目前，中國經(jīng)濟(jì)、世界經(jīng)濟(jì)處于模式轉(zhuǎn)換當(dāng)中。企業(yè)也是處于模式轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵時期。企業(yè)的模式轉(zhuǎn)換，不僅僅是線上線下的融合、產(chǎn)品的升級換代，是需要基于當(dāng)前的消費變化、互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下對社會產(chǎn)生的深刻影響，需要對企業(yè)的產(chǎn)品模式、營銷模式、企業(yè)的商業(yè)模式、企業(yè)的組織模式進(jìn)行系統(tǒng)轉(zhuǎn)換。

當(dāng)前環(huán)境下，需要企業(yè)特別保持清醒頭腦，準(zhǔn)確判斷當(dāng)前環(huán)境。對企業(yè)發(fā)生的問題有一個冷靜的判斷，準(zhǔn)確地把握，找準(zhǔn)造成企業(yè)問題的準(zhǔn)確方向，以便快速反應(yīng)，及時應(yīng)對。

要全面分析企業(yè)所面對的環(huán)境，對消費環(huán)境的新變化、互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境帶來的新變化，對企業(yè)產(chǎn)品模式、營銷模式、商業(yè)模式、組織模式帶來的新的影響，要有一個系統(tǒng)的分析，要明確把握，這些變化對企業(yè)的影響是來自一端?還是來自多端?是一端的問題解決一端的問題，是多端的問題，必須全面解決系統(tǒng)化的問題。否則難以形成良性的企業(yè)運行。

要深入分析現(xiàn)階段企業(yè)所面對的深層次問題。目前，表面上看是企業(yè)所面對的經(jīng)濟(jì)下行、不景氣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境所帶來的業(yè)績下滑問題，但歸根結(jié)底的問題什么?企業(yè)的本質(zhì)是要根據(jù)環(huán)境的變化，不斷變革調(diào)整自己。市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，真正考驗企業(yè)的是企業(yè)的變革理念、對市場變化的洞察力、面對市場變化的創(chuàng)新力。

所以，在當(dāng)前環(huán)境下，確實需要全面分析企業(yè)環(huán)境，準(zhǔn)確把握未來走向，作出科學(xué)正確判斷。

一、新常態(tài)，帶來的新變化

2016年，中國經(jīng)濟(jì)保持6.7%的增長速度，在全球主要經(jīng)濟(jì)體當(dāng)中位居第一。2017年中國經(jīng)濟(jì)的增長速度為6.9%，保持平穩(wěn)增長態(tài)勢。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬光遠(yuǎn)的觀點：中國經(jīng)濟(jì)雖然脫離兩位數(shù)的增長區(qū)間，但到目前，6.7%的增長速度依然屬于高位。目前的中國經(jīng)濟(jì)總量已突破70萬億，屬世界第二大經(jīng)濟(jì)體，較美國、歐盟、英國、日本等其他經(jīng)濟(jì)體目前的增長速度來看，每年保持6%以上的增長速度，實屬不易。

“新常態(tài)”一詞是習(xí)近平總書記2014年5月提出的。他說：“中國發(fā)展仍處于重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，我們要增強(qiáng)信心，從當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段性特征出發(fā)，適應(yīng)新常態(tài)，保持戰(zhàn)略上的平常心態(tài)。”

在新常態(tài)環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)增長速度從高速增長轉(zhuǎn)為中高速增長，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動;

新常態(tài)主要特點：

1、速度——從高速增長轉(zhuǎn)為中高速增長;

2、結(jié)構(gòu)——經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化升級;

3、動力——從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動。

新常態(tài)給中國帶來新的發(fā)展機(jī)遇：

1、經(jīng)濟(jì)增速雖然放緩，實際增量依然可觀。

2、經(jīng)濟(jì)增長更趨平穩(wěn)，增長動力更為多元。

3、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，發(fā)展前景更加穩(wěn)定。

4、政府大力簡政放權(quán)，市場活力進(jìn)一步釋放。

新常態(tài)的九大特征

1、模仿型排浪式消費階段基本結(jié)束，個性化、多樣化消費漸成主流;

2、基礎(chǔ)設(shè)施互聯(lián)互通和一些新技術(shù)、新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)、新商業(yè)模式的投資機(jī)會大量涌現(xiàn);

3、我國低成本比較優(yōu)勢發(fā)生了轉(zhuǎn)化，高水平引進(jìn)來、大規(guī)模走出去正在同步發(fā)生;

4、新興產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)、小微企業(yè)作用更凸顯，生產(chǎn)小型化、智能化、專業(yè)化將成產(chǎn)業(yè)組織新特征;

5、人口老齡化日趨發(fā)展，農(nóng)業(yè)富余人口減少，要素規(guī)模驅(qū)動力減弱，經(jīng)濟(jì)增長將更多依靠人力資本質(zhì)量和技術(shù)進(jìn)步;

6、市場競爭逐步轉(zhuǎn)向質(zhì)量型、差異化為主的競爭;

7、環(huán)境承載能力已達(dá)到或接近上限，必須推動形成綠色低碳循環(huán)發(fā)展新方式;

8、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險總體可控，但化解以高杠桿和泡沫化為主要特征的各類風(fēng)險將持續(xù)一段時間;

9、既要全面化解產(chǎn)能過剩，也要通過發(fā)揮市場機(jī)制作用探索未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。

從目前的宏觀環(huán)境來分析，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入新常態(tài)，是一個不爭的事實。如何理解新常態(tài)?新常態(tài)環(huán)境下帶來的都是問題?還是在模式轉(zhuǎn)換環(huán)境下產(chǎn)生新的機(jī)遇?需要企業(yè)根據(jù)自己的實際理解提出不同的解讀。

企業(yè)必須要準(zhǔn)確把握環(huán)境變化，及時適應(yīng)環(huán)境的變化。宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)步入新常態(tài)，企業(yè)必須盡快熟悉、把握、適應(yīng)新常態(tài)的環(huán)境變化。

新常態(tài)帶來新變化，新變化必然蘊含新的經(jīng)濟(jì)增長機(jī)會，帶來企業(yè)新的發(fā)展空間。如漸成主流的個性化、多樣化消費變化帶來的新機(jī)會;新技術(shù)、新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)、新商業(yè)模式的投資機(jī)會大量涌現(xiàn);新興產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)、小微企業(yè)作用更凸顯帶來的新機(jī)遇;更多依靠人力資本質(zhì)量和技術(shù)進(jìn)步帶來的新要求;市場競爭逐步轉(zhuǎn)向質(zhì)量型、差異化為主的競爭帶來的新挑戰(zhàn);

核心的問題，是企業(yè)在新環(huán)境下，必須以變應(yīng)變，全面把握新常態(tài)環(huán)境下的新變化，及時適應(yīng)新變化，積極尋找新環(huán)境下企業(yè)發(fā)展的新機(jī)會、新機(jī)遇、新路徑、新模式。

二、新消費，消費升級對企業(yè)的顯著影響：

把握消費變化，是認(rèn)清當(dāng)前環(huán)境變化、適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的核心。

越來越多的行業(yè)主流觀點逐步統(tǒng)一為：目前時期，消費需求不是在減少，而是在發(fā)生改變。根據(jù)本人的分析、觀察、研究，完全贊同這一觀點。目前，消費市場正在經(jīng)歷由傳統(tǒng)的消費主導(dǎo)時期，步入新消費時期。

什么是傳統(tǒng)消費時期?所謂傳統(tǒng)消費時期就是以滿足基本消費需求為主體的時期。所謂基本消費需求就是以人的生理需求為主體的消費需求時期，簡單地說，就是基本的吃飽的時期。

