錢(qián)治亞在這樣的場(chǎng)合宣讀一份關(guān)于瑞幸咖啡的6點(diǎn)宣言，其實(shí)就是告訴投資者，瑞幸和星巴克的邏輯不一樣，中國(guó)咖啡市場(chǎng)增長(zhǎng)蓬勃發(fā)展，只要消費(fèi)者養(yǎng)成了喝瑞幸咖啡的習(xí)慣，那么利潤(rùn)就會(huì)滾滾而來(lái)。

為了快速搶占市場(chǎng)，培養(yǎng)消費(fèi)者喝瑞幸咖啡的習(xí)慣，瑞幸只能大面積迅速開(kāi)店，搶占消費(fèi)者心智，同時(shí)以低于星巴克的低價(jià)策略，大規(guī)模轉(zhuǎn)移存量用戶。這么一來(lái)，自然需要資本的鼎力支持才能做到。聯(lián)商高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)成員王國(guó)平對(duì)此評(píng)價(jià)到，大量燒錢(qián)可以盡量阻止和延緩?fù)鈬�選手入市，避免或延緩大規(guī)模阻擊的到來(lái)，為搶跑贏得時(shí)間窗口。

4、門(mén)店場(chǎng)景空間設(shè)計(jì)意愿和能力決定。

星巴克目前在中國(guó)有三四千家門(mén)店，但至少在用100種門(mén)店語(yǔ)言和聲音鼓勵(lì)顧客留下來(lái)。近年來(lái)星巴克尤為重視到店消費(fèi)體驗(yàn)的塑造，這在店型創(chuàng)新設(shè)計(jì)上可見(jiàn)一斑。除了普通的標(biāo)準(zhǔn)店，星巴克還開(kāi)發(fā)了各種精品店，更升級(jí)開(kāi)出了多個(gè)臻選店，不斷用創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)升級(jí)顧客第三空間體驗(yàn)。

2017年12月，星巴克全球第二家烘焙工坊店、亞洲最大的咖啡臻選烘焙工坊開(kāi)進(jìn)了上海興業(yè)太古匯，這是星巴克史上面積最大、業(yè)務(wù)最復(fù)雜、耗資也最高昂的門(mén)店，門(mén)店氣勢(shì)磅礴的博物館氣質(zhì)，時(shí)至今日依然引得業(yè)內(nèi)頂禮膜拜，爭(zhēng)相打卡“朝圣”。既然是“博物館”，那就需要駐足觀賞和品鑒，這完美契合了都市人在快節(jié)奏的工作和生活中尋覓詩(shī)意棲居的靈魂渴求，讓自己在一杯咖啡的時(shí)光中放慢腳步，放松身心。

今年以來(lái)，星巴克中國(guó)首家以焙烤美食為特色的全新臻選門(mén)店——星巴克臻選®咖啡·焙烤坊2月15日亮相上海港匯恒隆廣場(chǎng)，中國(guó)首家星巴克臻選®咖啡·酒坊4月25日正式亮相上海外灘源。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)20年以來(lái)，星巴克卓越的創(chuàng)新能力一次又一次顛覆顧客對(duì)于品牌第三空間體驗(yàn)的既有印象。

事實(shí)上，星巴克之所以成功，很大程度上也是因?yàn)樗�是所謂的“第三空間”概念深入人心。那不是你的家，也不是你的辦公室，在那里你可以會(huì)友，讀書(shū)，工作，或者做其他任何事情。

▲圖為星巴克中國(guó)的店鋪產(chǎn)品等級(jí)體系，金字塔越往上，店鋪空間創(chuàng)新設(shè)計(jì)能力就越進(jìn)階。（圖片來(lái)源：第一財(cái)經(jīng)周刊）

再看瑞幸。瑞幸現(xiàn)有門(mén)店分四種類(lèi)型：旗艦店、悠享店、快取店和外賣(mài)廚房店。不同店型在門(mén)店面積、店員配置、功能均有所區(qū)別，四種門(mén)店大定位大致如下：

注：截至2018年12月31日的數(shù)據(jù)

發(fā)現(xiàn)了沒(méi)有，外送是瑞幸所有店型的一項(xiàng)標(biāo)配服務(wù)。瑞幸咖啡招股說(shuō)明書(shū)中明確表示，瑞幸目前91%的門(mén)店都是為外賣(mài)而設(shè)的，而且座位有限。多次押注瑞幸咖啡的愉悅資本其創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人劉二海聊到消費(fèi)場(chǎng)景時(shí)曾說(shuō)：“如果你買(mǎi)了咖啡坐在店里聊半天，這也可以，但大多數(shù)人還是買(mǎi)了就走的，這種情況下，你付那么多房租值嗎？”

