昨天由于時間太匆忙，沒有把過去積累的素材做很好的整理，經(jīng)過昨天讀者的反饋，我加緊修訂了一下。

這篇文章是由以下三個因素動力推動成的：

1、給一群搞零售研發(fā)的人講了一通新零售，積累了點觀點

2、愛分析出了一篇新零售TOP100的企業(yè)清單

3、零售老鳥顏艷春(原富基融通老板，被阿里收購后退出)寫了篇文章：新零售產(chǎn)業(yè)地圖

(1)先說說零售

一、先說說經(jīng)典的零售范疇

我們先把零售和批發(fā)分開。

中國干零售的按業(yè)態(tài)分類并不多。中國的商場和中國的MALL主要是搞商業(yè)地產(chǎn)出租商鋪，他們不是零售行業(yè)。

很多也是搞批發(fā)、分銷、代理。不管是品牌制造商招商發(fā)展連鎖門店，還是品牌制造商招商發(fā)展分銷代理渠道商，還是分銷代理渠道商招商找零售終端，反正他們不自己建立和運營零售終端店，這都是批發(fā)、分銷、代理業(yè)務。

把這些除去，那中國的零售業(yè)態(tài)就剩下了門店和超市。門店可以開在底商也可以在商場里，門店可小到商鋪大到賣場，超市可以是自營大超市也可以是夫妻自營小超市便利店。也就是說，如果你是干零售信息系統(tǒng)的，你要么做門店信息系統(tǒng)，要么做超市信息系統(tǒng)。當然也有人做商場信息系統(tǒng)，這又內(nèi)含營銷活動、收銀、物業(yè)&客服等職能模塊。

只不過啊，中國的商品品類太多，每個品類的中國的品牌制造商也很多，所以也就出現(xiàn)了很多細分品類的門店或品牌門店。

二、零售的要素

零售的核心要素：

1、場：門店選址、門店設計&視野動線&人流動線、商品陳列

2、貨：選品、采購、定價、促銷、存貨

3、人：用戶畫像、門店現(xiàn)場服務

但是我有時也在想，零售到底是一個管道本質(zhì)(供需快速匹配，快速商品進商品出)，還是服務本質(zhì)(人和人面對面)。

當然對于快消品、標品、低價易耗品，可能是管道特征，講究快速流轉(zhuǎn)、現(xiàn)金流，要求管道盡量又粗又短又快，不能堵，減緩速度了也得趕快清淤，清不了就得沖貨甩貨。

對于非標、個性化需求、高客單價商品，可能呈現(xiàn)服務本質(zhì)，人的引導、人的面對面影響、現(xiàn)場的體驗感覺是最重要的。

不過我也在想，難道真的所有東西都必須要做零售并做所有權(quán)轉(zhuǎn)移嗎?真的是粗管道好嗎?

在快餐消費文化的現(xiàn)在，在供給側(cè)改革的現(xiàn)在，可能服務業(yè)務(不是倉配維修客服咨詢退換這類常規(guī)服務，而是真正的服務業(yè)務)商業(yè)模式的探索比零售模式更先進。

三、阿里提的新零售

阿里提出新零售，就是線上線下應該多渠道統(tǒng)一：

1、統(tǒng)一線上線下營銷

2、統(tǒng)一訂單管理、統(tǒng)一庫存管理、統(tǒng)一配送

3、統(tǒng)一會員管理、統(tǒng)一支付、統(tǒng)一用戶畫像和用戶信用

4、統(tǒng)一金融信貸

阿里本來就是擅長搭建IT平臺的嘛，把它的營銷能力、IT系統(tǒng)能力、會員數(shù)據(jù)和畫像能力、支付與金融能力都輸出，把社會線下的業(yè)務和IT都連在一起，把360度數(shù)據(jù)都收集在一起。