什么是新消費時期?就是人們在基本需求得到充分滿足后，所表現(xiàn)出來的圍繞心理需求發(fā)生的更高品質(zhì)、更深層次、更廣范圍的消費追求。

分析在新消費環(huán)境下，目前主要表現(xiàn)在以對健康、快樂、休閑、社交、文化、娛樂等領(lǐng)域所表現(xiàn)出來的消費需求，具體體現(xiàn)在對吃得健康、快樂工作、運動健身、生活休閑、旅游休閑、社交娛樂、休閑減壓、個性時尚、文化消費等方面的消費需求。

目前，許多新的消費需求已經(jīng)成為人們?nèi)粘Ｉ�活非常重要的生活理念，如健康已�?jīng)成為了地位的象征。越來越多的消費者選擇在社交網(wǎng)絡(luò)中分享健身課程、運動休閑服裝、健康食品和療養(yǎng)度假。

同財富一樣，健康的生活方式也正在成為地位的象征性符號。智能化的可穿戴設(shè)備讓健身運動成為一種可供攀比的競爭性數(shù)值，越來越多的消費者愿意為酒店或郵輪的豪華護(hù)理中心而非奢侈酒吧付費。咖啡文化已成為很多人的一種生活方式。飲食健康也成為消費者關(guān)注的重點——昂貴而充滿異國情調(diào)的進(jìn)口食材往往成為“健康餐飲”的同義詞。

新生活理念、新需求，必然產(chǎn)生新消費。但新消費與傳統(tǒng)的基本消費已發(fā)生顯著變化，有非常大的不同點。

系統(tǒng)分析目前在新消費環(huán)境下，意識消費主要呈現(xiàn)以下特點：

個性化：

正如每個人對健康、快樂、休閑、社交、文化、娛樂等方面的理解是完全不一樣的，因此，在這一時期，每個人對意識消費的認(rèn)識也是完全不同的，每個人有不同的認(rèn)識，有不同的解讀。

因此，意識消費所表現(xiàn)出來的是個性化的。意識消費需求沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，難于形成統(tǒng)一的解決方案。意識消費需求，更多的表現(xiàn)是“千人千面”。

模糊化：

正因為是意識消費，對消費者來講，他的需求更多是一種模糊化的需求。也就是說，目前消費者已經(jīng)產(chǎn)生了強(qiáng)烈的“健康、快樂、休閑、社交、文化、娛樂”的需求意識，但要用哪些消費來滿足這些意識需求，消費者本身也不清楚，他在尋找，在關(guān)注。如果有能刺激他的需求意識的產(chǎn)品、場景、體驗，就會引發(fā)他的消費興趣。如果不能刺激他的需求意識，就很難引發(fā)他的消費興趣。

潛力大：

分析在目前階段，消費者的意識消費非常巨大，意識消費已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過基本消費需求。

在目前階段，整體收入水平在提升，以中產(chǎn)階級為代表的中高收入群體在擴(kuò)大，同時，小資的生活方式會像病菌一樣快速“傳染”。收入的提升、需求理念的改變必將催生更大的消費需求;

在目前階段，基本消費需求在減少，份額降低。而消費者的更多的消費需求，已經(jīng)轉(zhuǎn)向意識需求。

意識需求是一種升級的需求，相對基本需求來講，他是一種高端化、品質(zhì)化、層次化的需求，它是一種來自于更多方面的需求。因此講，意識消費需求潛力非常大。

需要挖掘

由于意識消費是一種模糊化的消費需求，他不會直接表現(xiàn)出來，不會直接呈現(xiàn)給商家，因此，意識消費需求需要挖掘。

他需要廠家、商家要充分分析、準(zhǔn)確把握現(xiàn)階段消費需求的特點。當(dāng)然，這種分析、把握不會是只是簡單的、基于表面上的把握，需要緊密結(jié)合當(dāng)前消費需求，挖掘深層次的消費特點，把握本質(zhì)的、趨勢性的消費變化。

要為消費者提出完整的、系統(tǒng)的、準(zhǔn)確對接的、合理的需求解決方案。面對意識消費，對商家、廠家來講，不能僅僅是簡單的商品提供，需要廠家、商家要切準(zhǔn)各種不同的意識需求，提供相應(yīng)的完整解決方案。

要提供完整的場景展示，去激發(fā)意識需求，要通過這種有效的展示，刺激各種意識需求，引發(fā)消費。

迭代化：

目前，許多廠家、商家感嘆現(xiàn)在的消費需求難以把握，其主要原因源自于這種迭代化。

目前的消費需求，表現(xiàn)為三期迭代：集滿足基本需求、重視消費品質(zhì)、關(guān)注消費體驗三期迭代。不僅整體消費者市場表現(xiàn)為三期迭代，單一消費者個體也是表現(xiàn)為三期迭代。

在三期迭代的消費環(huán)境下，消費需求表現(xiàn)得更為復(fù)雜，消費者既重視滿足基本需求，又重視消費品質(zhì)，又關(guān)注消費體驗。傳統(tǒng)的簡單商品表現(xiàn)手段、只能滿足基本功能性需求的商品，難以滿足三期迭代的消費需求。

目前的消費者，不僅僅關(guān)注買到商品、滿足基本需求，也不僅僅關(guān)注買到品質(zhì)商品，還特別關(guān)注在不同場景下的消費需求是否能夠得到滿足。如：那些食品、用品可以滿足運動場景的需求，那些可以滿足家庭場景的需求，那些可以滿足旅游場景的需求。

三、新零售，面對新消費更加精準(zhǔn)的行業(yè)整合提升：

目前，對新零售的關(guān)注異常火熱。生產(chǎn)企業(yè)、渠道商、終端零售商，線上線下企業(yè)都在關(guān)注新零售。

分析在消費發(fā)生顯著變化的環(huán)境下，作為直接為消費者提供服務(wù)的零售環(huán)節(jié)，快速變革新零售是必然要求之一。

作為目前在行業(yè)備受推崇的盒馬模式，是大家比較公認(rèn)的新零售模式之一。近日，其創(chuàng)始人侯毅在公開場合親自做了解讀。其中確實有非常價值的方面，值得關(guān)注。

侯毅表示，“盒馬鮮生從創(chuàng)建第一天起，關(guān)注的就是要為消費者創(chuàng)造什么樣的價值”。互聯(lián)網(wǎng)零售重構(gòu)以后對消費者帶來的價值，回歸零售業(yè)本質(zhì)，這才是新零售所需要的。

第一，我們的消費者是誰?

從盒馬鮮生來講，80%的消費者是80后、90后。他們是互聯(lián)網(wǎng)的原住民，他們是改革開放以后富裕起來的中國成長的一代消費者，他們更關(guān)注品質(zhì)，更關(guān)心對品質(zhì)的追求，對價格的敏感度不高。所以基于這樣的消費理念，盒馬鮮生重新設(shè)計了一套消費價值觀。第一個叫新鮮每一刻，新的生活方式就是買到的商品都是新鮮的，每天吃的商品都是新鮮的。由于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)生，消費者任何時候都可以下單購買所需的商品，而快速物流，可以隨時送貨到家，讓消費者在上班時間也可以買菜。所以盒馬鮮生把所有的商品都做成小包裝，今天買今天吃，一頓飯正好吃完。放棄了客單價的理論，消費者追求的是新鮮的生活方式，所以盒馬鮮生里面買的所有商品僅供你吃一頓飯。將來冰箱就已經(jīng)不需要了，你需要什么就買什么，盒馬鮮生會快速的送到你的家。所有的商品都是小包裝的，不追求原來所謂的批量、大包裝，盒馬鮮生所有的商品只用一次就夠了，永遠(yuǎn)讓你吃新鮮的。新鮮每一刻，讓大家的生活品質(zhì)得到保障。