TIPS：對(duì)于門(mén)店的體驗(yàn)價(jià)值這一問(wèn)題看法上，瑞幸似乎并不認(rèn)為門(mén)店就要以線下體驗(yàn)功能為主。百貨巨頭銀泰也有類(lèi)似的看法。此處延伸啰嗦一下瑞幸與銀泰這兩家看似風(fēng)馬牛不相及的企業(yè)驚人一致的地方。在日前的銀泰百貨、1919新零售、新階段溝通會(huì)議上，銀泰商業(yè)CEO陳曉東當(dāng)眾表示門(mén)店位置的重要性會(huì)下降，在回答媒體提問(wèn)時(shí)他回應(yīng)稱(chēng)“有些實(shí)體店的經(jīng)營(yíng)者，把自己退縮在體驗(yàn)類(lèi)上，說(shuō)無(wú)論如何線上是替代不了線下體驗(yàn)，對(duì)不起，這不是核心，互聯(lián)網(wǎng)會(huì)接管了你體驗(yàn)的決策環(huán)節(jié)。”當(dāng)然，門(mén)店位置對(duì)瑞幸而言不是無(wú)關(guān)緊要，只是比起位置，門(mén)店的數(shù)量和密度重要得多，否則它如何做到快速獲客？

另外有一點(diǎn)瑞幸和銀泰的理解出奇得一致，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中奉為圭臬的互聯(lián)網(wǎng)思維，技術(shù)對(duì)運(yùn)營(yíng)起到的革命性作用。兩家都直言自己是互聯(lián)網(wǎng)公司亦或科技公司，這話不是隨便喊喊的，要知道銀泰目前的技術(shù)團(tuán)隊(duì)已超200人，相當(dāng)于1家中型互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模，在百貨業(yè)中實(shí)屬罕見(jiàn)；而瑞幸總部的技術(shù)團(tuán)隊(duì)更是龐大，已達(dá)800人，未來(lái)還可能將繼續(xù)擴(kuò)編。以強(qiáng)大的技術(shù)支持作后盾，確保企業(yè)的前方經(jīng)營(yíng)順利進(jìn)行，這可謂是餐飲與百貨業(yè)態(tài)里目前呈現(xiàn)出的兩大新零售樣本殊途同歸的體現(xiàn)。

針對(duì)瑞幸的堅(jiān)定外送策略，星巴克有狙擊應(yīng)對(duì)之招嗎？當(dāng)然有，去年9月，星巴克中國(guó)地區(qū)的外賣(mài)服務(wù)“專(zhuān)星送”上線，與餓了么合作啟動(dòng)配送服務(wù)。

但此舉更多地被視為星巴克在近一兩年來(lái)全球業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)乏力，尤其是在華業(yè)績(jī)?cè)庥?年來(lái)首次下滑的背景下尋求新的增長(zhǎng)引擎。

試圖用比星巴克面積更大、更有格調(diào)的店面打造“第三空間”，或試圖打造比星巴克還高大上的“精品咖啡”，用星巴克模式與星巴克競(jìng)爭(zhēng)必死無(wú)疑。想要成為中國(guó)最大的連鎖咖啡品牌，不管是不是瑞幸，都不可能依靠模仿和學(xué)習(xí)星巴克來(lái)打敗星巴克，反其道而行之或許可以一試。

錢(qián)治亞發(fā)表的《瑞幸咖啡宣言》共有六條，前三條都指向星巴克。其中第二條“你喝的是咖啡，不是咖啡館”，立場(chǎng)鮮明地表示了瑞幸并不想在門(mén)店空間設(shè)計(jì)和場(chǎng)景營(yíng)造上花多少心思，至少不會(huì)像星巴克那樣把這當(dāng)成一件很重要的事去做。有一個(gè)數(shù)據(jù)給了瑞幸底氣，據(jù)測(cè)算，70%以上的用戶將咖啡帶走飲用。外帶是中國(guó)咖啡店最普遍的消費(fèi)形式，因此，瑞幸決意走上跟星巴克打造“第三空間”截然不同的經(jīng)營(yíng)模式。

5、開(kāi)店策略和門(mén)店選址有關(guān)。

正如商業(yè)專(zhuān)家杰弗里·托森(Jeffrey Towson)所指出的那樣，瑞幸集團(tuán)正在遠(yuǎn)離主街的廉價(jià)門(mén)店開(kāi)展業(yè)務(wù)，而星巴克則傾向于在最好、客流量最高、價(jià)格最高的門(mén)店開(kāi)展業(yè)務(wù)。毫不奇怪，由于瑞幸在成本上競(jìng)爭(zhēng)激烈，它需要降低管理費(fèi)用。放棄星巴克戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵原則——絕佳的地理位置——有助于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