(2) 再說說我們羨慕的案例

一、品牌制造商案例：耐克產(chǎn)業(yè)鏈

耐克在很多城市都有品牌專賣店，一般都開在商場中。不過耐克是走渠道品牌代理制，需要代理商自己建立零售終端專賣店。耐克自己并不自建自營零售終端店。

耐克甚至都不自己研發(fā)設計，一般都和大牌設計師工作室合作(大牌設計師一般都是自己獨立工作而不會從屬某一家公司乖乖當員工)。

耐克自己不生產(chǎn)，都委托給全世界各地的生產(chǎn)代工大廠。耐克去整合原材料和零部件上游廠商，耐克控制好質(zhì)量良品率、生產(chǎn)進度。耐克把上游供應商和中游生產(chǎn)商都整合管理協(xié)同在一起。甚至耐克都自己不進行質(zhì)量監(jiān)理管控，而是外包給其他專業(yè)的質(zhì)量監(jiān)控管控公司。

耐克也不自己搞品牌、廣告、營銷活動，一般都是放給合作的4A廣告公司，放給渠道代理商。

想想，耐克在整個端到端的產(chǎn)業(yè)鏈整合、管理、運營能力，這是耐克的核心。從品牌維護、研發(fā)設計，到供應商整合、生產(chǎn)商整合、質(zhì)量把控，到渠道代理商招募和督導考核、營銷活動。這個鏈條很長，這么多利益方，需要很高的組織、管理、運營水平

二、前店后廠案例：KFC產(chǎn)業(yè)鏈

KFC的選址、長期租用商鋪，這個能力常常讓人羨慕。這就和耐克不一樣了，耐克是交給區(qū)域代理商自己決定了。KFC是自己一家家選址和租用商鋪。有人說KFC就是個最好的商業(yè)地產(chǎn)商。

當然，KFC中國的Local研發(fā)設計能力也很棒，很多人去了美國說美國的漢堡一點都不如中國的好吃。KFC的供應商采購管理也很牛，你想食品，各地的水、面、油的質(zhì)量都差異比較大，面和油還是能運輸?shù)模�但是水必須是當�(shù)氐摹Ｄ茉谧鎳�南北各地做出一模一樣口感的漢堡，那得多難。

當然，KFC為了讓大家在各地嘗到的漢堡都質(zhì)量價格一致，KFC啟動了中央工廠進行半成品的集中生產(chǎn)加工。為了半成品加工質(zhì)量一致，又研發(fā)了自動化加工設備(防止各地人員操作水平參差不齊)。你看KFC門店，業(yè)是大量自動化加工設備。

這套Local產(chǎn)品研發(fā)設計、供應商管理、自動化生產(chǎn)設備、中央工廠、IT系統(tǒng)的能力就讓人佩服。

另外，我也很佩服KFC的多渠道營銷銷售能力。如果說到O2O，我就認為KFC就是搞O2O最好的企業(yè)。你看它有店內(nèi)自助點單大屏幕、有APP、有微信服務號、有網(wǎng)站、有400電話都可以訂餐，一旦訂餐，都是自動匹配最近的門店進行加工然后外賣配送(KFC每個門店都有自建配送團隊，現(xiàn)在應該走美團外賣或百度外賣團隊了)。

很多企業(yè)搞線上線下都打的不可開交、自營和渠道打的不可開交。KFC是利用一切多渠道來拉訂單，訂單來了自動分配到最近店面，業(yè)績就屬于最近店面，這樣店面業(yè)績好，KFC業(yè)績當然也好。有人說自己不知道如何開展O2O，KFC不就是現(xiàn)成的成功案例么?

三、經(jīng)典的連鎖零售便利門店：7-11產(chǎn)業(yè)鏈

7-11在日本，最初的500家門店確實是自己自建自營的。但是這個規(guī)模樣本、產(chǎn)業(yè)鏈磨合完成后，其他的店都是加盟連鎖形式了。

7-11統(tǒng)一維護品牌、統(tǒng)一選品、統(tǒng)一深加工、統(tǒng)一倉儲物流配送、統(tǒng)一IT系統(tǒng)和收銀POS、統(tǒng)一人員培訓和督導。

四、經(jīng)典的超市零售：沃爾瑪產(chǎn)業(yè)鏈

沃爾瑪是大超市，不是7-11的連鎖便利店。

沃爾瑪都是自建自營的。沃爾瑪也是統(tǒng)一維護品牌、統(tǒng)一選品、統(tǒng)一深加工、統(tǒng)一倉儲物流配送、統(tǒng)一IT系統(tǒng)和收銀POS、統(tǒng)一人員培訓和督導(當然其中不包含各個品牌商的駐場促銷人員，這里僅指沃爾瑪?shù)膯T工)。