第二，叫做所想既所得，手機(jī)點點商品送回家。

當(dāng)你在上班的時候，當(dāng)你突然有事沒有時間去買菜的時候，你可以在盒馬鮮生下單。比如說下雨天我們盒馬鮮生的線上銷售非常火爆。從消費數(shù)據(jù)來看，盒馬鮮生提供的線上商品和線下商品是完全同一商品、同一品質(zhì)、同一價格。所以新零售的本質(zhì)是基于移動互聯(lián)網(wǎng)時代、基于不同場景下的不同的消費模式，不存在線上好了線下就不好的問題。因為很多時候周六、周末還是需要三口之家到店里逛逛、玩玩，很開心。所以新零售是滿足消費者在不同場景下的需求，所以讓消費者的生活更加方便是盒馬鮮生的使命。

第三，盒馬鮮生的一站式購物模式。

盒馬鮮生不單單是門店到消費者、消費者到門店。同時利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來擴(kuò)大盒馬鮮生的品類，有B2C的頻道，盒馬鮮生有門店，面積有限，希望線上擴(kuò)大。同時擴(kuò)建了綠色頻道，來滿足稀有商品的消費需求，你可以在盒馬鮮生買到5千塊一條的野生黃魚，這些高檔食材原來在超市根本就買不到，今天可以在盒馬鮮生上買到。推出各種各樣的預(yù)售商品，來滿足消費者的各種需求。所以盒馬鮮生是圍繞吃來定位的，會滿足你所有吃的問題，提供吃的所有產(chǎn)品，所以一站式服務(wù)我們具備巨大的商品競爭能力。

第四，年輕人最喜歡的，就是讓吃變得快樂，讓做飯變成一種娛樂。

盒馬鮮生不斷推出了各種各樣的活動讓消費者參與，讓80后、90后消費者在家里做每一頓飯的時候都能夠體現(xiàn)他的價值。所以盒馬鮮生在整個店里面設(shè)置了大量的分享、DIY、交流等等。讓“吃”這件事變成娛樂、變成快樂，消費者就會產(chǎn)生強(qiáng)烈的黏性。盒馬鮮生就是基于消費者體驗重新創(chuàng)造了一種新的生活方式，讓大家生活更加美好、更加開心，這是盒馬鮮生從創(chuàng)建以來一直追求初衷。

未來門店的價值主要有三方面：第一，消費者對品牌與品質(zhì)的認(rèn)知。消費者要到你線上買東西，首先要對你的品質(zhì)有認(rèn)知，實體店可以為消費者做很好的展現(xiàn);第二，消費者需要到門店里互動;第三，要有離消費者最近的物流，快速與消費者發(fā)生關(guān)系。所以，未來的新零售一定是線上為主。

盒馬模式在以下方面顛覆了目前的百貨、賣場、便利店的零售模式：

----更精準(zhǔn)的目標(biāo)消費者定位，更精準(zhǔn)的目標(biāo)消費者需求場景定位;

----以目標(biāo)消費者需求場景為中心的品類組合，徹底打破以傳統(tǒng)的以商品為中心的品類組合;

----門店的商品經(jīng)營更加切入消費者生活，使消費者的生活更加便利、快捷、時尚、休閑;

----線上線下的高度融合，不論是線下店的體驗價值，還是線上消費的便利快捷，以及與平臺企業(yè)的高度融合，擴(kuò)展更大的消費空間，均為消費者者帶來了更好的消費體驗。

以盒馬為代表的新零售，因其較好的切中了目標(biāo)消費者的需求場景，受到了消費者的歡迎。其發(fā)展也必將沖擊和影響目前的零售形式。

目前不僅僅是盒馬，永輝企業(yè)、三只松鼠等企業(yè)都在積極探索新零售。新消費的變化，必將加速推動新零售的發(fā)展。相信，未來必將會誕生更多的新零售形式。

四、新快消，快消品市場、渠道的變化

新常態(tài)的大環(huán)境，新消費的大變化，不僅僅是影響新零售的發(fā)展變革。目前對整個快消品行業(yè)帶來同樣的影響。特別是在商品和渠道的變革方面。

目前的市場快消品，主要存在以下問題：

千店同品：確實是非常嚴(yán)重的千店同品。目前，上到一線城市，下到鄉(xiāng)村，從百貨店，到路邊小店，從食品，到其他各個品類，商品完全集中于幾個品牌，不論是飲品、休閑食品、糧油，還是個人清潔、紙品等。

這樣的市場環(huán)境，千店同品的市場商品，對消費者沒有新鮮感，天天看到的是同樣的商品，每個店看到也是一樣的商品，這樣的商品，這樣的店如何去吸引顧客???

高度同質(zhì)化：目前，快消品市場同質(zhì)化非常嚴(yán)重。不僅在商品品質(zhì)上高度一致，甚至在外觀上也是高度一致;大廠家與小廠家高度同質(zhì)化，品牌廠家也是高度同質(zhì)化。在同質(zhì)化的市場環(huán)境下，市場競爭已不是商品的競爭，變成為渠道的競爭、價格的競爭、促銷的競爭。最終導(dǎo)致在同一層面上的惡性競爭。

過度依賴爆品：目前，快消品市場營銷，過度依賴爆品沖銷量;過度依賴特價、促銷點燃爆品。市場營銷失去了挖掘消費需求、滿足顧客需求的本來含義。由此導(dǎo)致，商品生命周期縮短。目前，這種爆品營銷的理念、模式已不適合消費需求的變化。

訴求點模糊：正如在前面分析做講到的，目前市場上的快消品，大多處于滿足顧客基本需求的階段，因此，大多商品定位是滿足消費者基本功能需求，商品的訴求點定位模糊，商品的訴求點定位，與消費者的新的變化不相吻合。也就是目前的快消品，大多依舊定位在滿足消費者基本需求。

消費場景模糊：在目前市場商品極大豐富、商品功能不斷延展的環(huán)境下，許多商品必須通過搭建合適的消費場景，把商品的價值，充分展現(xiàn)給消費者，才能吸引顧客、提示顧客購買。目前，多數(shù)商品缺乏這一意識，使大多的商品，泯滅在茫茫在的商品大海之中。對于消費者的價值，沒有得到有效挖掘。

體驗?zāi)：�，缺乏顧客的參與互動：目前許多商品的開發(fā)，一般基于廠家對市場的認(rèn)識，研發(fā)人員對消費者的把握，缺乏與消費者的互動、參與。這種市場商品開發(fā)模式，已不能適應(yīng)當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者廣泛具有的參與、互動訴求。

快消品突圍方向：

借用青啤董事長孫明波的觀點思路：企業(yè)不可能用一種商品應(yīng)對所有顧客。快消品的突圍核心是：企業(yè)要以更加精準(zhǔn)的市場細(xì)分、定位更加精準(zhǔn)的目標(biāo)顧客，系統(tǒng)、深入分析目標(biāo)顧客的消費需求變化特點，深入挖掘目標(biāo)顧客的潛在需求，實行更加精準(zhǔn)的商品開發(fā)與營銷。

簡單說：商品開發(fā)關(guān)鍵是要針對目標(biāo)顧客的哪些需求?在那個場景下的需求?用哪些商品?滿足消費者在不同場景之下的消費需求。

1、按功能方向的深度發(fā)展：

--按商品功能延展的深度發(fā)展：隨著消費的升級發(fā)展，在商品市場首先表現(xiàn)的就是按照商品功能的深度延展發(fā)展。如男士個人皮膚護(hù)理用品，以往簡單的像大寶之類的個人護(hù)膚用品，目前已發(fā)展成為補(bǔ)水的、補(bǔ)充營養(yǎng)的、清潔的、保濕的等，還包括面膜、水劑、乳劑等不同系列的全系列產(chǎn)品;廚房清潔用品，以往簡單的廚房餐洗凈，現(xiàn)在已發(fā)展成為清洗水果、瓷器、玻璃、不銹鋼、微波爐、烤箱等完整系列產(chǎn)品;目前，這種功能上的深度發(fā)展，因其比較好的滿足了消費者的需求，已經(jīng)非常廣泛、深入的得到了消費者的歡迎，成為若干品類的市場主導(dǎo)。

