有一個特別流行的理論，叫“補短板理論”。它認為一個企業(yè)的競爭力不取決于這只桶上最長的板塊，而取決于最短的那塊板。如果最短的桶板只有最長桶板的1/3，那么，這只桶只具備裝1/3桶水的能力。乍一看，這似乎很對，板短了，水自然就裝不滿。但是，事實并非如此。

對于非領導型企業(yè)而言，沒有能力補齊所有的短板，但有能力把自己的長板加到無限長，這就是“長板理論”。“長板理論”主張將企業(yè)的優(yōu)勢長板加到無限長，做到極致，使其成為絕對的優(yōu)勢。企業(yè)的成敗不在于最短板，而在于如何使最長板發(fā)揮出最大的效益。也就是說，非領導型企業(yè)要和領導企業(yè)競爭，不能和它們比大，要比精;不比短板，要比自己的長板;不比系統(tǒng)，要比單點。

作為非領導型企業(yè)，作為成熟行業(yè)中的非領導型企業(yè)，特別是作為陷入市場僵局的非領導型企業(yè)，不要被什么“系統(tǒng)優(yōu)勢理論”所迷惑，不要被“補短板理論”所迷惑。“系統(tǒng)戰(zhàn)”、“補短板”，都是領導企業(yè)和大企業(yè)應該干的，不是非領導型企業(yè)應該干的。非領導型企業(yè)還沒有強大到可以把系統(tǒng)中的每一塊短板補齊。

非領導型企業(yè)應該干什么?發(fā)揮長板優(yōu)勢，先找到自己的最長板，把它作為一個點;然后展開“點式突破”營銷戰(zhàn)，在點上取得突破，繼而取得面的突破。

在相對成熟的行業(yè)，領先企業(yè)之所以強，首先是強在產(chǎn)品上，其次，是強在營銷打法上;非領導型企業(yè)之所以弱，也首先是弱在產(chǎn)品上，其次，是弱在營銷打法上。

因此，非領導型企業(yè)要想突破市場，戰(zhàn)勝強勁對手，首先必須產(chǎn)品先強起來。產(chǎn)品強了以后，營銷打法也就必須跟著強起來。

上海超限戰(zhàn)策劃機構開發(fā)出“大單品理論”，大單品本身，就是企業(yè)在點上的一次突破。大單品開發(fā)出來后，在市場上，還需要再一次突破。本書后文所講的“點式突破”，更多的就是指如何在市場上展開突破、如何突破營銷僵局。當然，這種市場突破，是利用大單品、圍繞著大單品而展開的。

為什么要從點上突破?實力不夠

首先，中國市場是一個具有廣闊縱深、而各地經(jīng)濟發(fā)展又不平衡、一個省就相當于歐洲一個國的大市場，而且在這個大市場中，經(jīng)銷渠道和消費習慣又并不是全國一致的，而是千差萬別的。因此，在這樣一個無比巨大而又各地不同、渠道亦不同的市場上，作為一個非領導型企業(yè)，是沒有資源也沒有能力進行全面突破的，而更適合從一個區(qū)域一個點上進行突破。

其次，是因為競爭對手的強大和自身的弱勢。

行業(yè)領導企業(yè)資金雄厚，整體實力雄厚;管理相對完善，團隊實力較強;領導企業(yè)的品牌已經(jīng)成為行業(yè)或品類領先品牌，對消費者有強大的號召力;而且領導企業(yè)已經(jīng)占據(jù)大部分有利的、容量大的、利潤較好的區(qū)域市場，并且在其中占據(jù)數(shù)一數(shù)二的市場份額;渠道和終端也占據(jù)了最好的資源，甚至已經(jīng)形成了壁壘。

非領導型企業(yè)與對手的強大相對應，有五大弱勢之處：企業(yè)資金雄薄弱，整體實力薄弱;品牌在業(yè)內(nèi)靠后，對消費者沒有號召力;區(qū)域市場是零散的、孤立的、不成塊的、貧瘠的、在市場中缺乏強勢地位的;渠道和終端資源不優(yōu)質(zhì)，單產(chǎn)低，且越來越難管控，不滿日增;管理不完善，團隊實力較弱。

上海超限戰(zhàn)咨詢沈志勇認為:因為對手的強大和自身的弱勢，所以，非領導型企業(yè)不能象領導企業(yè)那樣去做面，去做系統(tǒng)，去取得全面優(yōu)勢，而應該去做點，從點突破，取得局部優(yōu)勢。

因為對手的強大和自身的弱勢，所以，非領導型企業(yè)如果要和領導品牌競爭，不宜與之正面競爭，不宜與強勢對手去打陣地戰(zhàn)、消耗戰(zhàn)，而應打點式突破戰(zhàn)。

上海超限戰(zhàn)營銷咨詢公司總經(jīng)理 《大單品突破》作者 沈志勇