以上我講的耐克、KFC、7-11、沃爾瑪，其實都只想說明一個啟示，那就是產(chǎn)業(yè)鏈端到端資源組織整合、管理協(xié)調(diào)、運營能力。

五、講究場景體驗的垂直品類零售賣場：迪卡儂、宜家

現(xiàn)在不少城市人都升級到中產(chǎn)階級了。

我想過歐洲的生活，我想擁有歐洲式的家居家具風格。所以宜家正好匹配了。我想過健康運動陽光的生活方式，于是迪卡儂正好匹配了。

所以不管你看迪卡儂還是宜家，全是給你營造一個生活場景或運動場景，而不是簡單的把商品進行排列。比如說你想釣魚，釣魚的一切裝備全在一個專區(qū)，而且還會在專區(qū)設置一個展示區(qū)，把釣魚的場景都搭建起來，讓大家知道每件商品在釣魚的什么場景下被使用到。宜家，也是這樣。

生活哲學與風格、場景化，這是迪卡儂和宜家給大家的啟示。

六、產(chǎn)品升級服務升級案例：小米手機和樂視電視、名創(chuàng)優(yōu)品和網(wǎng)易嚴選、海底撈和韓都衣舍

產(chǎn)品升級有很多案例：如小米、全棉時代、名創(chuàng)優(yōu)品、網(wǎng)易嚴選、網(wǎng)易考拉海淘等等。過去熱炒現(xiàn)在熱炒的：黃太吉煎餅、西少爺肉夾饃、雕爺牛腩、喜茶都是這樣。只不過這些熱炒的后來都因為產(chǎn)品并沒有保證持續(xù)質(zhì)量和價格最佳配比，升不了級，就爛掉了。

其實名創(chuàng)優(yōu)品、網(wǎng)易嚴選這類不錯。因為中國是消費品代工廠大國，從奢侈品PRADA包到精細高科技品iPhone手機都能制造，更別說遍布閩粵江浙各地的特色集群生產(chǎn)小鎮(zhèn)。他們有能力但沒品牌，也沒有銷售通路，只能做代工廠。在供給側(cè)改革、大品牌商全球搞代工廠的現(xiàn)狀下，如何把中國沒有品牌但有好生產(chǎn)質(zhì)量的商品推出來，名創(chuàng)優(yōu)品和網(wǎng)易嚴選作為零售終端商，這個價值很不錯。

服務升級，海底撈是引領，后來火鍋業(yè)全都跟進了(如小肥羊、東來順)。但是海底撈的擴張速度、利潤業(yè)績、對店長店員的權(quán)責拿捏尺度和激勵，都讓很多同行想學海底撈(服務質(zhì)量確實好)又不想學海底撈(不掙錢發(fā)展慢)。

現(xiàn)在就連海底撈的老板張勇都覺得這樣做是小而美。所以海底撈從2016年就轉(zhuǎn)型成為平臺公司(類似7-11一樣先自營打磨樣本和產(chǎn)業(yè)鏈后來成為產(chǎn)業(yè)鏈平臺公司)。海底撈成立了火鍋底料公司、供應鏈采購公司、門店工程設計與建筑公司、IT公司、人力資源公司(招聘、培訓、委派)。只要你想弄一家火鍋店，想達到海底撈的店面、菜品、人員質(zhì)量，OK，海底撈能全程服務，而且效率、質(zhì)量、價格，最佳配比。

最后我們再講講小米生態(tài)平臺和韓都衣舍生態(tài)平臺。他們也值得咱們思考。他們都是主品類做的很強，然后具備了一個產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務平臺能力，還有一個獨立但關聯(lián)的資本做生態(tài)投資控股，然后他們想在這個產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務平臺能力基礎上做產(chǎn)品流水線復制，如小米在智能產(chǎn)品方面做流水線復制，從小米手機到小米電視到小米電飯煲到小米空氣凈化器，如韓都衣舍，在自己搞業(yè)務過程中積累了大量的生產(chǎn)廠商資源、面料廠商資源、設計廠商資源、營銷流量資源、客戶資源、IT資源和數(shù)據(jù)資源、資本資源，所以這個能力平臺可以讓更多的服裝以子品牌的形式來孵化。