--按消費習(xí)慣變化的深度發(fā)展：消費者的消費理念、習(xí)慣、方式在不斷發(fā)生變化，有些是顛覆性的變化。如受健康消費理念的影響，干果食品銷量快速上升，干果食品已集合更多的系列，形成了更大的商品群;受消費習(xí)慣、方式的影響，以往的休閑食品，是作為零食的定位，也在發(fā)生改變，已成為休閑主食，而成為龐大的商品大類。

--按消費方式發(fā)生的深度延展：新的消費方式，必將引發(fā)新的消費需求，帶動新的商品產(chǎn)生。如運動、健身、戶外已成為非常重要的消費領(lǐng)域，這一消費領(lǐng)域的產(chǎn)生、發(fā)展，必將引發(fā)對食品、用品的大量需求。

--按不同消費需求在包裝上的深度發(fā)展：在商品極大豐富的情況下，不同的消費場景，引發(fā)不同的包裝需求。家庭消費、旅游消費、運動消費等，對商品的實際需求是完全不同的。所以這幾年，滿足顧客不同消費方式的，在包裝上不斷差異化的商品，不斷產(chǎn)生。如三只松鼠、良品鋪子以其主打小包裝品，在商品上的差異化的包裝組織，非常好的滿足了不同消費群體在不同消費方式上的需求。

2、按場景方向的深度發(fā)展：

在商品極大豐富，商品功能紛繁多樣的市場環(huán)境下，商品的開發(fā)必須以消費者的消費場景為出發(fā)點，開發(fā)適合不同消費場景需求的商品。如運動、辦公、休閑、旅游、電視、電腦、、、、、、不同的消費場景，即便是對同一品類商品的需求，也是有較大區(qū)別。

場景化就是要按照目標(biāo)消費對象，在其日常的生活方式劃分相應(yīng)的生活情景區(qū)，在每個生活區(qū)，按照其消費方式搭建消費場景，目的使顧客按照場景找到對應(yīng)的需求商品，滿足消費需求。

3、按參與、互動方向的深度發(fā)展：

參與與互動，是互聯(lián)網(wǎng)社會的基本特點。

在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境里，社會變得更加開放，不論是國家、地區(qū)、企業(yè)、個人完全生活在一個開放的環(huán)境之中。以往的信息不對稱越來越弱化，每一個社會單元，都可以在互聯(lián)網(wǎng)上取得相同的信息;小企業(yè)、社會底層取得信息，不一定會慢于大企業(yè)和社會高層。對大企業(yè)、特殊社會群體來講的信息資源優(yōu)勢不再存在。

互聯(lián)網(wǎng)對任何社會單元，都沒有區(qū)隔，人人都可參與，人人都可分享，人人都可成為一個主體。相對于傳統(tǒng)社會關(guān)系、市場關(guān)系、企業(yè)內(nèi)部管理關(guān)系、消費者與企業(yè)的關(guān)系來講，形成了明顯的去中心化。從一定意義上講，在互聯(lián)網(wǎng)上不存在科層制，只有平臺與用戶之分。

基于人們交往和自我實現(xiàn)的需求，從一定意義上互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了全球互動，最大限度的滿足了人類交往和自我實現(xiàn)的需求。通過實時在線，各個單元可以充分互動。這種互動，更進(jìn)一步加深了社會單元的交往，形成更緊密關(guān)聯(lián)，可以更好減少資源、信息錯配，可以變現(xiàn)為更好的商業(yè)價值。

互聯(lián)網(wǎng)本身就是無邊界的，它所帶來的就是對全球政治、經(jīng)濟(jì)、社會發(fā)展影響的無邊界，帶來的是思維的無邊界。特別是對企業(yè)運作帶來的無邊界的巨大影響。在互聯(lián)網(wǎng)社會里，任何企業(yè)不再像傳統(tǒng)企業(yè)意義上的完整的“小社會”，所有互聯(lián)網(wǎng)上的資源，都會成為企業(yè)的資源，企業(yè)可不需要單獨的研發(fā)機(jī)構(gòu)、單獨的信息部門、單獨的服務(wù)部門，互聯(lián)網(wǎng)所提供的各種資源可能會成本更低、質(zhì)量更優(yōu)、效率更高;傳統(tǒng)的目標(biāo)市場、商圈價值弱化，互聯(lián)網(wǎng)可以創(chuàng)造新的目標(biāo)市場、新的商圈;

基于以上的社會現(xiàn)實，企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)，必須走與消費者參與互動的開發(fā)模式。“互聯(lián)網(wǎng)就是企業(yè)的研發(fā)部”，“顧客是企業(yè)最好的研發(fā)人員”

目前我國快消品流通渠道存在嚴(yán)重問題：

價值扭曲：

由于受市場競爭，渠道競爭，終端競爭的影響，目前，快消品市場存在嚴(yán)重的價值扭曲現(xiàn)象。更多的渠道費用、廣告費用、陳列費用、終端費用等包含于商品價格之中，嚴(yán)重?fù)p害了消費者利益。廠家的價格體系包含了大量不合理的渠道費用、廣告支出等，經(jīng)銷商包含了不合理物流費用、資金費用、人力成本、終端費用的價格加成。當(dāng)然所有這些費用，最終都會轉(zhuǎn)嫁到消費者的頭上，但反過頭來受損害最大的必然是廠家、經(jīng)銷商、終端。損害整個快消品市場健康發(fā)展。

各自為戰(zhàn)：

廠家、經(jīng)銷商、終端各自為戰(zhàn)，各算各的帳，各打各的算盤，難以形成行業(yè)合力。不利于規(guī)模化企業(yè)和規(guī)模化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

效率低：

由于環(huán)節(jié)多，各自獨立，導(dǎo)致行業(yè)運行效率低，對消費變化反應(yīng)慢，新品開發(fā)、上市慢，環(huán)節(jié)之間配合度差，這種市場模式不能適應(yīng)市場快速變化的要求。

成本高：

廠家各自建立自己的經(jīng)銷商渠道，各自為戰(zhàn)，經(jīng)銷商各自負(fù)責(zé)自己的業(yè)務(wù)，重復(fù)市場拓展、重復(fù)物流等問題嚴(yán)重。導(dǎo)致廠家、經(jīng)銷商、甚至終端難以為繼。

線下渠道成本高，線上渠道成本也面臨高企。據(jù)有關(guān)報道反映，600萬家淘寶店，盈利門店不超5%，形勢非常嚴(yán)重。

根據(jù)目前的市場環(huán)境和發(fā)展要求，結(jié)合線下渠道及線上渠道的發(fā)展實際，企業(yè)要站在更高的角度、更全面的角度、更系統(tǒng)的角度重新規(guī)劃快消品渠道的變革。

全產(chǎn)業(yè)鏈模式：

從企業(yè)規(guī)模化發(fā)展需要角度考慮，和一些大量消費的快消品品類特點分析，對以一些規(guī)模化經(jīng)營為主體的企業(yè)，如啤酒企業(yè)、飲品企業(yè)等，必須調(diào)整建立全產(chǎn)業(yè)鏈模式。

所謂全產(chǎn)業(yè)鏈模式，就是企業(yè)要建立基于生產(chǎn)、銷售、流通環(huán)節(jié)、物流、終端等各個環(huán)節(jié)的全產(chǎn)業(yè)鏈渠道整合。建立全產(chǎn)業(yè)鏈的目的，就是企業(yè)要把影響發(fā)展的最關(guān)鍵因素----銷售，至于自己的完全掌控之中。最大限度的提升流通效率，提升渠道質(zhì)量，降低產(chǎn)品渠道成本、流通成本、終端成本、廣告成本。

建立企業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈模式的路徑，可以采取自建渠道的方式，也就是企業(yè)采取自營或加盟的模式，建立自己的流通渠道和終端市場網(wǎng)絡(luò);可以整合現(xiàn)有的規(guī)模流通企業(yè)、終端企業(yè)。可以參股、收購現(xiàn)有企業(yè)。