好的位置有限、難求，需要等，注定網(wǎng)點(diǎn)難以大面積一夜鋪開(kāi)，不走尋常路的瑞幸咖啡避開(kāi)星巴克的選址鋒芒，將目光聚焦在以寫(xiě)字樓辦公室、機(jī)場(chǎng)、學(xué)校等物業(yè)形態(tài)。認(rèn)同這樣一個(gè)觀點(diǎn)：對(duì)于瑞幸來(lái)說(shuō)，選址選的是配送效率，再通過(guò)得到的用戶數(shù)據(jù)確定接下來(lái)的選址方向。換句話說(shuō)，就是瑞幸的高出杯量和配送效率不在于配送速度有多快，而是在于瑞幸的門(mén)店足夠密集。

瑞幸咖啡90%以上是20~50平米的快取店，絕大部分門(mén)店屬于外送店，一般隱藏于某個(gè)只要能制作咖啡就好的角落。很多人對(duì)于瑞幸開(kāi)了2000多家店卻很少看見(jiàn)瑞幸門(mén)店的原因就在這里。

與星巴克不同，瑞幸構(gòu)建起的是一個(gè)“咖啡找人”的場(chǎng)景，選址原則是離用戶近。相較于傳統(tǒng)咖啡品牌的“社交空間”論，瑞幸更強(qiáng)調(diào)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代滿足客戶不同場(chǎng)景的需求，即無(wú)限場(chǎng)景 （(Any Moment）。瑞幸咖啡的邏輯實(shí)則是通過(guò)差異化布局，滿足咖啡廳、辦公室、校園、機(jī)場(chǎng)、車(chē)站、加油站、商圈等各種消費(fèi)地點(diǎn)的全場(chǎng)景消費(fèi)覆蓋。

這些新場(chǎng)景最終將“快捷便利”輸送到了C端，以寫(xiě)字樓為例，在樓上用APP下單，乘電梯到一樓門(mén)店直接拿走不用等待、不用排隊(duì)，乘電梯回到辦公室，整個(gè)過(guò)程大致相當(dāng)于去了一趟洗手間。

6、與資本的助推有關(guān)。

資本是一頭各方面感官極其靈敏的野獸，不放過(guò)任何一個(gè)可以令行業(yè)“喋血”從中獲利的機(jī)會(huì)，在他們的行動(dòng)詞典中不存在“慢”這個(gè)字。瑞幸咖啡完全可以說(shuō)是資本孵化的結(jié)果。用錢(qián)燒出來(lái)的咖啡帝國(guó)與資本的關(guān)系有多深厚可以想象，品牌經(jīng)營(yíng)策略多少受資本影響甚至起關(guān)鍵性作用，股權(quán)結(jié)構(gòu)便是有力的證明。目前瑞幸的股權(quán)結(jié)構(gòu)主要分為五部分：董事長(zhǎng)陸正耀持股30.53%，CEO錢(qián)治亞持股19.68%，大鉦資本的黎輝占比11.90%，愉悅資本的劉二海持股6.75%以及其他31.14%的股份。愉悅資本劉二海更是直言，作為一個(gè)投資人，他會(huì)嫌品牌發(fā)展慢，而不是嫌它發(fā)展快。

而星巴克的經(jīng)營(yíng)顯然不太“受制于”資本，至少在中國(guó)，它更多的是在傳達(dá)一種品牌理念和咖啡文化而非資本故事，而瑞幸目前還更多地停留在后者，對(duì)標(biāo)星巴克的宣言，也無(wú)非是令其資本故事更為宏大動(dòng)聽(tīng)，引人恭聽(tīng)，這一點(diǎn)在今天的上市動(dòng)作里便是佐證。

如果說(shuō)星巴克的門(mén)檻是品牌、文化、產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)，那么瑞幸的門(mén)檻就是品牌、用戶、管理能力、數(shù)據(jù)能力。若論資本市場(chǎng)的成功，瑞幸已足夠成功；但若想真正成為一個(gè)偉大的民族品牌，瑞幸還有很多關(guān)要闖，很多路要走，包括虛心地向它的對(duì)手學(xué)習(xí)。

（文/聯(lián)商網(wǎng)周松平，部分資料來(lái)源于投中網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)品牌官、虎嗅）