七、新業(yè)態(tài)：盒馬鮮生、永輝超級物種。零售+服務

盒馬鮮生主打品類是海鮮，這是高客單價高毛利品類，有的是冷凍有的是冷藏有的是活物，這不是線上零售所擅長的。盒馬鮮生又加了一道防火墻，那就是即購即做即吃。香味口感會讓人滿意度立刻提升，也會吸引到其他路過的人(和星巴克咖啡味道的魔力一樣)。

永輝超級物種和盒馬鮮生很類似，也是細分單品類做爆款做復制，也是銷售、加工、熟食一體，這也不是線上零售所擅長的。自組團隊、一旦達到人效坪效業(yè)績規(guī)模就可以獨立成創(chuàng)業(yè)公司。這就便于永輝這么一個龐大且長歷史的公司去遍地開花創(chuàng)新。這是一種創(chuàng)新機制，這種創(chuàng)新機制值得實業(yè)借鑒。

他們倆都是零售+餐飲服務的新業(yè)態(tài)。

我記得15年前我對蛋糕店設餐座非常不可理解，認為大家買上面包或提上蛋糕就走了，誰會在這兒坐著吃。但事實證明現(xiàn)在每個零售店都有休閑服務了(當然，還有很多零售店還沒有)。

八、奇怪的新業(yè)態(tài)：便利蜂。羊毛出在狗身上豬買單

便利蜂是另外的玩法。我說不上來感覺，但我和共享單車的人聊過，共享單車在用戶流量與活躍度、社交圈、數(shù)字營銷、支付交易、金融保險、用戶行為路徑與定位數(shù)據(jù)方面都有一定嘗試，共享單車這種線下實體可能只是個載體，但其操盤手法非常類似互聯(lián)網(wǎng)，看的指標也是和互聯(lián)網(wǎng)的指標非常類似。至于怎么盈利我也沒想明白。我想，便利蜂也可能是這樣。這不是一個進貨賣貨的實體零售人所能理解的。

九、電商的線下：amazon。看看線上電商老大怎么做線上線下自然融合

很多實業(yè)人一說起amazon就想起amazon的全自動化倉儲物流設備。

但Amazon有幾個我特別印象深刻：

1、amazon書店：用線上數(shù)據(jù)分析來進行實體書店的選品、陳列、掃碼支付、看評論

2、amazon商店：用智能識別設備來跟蹤用戶購物路徑、用戶行為。當然也會利用線上數(shù)據(jù)進行選址、選品、陳列、定價、促銷

3、echo智能家庭助理：如果收獲一個消費者的360度數(shù)據(jù)?社交工具、電子商務、電信運營商、智能手機智能可穿戴設備智能汽車、地圖工具搜索工具、人臉識別可能都是。一個人可能在家里，可能在路上，可能在辦公室，可能在線上，也可能在線下。所以搞個家庭智能核心，連通家庭智能設備、收集家庭360度行為與消費數(shù)據(jù)，一個智能家庭助理的價值卡位非常重要。過去小米搞智能路由器也是這個目的想法，可惜智能路由器是個放在門后頭的啞巴。

4、amazon Prime會員：當然2天速達服務在中國是笑掉牙的。但是amazon提供的會員服務還包括：免費照片存儲、免費歌曲、免費電影視頻收看、限免游戲、會員日、會員秒殺專區(qū)。這對于90后很有吸引力。過去我們用迅雷搜索下載，現(xiàn)在的孩子都是直接在網(wǎng)上交會員費直接看，反正有微信支付、有紅包，掃碼即可，反正錢也不貴，爽才是重要的。花時間搜索下載才是不重要的。

(3)渠道(這一節(jié)沒啥意思，可以跳過)