平臺模式：

對中小規(guī)模生產(chǎn)企業(yè)，非常需要類似于阿里零售通一類這樣的平臺模式，實現(xiàn)產(chǎn)品的銷售。這樣的企業(yè)，受規(guī)模小的影響，難以在渠道建設(shè)上更大的市場投入，但有增加銷售的迫切愿望。借助這樣的批發(fā)平臺，可以實現(xiàn)更大的銷售市場。

全渠道模式：

在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用快速發(fā)展，移動互聯(lián)快速發(fā)展，不斷誕生新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，線上零售快速發(fā)展，線上批發(fā)快速發(fā)展的新時期，快消品流通全渠道是生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)、終端企業(yè)的必然選擇。必須深刻認(rèn)識這種行業(yè)發(fā)展的新趨勢，及時變革自己的經(jīng)營思路，特別是傳統(tǒng)企業(yè)，既要消除對線上模式的抵觸，也要消除對線上模式的神秘感。更要清楚，全渠道是市場的選擇，是客戶的選擇，更是消費者的選擇。

目前，企業(yè)在變革線下渠道的同時，必須同時發(fā)展線上渠道。當(dāng)然，在目前線下渠道占據(jù)主力，發(fā)展線上渠道極易與線下渠道形成價格體系、客戶利益的沖突等問題。越是在這樣的時刻，企業(yè)的決策者越要保持清醒，結(jié)合自己企業(yè)的實際，全面分析自己企業(yè)的優(yōu)勢與問題，拿出穩(wěn)妥的結(jié)合線下與線上的變革步驟。

經(jīng)銷商模式：

經(jīng)銷商模式在一些地區(qū)、一些廠家、一些品類還會存在。但其效率低下、成本高企的問題越發(fā)突出。現(xiàn)有的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)，要盡快轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向小品牌，轉(zhuǎn)向市場空間大的品牌。經(jīng)銷商應(yīng)逐步脫離對廠家的過度依賴，逐步形成自己的市場優(yōu)勢，逐步強(qiáng)化自己的市場優(yōu)勢，如經(jīng)銷商的市場網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢、團(tuán)隊優(yōu)勢。如果依然對廠家過度依賴，必然使自己的經(jīng)營一直處于被動狀態(tài)之中。

同時，經(jīng)銷商要盡快轉(zhuǎn)型，由產(chǎn)品銷售型，轉(zhuǎn)向服務(wù)推廣型。或者與品牌企業(yè)合作，轉(zhuǎn)變?yōu)槠放破髽I(yè)的市場推廣，或者與電商平臺企業(yè)合作，成為平臺企業(yè)的市場推廣。隨著市場的進(jìn)一步發(fā)展，商業(yè)模式的進(jìn)一步優(yōu)化，服務(wù)將成為廠家、經(jīng)銷商、終端零售企業(yè)的重要經(jīng)營手段。

C2M模式：

這一模式，必將以其先進(jìn)性，更能體現(xiàn)和滿足消費者個性化需求，發(fā)揮零庫存的企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢，進(jìn)而所表現(xiàn)出來的效率更高，成本更低，對消費者服務(wù)更精準(zhǔn)得到更快的發(fā)展，在更多的市場領(lǐng)域、更多的商品范圍得到更大的推廣。

快消品市場存在的問題，已經(jīng)對包括零售在內(nèi)的各個環(huán)節(jié)帶來嚴(yán)重影響。快消品從商品到渠道的變革也必將對連鎖企業(yè)的發(fā)展變革帶來推動。

五、新環(huán)境，互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下帶來的新影響

互聯(lián)網(wǎng)對全球發(fā)展的影響是巨大的，是多層次、多方面的。首先互聯(lián)網(wǎng)作為一種信息傳輸?shù)氖侄危�以其高效率，對全球發(fā)展的影響有目共睹;其次，互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的高速發(fā)展，創(chuàng)造了新的電商零售模式，并獲得了快速發(fā)展;更為重要的是，在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的同時，互聯(lián)網(wǎng)思維已經(jīng)顛覆傳統(tǒng)思維方式、顛覆傳統(tǒng)科技理論、經(jīng)濟(jì)理論、管理理論。特別是在企業(yè)管理理論上顛覆性變革。

互聯(lián)網(wǎng)時代顛覆了傳統(tǒng)時代的企業(yè)管理理論，比如現(xiàn)代企業(yè)管理理論體系有三位先驅(qū)：美國人弗雷德里克·泰勒基于動作研究的“科學(xué)管理”;德國人馬克斯·韋伯的科層制、官僚制;法國人亨利·法約爾提出的關(guān)于組織內(nèi)部的一般管理理論。但在互聯(lián)網(wǎng)時代，這三位先驅(qū)的理論都被顛覆了。

首先，互聯(lián)網(wǎng)帶來了零距離。零距離意味著泰勒的科學(xué)管理不靈了。零距離要求從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行摹Ｓ脩舻男枨蠖际莻�性化的。泰勒的科學(xué)管理是大規(guī)模制造，現(xiàn)在則要從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制。

其次，去中心化，沒有領(lǐng)導(dǎo)。誰是員工的領(lǐng)導(dǎo)?不是他的上級，而是用戶，員工和用戶之間要直接對話。這就把馬克斯·韋伯的科層制顛覆了。為什么美國汽車商沒有競爭過豐田?因為美國汽車制造商有14個層級，而豐田則要少得多。

第三，分布式。所有資源不是在內(nèi)部，而是在全球，這就顛覆了法約爾的一般管理理論。為什么一定要在內(nèi)部來做?為什么不可以吸引全球的資源?加拿大人唐·泰普斯科特和英國人安東尼·威廉姆斯撰寫的《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》有句話說得好，“全球就是你的研發(fā)部”。

同時，互聯(lián)網(wǎng)時代的思維方式，已經(jīng)對80后，特別是90后、00后這幾代人的思維方式、生活方式，產(chǎn)生巨大影響，這種基于互聯(lián)網(wǎng)社會的思維方式、生活方式，必將反過來對經(jīng)濟(jì)、社會、政治，包括快消品、零售業(yè)帶來巨大的影響。

分析互聯(lián)網(wǎng)思維方式、生活方式，與傳統(tǒng)方式相比，有以下特點：

開放：在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境里，社會變得更加開放，不論是國家、地區(qū)、企業(yè)、個人完全生活在一個開放的環(huán)境之中。以往的信息不對稱越來越弱化，每一個社會單元，都可以在互聯(lián)網(wǎng)上取得相同的信息;小企業(yè)、社會底層取得信息，不一定會慢于大企業(yè)和社會高層。對大企業(yè)、特殊社會群體來講的信息資源優(yōu)勢不再存在。

參與：互聯(lián)網(wǎng)對任何社會單元，都沒有區(qū)隔，人人都可參與，人人都可分享，人人都可成為一個主體。相對于傳統(tǒng)社會關(guān)系、市場關(guān)系、企業(yè)內(nèi)部管理關(guān)系、消費者與零售店的關(guān)系來講，形成了明顯的去中心化。從一定意義上講，在互聯(lián)網(wǎng)上不存在科層制，只有平臺與用戶之分。

互動：基于人們交往和自我實現(xiàn)的需求，從一定意義上互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了全球互動，最大限度的滿足了人類交往和自我實現(xiàn)的需求。通過實時在線，各個單元可以充分互動。這種互動，更進(jìn)一步加深了社會單元的交往，形成更緊密關(guān)聯(lián)，可以更好減少資源、信息錯配，可以變現(xiàn)為更好的商業(yè)價值。

無邊界：互聯(lián)網(wǎng)本身就是無邊界的，它所帶來的就是對全球政治、經(jīng)濟(jì)、社會發(fā)展影響的無邊界，帶來的是思維的無邊界。特別是對企業(yè)運作帶來的無邊界的巨大影響。在互聯(lián)網(wǎng)社會里，任何企業(yè)不再像傳統(tǒng)企業(yè)意義上的完整的“小社會”，所有互聯(lián)網(wǎng)上的資源，都會成為企業(yè)的資源，企業(yè)可不需要單獨的研發(fā)機(jī)構(gòu)、單獨的信息部門、單獨的服務(wù)部門，互聯(lián)網(wǎng)所提供的各種資源可能會成本更低、質(zhì)量更優(yōu)、效率更高;傳統(tǒng)的目標(biāo)市場、商圈價值弱化，互聯(lián)網(wǎng)可以創(chuàng)造新的目標(biāo)市場、新的商圈;

0距離：互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了各個社會單元之間的“0距離”，實現(xiàn)了企業(yè)各個單元之間的“0距離”。使各個單元之間的交流、溝通、分享、管理變得非常簡單，把各個單元之間的距離會變得越來越近。會使一些事情變得更加有效率，關(guān)系更加緊密。

生態(tài)系統(tǒng)：互聯(lián)網(wǎng)打破了以往的商業(yè)規(guī)則，把許多有價值的、可以標(biāo)上價格出售的東西，成為“免費午餐”。生態(tài)系統(tǒng)成為書寫新的商業(yè)模式的主導(dǎo)。互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，許多商業(yè)模式已經(jīng)發(fā)生顛覆。已經(jīng)由以往簡單交換式的商業(yè)模式，變成為更深、更長的商業(yè)模式;已經(jīng)由買賣式的商業(yè)模式，變成為更加復(fù)雜的商業(yè)模式。

自由選擇：互聯(lián)網(wǎng)增加人們的選擇空間，使一切包括消費變得更加自由。

圈子、社群：互聯(lián)網(wǎng)使一些傳統(tǒng)的社會關(guān)系被淡化，一些基于互聯(lián)網(wǎng)的新的社會關(guān)系快速建立。微信群、網(wǎng)紅、粉絲越來越成為新的社會關(guān)系主導(dǎo)，并在發(fā)揮越來越大的影響。據(jù)有關(guān)報道，美國候任總統(tǒng)特朗普社交平臺粉絲量1700萬，影響巨大，甚至成為左右其勝選的決定因素。

情感：在互聯(lián)網(wǎng)時代，被互聯(lián)網(wǎng)主導(dǎo)的80、90、00后一代人，他們的情感已基本上被互聯(lián)網(wǎng)所替代，他們的生活已完全互聯(lián)網(wǎng)化，并且這種生活方式，逐步向70、60甚至50后轉(zhuǎn)移，使更多的人成為了“手機(jī)一族”“低頭族”。人們的情感逐步被互聯(lián)網(wǎng)化。

總的講：貼近用戶、平等開放、口碑傳播是互聯(lián)網(wǎng)思維的最顯著、最突出的變現(xiàn)。

在互聯(lián)網(wǎng)思維的社會環(huán)境下，企業(yè)表現(xiàn)出來的不適應(yīng)

在這種互聯(lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)社會、互聯(lián)網(wǎng)生活快速發(fā)展的今天，目前的企業(yè)，對這一社會、消費者的巨大變化，反應(yīng)嚴(yán)重滯后。在互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)形成，互聯(lián)網(wǎng)思維已經(jīng)對全球社會產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，在中國社會已經(jīng)完全融入互聯(lián)網(wǎng)化的今天，企業(yè)在理念、體制、機(jī)制、流程、模式、分配等多方面表現(xiàn)出以下的不適應(yīng)：

----連鎖機(jī)制與互聯(lián)網(wǎng)化的不適應(yīng)：連鎖機(jī)制是這二十年來連鎖零售業(yè)快速發(fā)展的重要模式，正因為連鎖化的發(fā)展模式，推動了零售企業(yè)的快速發(fā)展。連鎖零售模式的核心就是：標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制、流程化運行、中心化管理。不論國際連鎖巨頭，還是國內(nèi)新興連鎖企業(yè)，都是走的標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，到目前造成的結(jié)果，正如國務(wù)院文件所指出的“千店一面”;企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)格的流程化管理，包括各個專業(yè)的流程化、各個環(huán)節(jié)的流程化。流程化從一定意義上講可以解決企業(yè)內(nèi)部的管理效率問題，但帶來的問題是各個環(huán)節(jié)的機(jī)械化、流水線式的被動執(zhí)行;對所有的連鎖企業(yè)都表現(xiàn)為高度的中心化管理，也就是總部高度集權(quán)，對開店規(guī)劃、商品采購、商品配置等一切，完全置于總部的統(tǒng)一管理之下。

目前分析，這種連鎖機(jī)制與互聯(lián)網(wǎng)思維完全背道而馳，連鎖零售模式正在失靈。這種連鎖模式，在目前的互聯(lián)網(wǎng)社會環(huán)境下，不論對顧客一端、還是對供應(yīng)商一端、還是在企業(yè)內(nèi)部對門店端、員工端來講，都表現(xiàn)出與當(dāng)前社會思維文化的不適應(yīng)。導(dǎo)致的是嚴(yán)重錯配：門店越來越脫離顧客、企業(yè)越來越脫離社會資源、總部越來越脫離門店、上級越來越脫離下級。這種局面的發(fā)展，是非常危險的。

----高度的中心化：連鎖企業(yè)的中心化管理，在一定歷史時期發(fā)揮了效率和規(guī)模的價值作用，但在目前的互聯(lián)網(wǎng)時代，已不適應(yīng)，他的效率價值、規(guī)模價值已經(jīng)發(fā)揮反向作用。

在總部高度集權(quán)，店長、更不要說一般員工能夠發(fā)揮主動權(quán)的體制下，造成企業(yè)內(nèi)部的氛圍是：“總部有勁使不上、門店基層有勁使不出”的局面，看是有明確的環(huán)節(jié)之間、部門之間、總部與門店之間的職責(zé)，但在問題面前，表現(xiàn)出企業(yè)運行的混亂、無序。

走訪目前市場上的很多家企業(yè)的門店，店面確是按照總部的標(biāo)準(zhǔn)化開出來的門店，整齊規(guī)范，但生意很差。在這種情況下，聽到的是總部對門店、門店對總部的相互埋怨，是相互之間的無可奈何。在業(yè)績發(fā)生嚴(yán)重下滑的情況下，甚至找不到一個真正能承擔(dān)責(zé)任的部門和環(huán)節(jié)。

這種情況已經(jīng)非常嚴(yán)重，外資連鎖巨頭企業(yè)，包括賣場、便利店、百貨企業(yè)表現(xiàn)的更為突出。這一嚴(yán)重不正常的企業(yè)運行，是非常可怕的。企業(yè)運行的質(zhì)量與效率之所在，最為關(guān)鍵的是要企業(yè)的各個環(huán)節(jié)、各個部門、各個層級都能夠最大限度的發(fā)揮自己的作用，最大程度的發(fā)揮自己的能動性、創(chuàng)造性。

中心化模式的企業(yè)運行體制，與當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)思維模式環(huán)境下，嚴(yán)重背離，致使企業(yè)不論在內(nèi)部、還是在外部都將發(fā)生嚴(yán)重的資源浪費、嚴(yán)重內(nèi)耗、到處掣肘的運行結(jié)果，必須要予以變革。

----企業(yè)的管理運行效率越來越低：用顧國建先生在十幾年前給連鎖超市下的定義當(dāng)中講的：連鎖超市是采用大工業(yè)的分工機(jī)理，實行專業(yè)化的分工管理。在互聯(lián)網(wǎng)時代的今天，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的分工原理正在被顛覆。許多企業(yè)、許多商業(yè)模式正在變得越來越讓人看不懂，到底是制造企業(yè)、還是服務(wù)企業(yè)、還是高科技企業(yè)。制造企業(yè)與流通企業(yè)的界限越來越模糊。企業(yè)內(nèi)部的各個專業(yè)的運行變得越來越交叉，企業(yè)許多的創(chuàng)新、研發(fā)，不是來自研發(fā)部門，而是來自客戶需求。