渠道不屬于零售，但和零售很相近，所以我們也說說。

一、分銷網(wǎng)絡：匯通達

京東試過農(nóng)村推廣員(營銷推廣、拉新注冊、代理下單、代墊資金、配送包裹、客服咨詢和退換代理)，京東也試過京東幫售后店(大家電展示、售后支持、維修)。京東過去也嘗試過和中國零售百強IT系統(tǒng)打通。京東過去也嘗試和夫妻老婆店進行批量進貨。京東現(xiàn)在也在嘗試100萬家便利店：統(tǒng)一門頭營銷、統(tǒng)一批發(fā)價訂單進貨、統(tǒng)一京東支付、統(tǒng)一京東金融貸款、統(tǒng)一使用京東的IT平臺并沉淀業(yè)務過程數(shù)據(jù)。

匯通達就是這么做的。一幫五星電器的人搞的，有采購資源、有渠道資源、江湖老鳥深諧之道。吭哧吭哧下沉到縣級鄉(xiāng)鎮(zhèn)級，搞了10萬多家店的分銷渠道網(wǎng)絡，也建設了自己的IT App平臺(大家不要擔心農(nóng)村人知識水平低，現(xiàn)在農(nóng)村人用WIFI用智能手機都很普遍)，也在做供應鏈金融。

二、外貿(mào)供應鏈：利豐和怡亞通

怡亞通是學利豐的。現(xiàn)在利豐從采購到分銷到零售店甚至到自有品牌生產(chǎn)到供應鏈金融保險到產(chǎn)業(yè)鏈IT平臺全都覆蓋。怡亞通也在繼續(xù)學利豐。

他們都是幫著國外國內(nèi)打通、生產(chǎn)消費打通，他們來統(tǒng)一處理各國的稅、單、海關規(guī)則，統(tǒng)一處理產(chǎn)供銷各方的多語言多習慣溝通和協(xié)調(diào)，他們把復雜的苦逼的過程自己做了屏蔽了，留給客戶就是高質(zhì)量高進度保證的產(chǎn)品。

三、外貿(mào)產(chǎn)品商：安可

安可做移動電源、充電器、藍牙外設、數(shù)據(jù)線這些數(shù)碼周邊產(chǎn)品。這些產(chǎn)品在中國是產(chǎn)業(yè)鏈成熟的不能再成熟的東西，不管是設計還是生產(chǎn)還是通關都是非常快速順暢的，而且這里面的價格戰(zhàn)已經(jīng)不能再低。

但2011年，安可才創(chuàng)立。是由一名在google的華人工程師創(chuàng)立的。他熟悉國外用戶需求和產(chǎn)品設計風格，他熟悉互聯(lián)網(wǎng)營銷投放，他在各大互聯(lián)網(wǎng)電子商務網(wǎng)站進行銷售，他對接中國成熟產(chǎn)品。

很多外貿(mào)商還在對接歐美訂單和中國代工廠，賺的是過程運營管理服務費用。他是自創(chuàng)安可品牌、自己進行國際互聯(lián)網(wǎng)營銷，自己是產(chǎn)品品牌制造商。而中國的代工廠，還沒法自建品牌、沒法自己運營國際互聯(lián)網(wǎng)營銷投放、沒法搞國際電子商務網(wǎng)站直銷。

從代工廠到品牌制造商，到制造營銷全自營，每個跳，都是很多人難以逾越的。

(4) 我所思考的新零售模式：新人群&新生活哲學、新場景&新業(yè)態(tài)、新產(chǎn)品&新品牌、新企業(yè)模式、新IT

一、新人群、新生活哲學

咱們70后來是互聯(lián)網(wǎng)和智能手機的遷移民，咱們還非常喜歡文字消息對話和搜索框。但90后千禧后是互聯(lián)網(wǎng)和智能手機的原住民，人家用語音(微信就是語音消息發(fā)起的)，人家用拍照識別搜索(如孩子做題查題庫)。有人說語音識別有啥用啊，嗯，人家是語音、照片、視頻優(yōu)先，咱們還是文字表情優(yōu)先。所以以后做IT，千萬要語音、照片、視頻優(yōu)先啊