在此環(huán)境下，“采用大工業(yè)的分工機(jī)理，實行專業(yè)化的分工管理”的連鎖零售企業(yè)，其企業(yè)管理的效率越來越低下。遠(yuǎn)離門店的、但掌握大權(quán)的總部;遠(yuǎn)離門店市場的采購部門;遠(yuǎn)離門店顧客需求的品類管理部門;脫離門店的營運部門。為了每一項業(yè)務(wù)決策，需要總部采購、品類部門、運營部門的反復(fù)協(xié)調(diào)。規(guī)劃一個促銷需要一到兩個月的時間。

這樣的企業(yè)管理效率，這樣的責(zé)任不清的企業(yè)管理模式，是嚴(yán)重不能適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境下的經(jīng)營需要的。必須要予以徹底變革。

----嚴(yán)重缺乏參與、互動的企業(yè)模式：在互聯(lián)網(wǎng)時代，參與與互動已成為一種非常重要的社會習(xí)慣與有效鏈接方式。參與與互動是一種手段，但最終會產(chǎn)出效果極佳的經(jīng)營成果。目前連鎖零售企業(yè)的經(jīng)營與企業(yè)管理，嚴(yán)重缺乏與顧客、企業(yè)內(nèi)部、其他社會資源的有效互動。

表現(xiàn)在：企業(yè)以自我的方式開店;顧客與門店之間、企業(yè)之間是簡單的購買關(guān)系;顧客之于門店就是簡單的購物場所;門店、企業(yè)與顧客之間缺乏有效鏈接;顧客在消費前、消費中、消費后缺乏參與與互動;企業(yè)與顧客之間除了購買關(guān)系之外沒有任何的價值關(guān)系。這種關(guān)系必然導(dǎo)致的是脆弱、不穩(wěn)定。在目前如此競爭激烈的環(huán)境下，在顧客更多消費選擇的環(huán)境下，如此的顧客關(guān)系，難以維系與支持零售企業(yè)的健康發(fā)展。

企業(yè)必須要結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)時代顧客所表現(xiàn)出來的參與、互動的需求，借助互聯(lián)網(wǎng)手段，創(chuàng)造更多的機(jī)會，提供更多的條件與顧客保持參與與互動，并且以有價值的參與與互動，切實強(qiáng)化與顧客的有效鏈接。保持緊密、穩(wěn)定、健康的顧客關(guān)系。

包括在企業(yè)內(nèi)部運作上，也要創(chuàng)造更多的總部與門店，上級與下級的參與、互動，保持實時在線，保持緊密鏈接。

----嚴(yán)格的企業(yè)邊界：早在十多年前，彼得·圣吉在第五項修煉中，就指出了無邊界企業(yè)的發(fā)展趨向。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，已使企業(yè)真正實現(xiàn)了無邊界。包括：企業(yè)資源的無邊界、企業(yè)管理的無邊界、企業(yè)發(fā)展的無邊界。目前，連鎖零售企業(yè)可以借助互聯(lián)網(wǎng)整合取得更多的包括商品資源在內(nèi)的更多經(jīng)營資源，可以獲取更多的企業(yè)管理資源，實現(xiàn)服務(wù)外包，可以實現(xiàn)更大的無邊界發(fā)展。

但現(xiàn)實中，零售企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的無邊界思維還存在較大差距：企業(yè)在資源整合與獲取方面，特別是商品資源還局限在傳統(tǒng)領(lǐng)域、區(qū)域市場、傳統(tǒng)經(jīng)銷商，還陷于以傳統(tǒng)的思維：賬期、扣點組織商品;企業(yè)還多是以一種重資產(chǎn)、全功能、自我為中心的企業(yè)管理發(fā)展模式，這與一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展模式，存有差距。

----傳統(tǒng)簡單化的商業(yè)模式：傳統(tǒng)零售的商業(yè)模式是簡單的買賣+促銷的商業(yè)模式。這是一種非常簡單的商業(yè)模式。在這種商業(yè)模式基礎(chǔ)上建立起來的零售與顧客的關(guān)系，是非常純粹的買賣關(guān)系。這種關(guān)系非常脆弱、非常不穩(wěn)定。即便是目前一些企業(yè)加大會員的管理力度，也沒有根本上的突破。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，在互聯(lián)網(wǎng)思維的環(huán)境下，增強(qiáng)零售企業(yè)與顧客的情感價值最為重要。只有建立在顧客對零售企業(yè)信任與更多價值基礎(chǔ)上的顧客關(guān)系，才是最穩(wěn)定、最有價值的顧客關(guān)系。增強(qiáng)零售企業(yè)的情感與價值，就是要準(zhǔn)確把握消費需求，把握消費者的重點關(guān)切，重視消費購物體驗，做好一切針對消費者的服務(wù)細(xì)節(jié)。核心是要把消費者作為第一來對待。在未來零售市場競爭更加激烈的市場環(huán)境中，與消費者的情感交流，建立信任，必將是零售企業(yè)參與市場競爭，提升業(yè)績，健康發(fā)展的最主要措施。

----缺乏有效的鏈接手段：目前，實時鏈接已經(jīng)成為一種社會常態(tài)。實時鏈接是互聯(lián)網(wǎng)社會的重要標(biāo)志。但零售企業(yè)嚴(yán)重缺乏對這一現(xiàn)象的關(guān)注，缺乏采取有效的手段與顧客實時鏈接，缺乏有價值的內(nèi)涵保持與顧客的有效連接。

鏈接是一種手段，但它必將轉(zhuǎn)化為一種非常重要的商業(yè)價值。實時鏈接可以黏住顧客、增強(qiáng)企業(yè)價值、實時信息推送。實時鏈接，空間無限。

目前連鎖化零售模式正在失靈，突出表現(xiàn)在：

對市場變化反應(yīng)失靈：目前的連鎖零售企業(yè)，完全按照一種標(biāo)準(zhǔn)化、格式化的開店模式，包括百貨店、大賣場、超市、便利店以及各類專業(yè)店。也就是零售企業(yè)以自我不變的模式，去應(yīng)對不同地區(qū)、不同區(qū)域、不同消費能力、不同競爭環(huán)境的消費需求。而忽略的是不同地區(qū)、不同區(qū)域、不同消費能力、不同競爭環(huán)境的差異。已經(jīng)嚴(yán)重脫離了每個店所面對的真實的消費需求，對市場反應(yīng)失靈，是嚴(yán)重的以自我為中心，忽略對顧客需求把握的表現(xiàn)。導(dǎo)致的是千店一面。這種現(xiàn)狀，在市場競爭一般的情況下是可以的，但在市場競爭非常激烈的情況下，是非常不適應(yīng)的。

對消費變化反應(yīng)失靈：當(dāng)前，消費的變化是更加追求個性化、多樣化。而從零售市場競爭激烈的環(huán)境來分析，必須發(fā)展差異化經(jīng)營，才能克服目前的零售經(jīng)營的困境。

顧客的需求是在不斷變化的。并且這種變化的速度，會隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會的進(jìn)步、收入的增加越發(fā)會加快。

顧客的需求簡單來講分為三個層次：現(xiàn)實需求、潛在需求、個性化需求。現(xiàn)實需求是已經(jīng)表現(xiàn)出來的需求，潛在需求是已經(jīng)存在、但尚未表現(xiàn)出來的需求。在目前，消費已經(jīng)達(dá)到一定層次的階段，現(xiàn)實需求的份額在變小，潛在需求的份額在變大，也就是說消費者在逐步產(chǎn)生越來越大的潛在需求，這個市場越來越大，但是這個需求需要零售人去把握、挖掘，你把握住了，挖掘出來了，就是一個巨大的消費市場。如現(xiàn)在已經(jīng)形成的孕嬰童市場、休百市場、運動市場等等。

必須打破目前百貨、賣場、超市、便利店、專業(yè)店各個零售業(yè)態(tài)門店的定格的格式化，必須打破企業(yè)在門店發(fā)展上的統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化。這種定格的格式化、標(biāo)準(zhǔn)化，完全失去了對顧客的吸引，顧客完全失去了“逛商店”的價值。只能滿足顧客基本的消費需求。必須要通過個性化的變革，打破消費者對百貨店、大賣場、超市、便利店的定格，打破顧客對零售企業(yè)品牌的定格。

對門店變化反應(yīng)失靈：目前的連鎖企業(yè)，嚴(yán)重忽略了對企業(yè)各個門店的關(guān)注，必須明確，連鎖企業(yè)的健康發(fā)展，是建立在所有門店良性運行的基礎(chǔ)上。企業(yè)必須要建立基于各個門店消費變化的快速反應(yīng)機(jī)制。要從總部到門店，形成對消費變化跟蹤、分析、研究的機(jī)構(gòu)與辦法，能夠根據(jù)每個門店的市場變化，及時采取調(diào)整措施，防止發(fā)生嚴(yán)重背離。

對企業(yè)內(nèi)部變化反應(yīng)失靈：目前，連鎖企業(yè)普遍的、越來越嚴(yán)重的表現(xiàn)為：企業(yè)管理效率降低、成本上升、離職率升高等問題。分析造成這一問題的主要根源是連鎖零售機(jī)制與當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)社會思維極不適應(yīng)。在總部高度集權(quán)，店長、更不要說一般員工能夠發(fā)揮主動權(quán)的體制下，造成企業(yè)內(nèi)部的氛圍是：“總部有勁使不上、門店基層有勁使不出”的局面，看似有明確的環(huán)節(jié)之間、部門之間、總部與門店之間的職責(zé)，但在問題面前，表現(xiàn)出企業(yè)運行的混亂、無序。

中心化模式的企業(yè)運行體制，與當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)思維模式環(huán)境下，嚴(yán)重背離，致使企業(yè)不論在內(nèi)部、還是在外部都將發(fā)生嚴(yán)重的資源浪費、嚴(yán)重內(nèi)耗、到處掣肘的運行結(jié)果，必須要予以變革。

如何進(jìn)行變革?主要應(yīng)從以下三個方面進(jìn)行調(diào)整：

去中心化：去中心化變革，是在當(dāng)前社會環(huán)境下，包括軍隊改革在內(nèi)的所有組織變革的重要方向。結(jié)合連鎖零售企業(yè)的實際，連鎖零售企業(yè)的去中心化變革，主要就是切實建立以門店為中心的組織定位，徹底強(qiáng)化門店的經(jīng)營權(quán)利、明確門店的主體經(jīng)營責(zé)任、全面提升門店的自主經(jīng)營能力，逐步把門店打造成自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我管理的經(jīng)營主體。總部轉(zhuǎn)變定位，轉(zhuǎn)變職能，由職權(quán)統(tǒng)攬、責(zé)任全擔(dān)、問題全包的管理中心，轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新研究、門店指導(dǎo)服務(wù)、門店監(jiān)控等方面上來。

在這一方面，核心有兩點：

一是要把門店打造成獨立的創(chuàng)客組織，使門店自主經(jīng)營，獨立承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，自負(fù)盈虧，從而最大限度的解決責(zé)任主體問題，調(diào)動門店的經(jīng)營創(chuàng)造力和主動性。

二是關(guān)鍵在于總部的職能轉(zhuǎn)變：

--要放權(quán)：要把關(guān)系到門店的經(jīng)營自主權(quán)全部下放到門店，包括門店規(guī)劃、布局調(diào)整、商品組織、促銷組織，以及必要的人、財權(quán)利;

--要轉(zhuǎn)變職能：總部要把工作重點轉(zhuǎn)變到研究創(chuàng)新發(fā)展、為門店提供強(qiáng)有力的專業(yè)指導(dǎo)服務(wù)、培訓(xùn)服務(wù)，以及加強(qiáng)門店的監(jiān)控管理上來。總部要成為門店的支援中心，成為門店強(qiáng)大的資源后盾，成為企業(yè)的人才培養(yǎng)基地，并能保證在放權(quán)后，門店能夠健康經(jīng)營。

--降低成本、提高效率：目前連鎖零售企業(yè)的運營成本大頭在總部，影響企業(yè)運行效率的源頭在總部。總部要壓縮各項成本，從各個方面提升運行效率。

組織扁平化：結(jié)合當(dāng)前連鎖企業(yè)實際需要，要徹底變革目前連鎖企業(yè)的正三角型的組織架構(gòu)，建立網(wǎng)狀化的扁平組織架構(gòu)。結(jié)合去中心化的變革，在總部職能變革的同時，調(diào)整總部組織結(jié)構(gòu)，重點從壓縮采購環(huán)節(jié)、商品管理環(huán)節(jié)以及非商品經(jīng)營環(huán)節(jié)的部門設(shè)置、崗位設(shè)置，該取消的取消，該下放門店的下放門店。使總部變成組織簡單、運行高效、監(jiān)控有力地總部組織。

流程倒三角化：要根據(jù)目前以消費者為中心、門店為中心的經(jīng)營定位，全面變革企業(yè)流程，要由以商品為中心、總部為中心的企業(yè)業(yè)務(wù)及各項流程，變革為以對消費者快速反應(yīng)為中心，以門店為中心的流程重構(gòu)。切實提高企業(yè)對市場、對消費者、對門店的快速反應(yīng)響應(yīng)能力。

連鎖零售企業(yè)組織機(jī)制的變革，是一項非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)各個方面的重大變革。目前有三大變革值得借鑒：

海爾的組織變革：目前，海爾企業(yè)經(jīng)過幾年的努力，已成功實現(xiàn)由一個傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，變身為互聯(lián)網(wǎng)時代的新組織企業(yè)。為創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，海爾在戰(zhàn)略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個方面進(jìn)行了顛覆性探索，打造出一個動態(tài)循環(huán)體系，加速推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

在戰(zhàn)略上，建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值;

在組織上，變傳統(tǒng)的自我封閉到開放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點，顛覆科層制為網(wǎng)狀組織。在這一過程中，員工從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動態(tài)合伙人，目的是要構(gòu)建社群最佳體驗生態(tài)圈，滿足用戶的個性化需求。

在薪酬機(jī)制上，將“企業(yè)付薪”變?yōu)椤坝脩舾缎健保��?qū)動員工轉(zhuǎn)型為真正的創(chuàng)業(yè)者，在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值;

在管理創(chuàng)新上，通過對非線性管理的探索，最終實現(xiàn)引領(lǐng)目標(biāo)的自演進(jìn)。

阿米吧、小組制變革：結(jié)合阿米吧模式的組織變革實踐，既目前一些電商企業(yè)如韓都衣舍小組制的成功做法，阿米吧模式、小組制模式值得借鑒。其核心是把企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中按照客戶或按照企業(yè)品牌，打造成若干個小型經(jīng)營組織單體，這些小型組織可以自我組織，自選組織負(fù)責(zé)人，在組織內(nèi)部自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，企業(yè)為每一個小組織創(chuàng)建相對寬松的經(jīng)營環(huán)境，創(chuàng)造良好的經(jīng)營條件，每一個小組織實際都是一個具有創(chuàng)新、發(fā)展活力的創(chuàng)客組織。

筆者：鮑躍忠微信111246

聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團(tuán)高級咨詢師

國家商務(wù)部萬村千鄉(xiāng)市場工程專家

鮑躍忠新快消、新零售創(chuàng)新實踐工作室