咱們吭哧吭哧每年不得休假忙的跟狗似的，我們手下90后孩子，每忙過一個項目就要調(diào)休要出去旅游。吃東西也不虧待自己，咱們一般工作餐糊弄肚飽就行，人家就要犒勞自己。過去我們用迅雷搜索下載，現(xiàn)在的孩子都是直接在網(wǎng)上交會員費直接看，反正有微信支付、有紅包，掃碼即可，反正錢也不貴，爽才是重要的。花時間搜索下載才是不重要的。

其實想咱們這樣在北上廣深忙成狗的人并不多。我不少家鄉(xiāng)同學都是中產(chǎn)階級，房好幾套，看個電影玩?zhèn)�自駕買個奢侈品，生活優(yōu)哉游哉，時間一大把。所以咱們不能老以咱們在北上廣深的生活看世界，廣大的二線三線城市人民不是咱們這樣。

現(xiàn)在真的是群體分化的很厲害，在千禧年之后就連文化娛樂行業(yè)也很難看見所謂的大師、天皇巨星、萬人空巷。有人喜歡極簡主義，有人喜歡行走主義，有人喜歡歐洲范兒。幸虧中國絕對人口多，看似每個群體都分化，但是每個群體絕對數(shù)量人也是非常多啊。想想德國才6000萬人、英國才8000萬人，可能中國一個細分人群就有這個數(shù)量級。

二、新場景、新業(yè)態(tài)

我這幾年也接觸了很多實體零售企業(yè)家，有一個企業(yè)家認為線上最大的毛病就是看不見人，給顧客的消費體驗不好。所以他想提供在線視頻客服接待服務。我說線上的優(yōu)勢就是可以全自動化全中央工廠式工作，因而提高了效率節(jié)省了成本，而線下的優(yōu)勢就是面對面的真實感覺。如果你把線下弄的太自動化，把線上搞的太人和人面對面，這就南轅北轍了。我從來不認為線上會打死線下，我也不相信線下會笑道最后。我只是認為這兩種形式都有優(yōu)勢，各自發(fā)揮好，在后臺統(tǒng)一好就OK。有的企業(yè)家非要在前端搞，非要把線上流量引導線下店面來，或者非要把線下的人引導他們在App下單。這是不對的。

客戶需要的是更爽的消費甚至可以說是更爽的體驗，如宜家，如迪卡儂。所以至于線上優(yōu)勢、線下優(yōu)勢，把它進行場景化，合適的場景用合適的模式即可，你看KFC、amazon、盒馬鮮生都結(jié)合的不錯。沒有什么線上線下，只有場景。

所以站在場景化設計這個角度來看，不管是線上電商還是線下實業(yè)零售，大家其實都非常陌生，大家都處于同一個起跑線。就看誰能讓客戶爽起來，誰就能成。

三、新產(chǎn)品、新品牌

很多人對現(xiàn)在的所謂智能家電、智能汽車很不屑一顧，認為這有什么用啊。我個人觀點是這么看：第一，智能產(chǎn)品對跟蹤用戶日常使用行為數(shù)據(jù)很有用，我們總想知道消費者購物行為，當然我們也想知道消費者使用行為，這個數(shù)據(jù)就很有價值;第二，比過去好玩、更便捷一步，就好。我的一位前老板說過，人越有錢，買的東西越實用價值不大，而是當時覺得爽。你看現(xiàn)在萬元冰箱賣的嗖嗖的，幾百塊錢的電烤箱微波爐沒人買。

很多實業(yè)抱著自己的老品牌當寶，為了做創(chuàng)新業(yè)務小心翼翼的進行修改，但消費者的認知很難轉(zhuǎn)變。所以還不如塑造新品牌。尤其類似永輝那樣搞超級物種，孵化一些小子品牌，這種路徑就很實用。

而且現(xiàn)在的新品牌都需要人格化品牌，也就是說，它是能代表某一類用戶的，讓用戶一眼看見它就知道，哦，它就是為我的。就如同小米，把自己定義為年輕人的第一部XXXX。有人說小米做的很雜，都看不懂了。其實小米的邏輯一直很清晰，不要把自己限定在產(chǎn)品認知領域，而是要以客戶為中心：我們是年輕人的第一部XXXX。

四、新企業(yè)模式

消費者在變、產(chǎn)品在變、業(yè)態(tài)在變、品牌認知在變，你企業(yè)本身不變是不可能的。要內(nèi)因外部環(huán)境匹配嘛。

但企業(yè)本身很難變，大家都知道。怎么嘗試呢?可能永輝的創(chuàng)新機制就比較合適：新業(yè)態(tài)、單點新產(chǎn)品品類、新品牌、新創(chuàng)業(yè)公司。

從一個自建自營公司，成為一個產(chǎn)業(yè)鏈服務平臺公司，進而成為一個生態(tài)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)公司，每一跳，都很難。顏艷春說的好，從重資產(chǎn)組織轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)組織，從交易型組織轉(zhuǎn)向賦能型組織，從控制型轉(zhuǎn)變?yōu)橘x權(quán)型，從實體產(chǎn)品與服務到虛擬產(chǎn)品與服務(這句是我說的，請大家參考amazon會員服務)。

不過我過去倒是也做了一個新企業(yè)模式定義，我曾經(jīng)在新實業(yè)的文章中介紹過：

1、消費者能力：人格化品牌塑造能力、消費者聚合能力、跨界連接創(chuàng)新業(yè)務能力

2、產(chǎn)業(yè)鏈能力：產(chǎn)業(yè)鏈資源組織整合能力、產(chǎn)業(yè)鏈運營管理能力、產(chǎn)業(yè)鏈標準制定及督導能力

3、產(chǎn)品能力：外形設計能力、智能制造能力、網(wǎng)絡化協(xié)同生產(chǎn)管理能力

4、金融能力：資本籌措能力、戰(zhàn)略投資布局能力、產(chǎn)業(yè)鏈金融能力

5、IT能力：產(chǎn)業(yè)鏈IT平臺打造能力、產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)據(jù)洞察能力

6、人才能力：產(chǎn)業(yè)鏈人才吸引與識別能力、組織與人才激勵能力

五、新IT

IT是網(wǎng)絡、IT是數(shù)據(jù)、IT也是數(shù)據(jù)驅(qū)動營銷、數(shù)據(jù)驅(qū)動金融、數(shù)據(jù)驅(qū)動選址/選品/陳列/定價/促銷/采購。

我們在線上可以自動記錄用戶登錄、用戶點擊路徑、用戶搜索、用戶收藏、用戶點評、用戶購物車，這樣我們會智能關聯(lián)推薦、智能個性化營銷、智能個性化定價、智能提前預采購。但是在線下我們過去一直做不到，因而線上有數(shù)據(jù)可持續(xù)改進，線下沒有數(shù)據(jù)所以難以持續(xù)改進。現(xiàn)在有智能物聯(lián)傳感器(紅外線識別、定位識別)、有人工智能識別(人臉識別/語音識別/照片識別/印刷文字識別)，我們開始有能力在線下自動記錄用戶登錄、用戶行為路徑、用戶搜索、用戶購物車。

我為啥說新IT。就是這個IT是產(chǎn)業(yè)鏈平臺，是要把組織、財務資源、產(chǎn)品資源、物料資源、客戶資源、員工資源，放眼到中國社會產(chǎn)業(yè)鏈這么大的視野下去重新審視和設計、重新組合和優(yōu)化。它不是過去咱們做企業(yè)內(nèi)部ERP那樣。這是應用架構(gòu)的變化。

在應用設計和技術選型方面我們也需要重新想象、新技術和新應用形式是互相影響促進的。智能物聯(lián)識別、AR終端、落地大屏幕終端、地圖定位、掃碼、移動支付、小程序等等組合起來，你會發(fā)現(xiàn)它不再是你所熟悉的過去的ERP那樣的菜單和窗口了，ERP被解構(gòu)于無形了，都是你的員工、合作伙伴、顧客隨著應用場景而IT使用。也就是說，IT不是模塊化功能，而是場景化設計。

在技術實現(xiàn)層面，也會大量使用云計算、云分布式中間件、Open API、開源軟件，而非自己原生搞、自己從頭寫第一行代碼。

在研發(fā)方面也不是一個個系統(tǒng)按一個個版本開發(fā)了，而是數(shù)據(jù)驅(qū)動，每日變化每日上線每次監(jiān)測，根據(jù)數(shù)據(jù)來調(diào)整下一天的改動設計。