3、大渠道

中國很多民營企業的發展，普遍遵循這樣的路徑：產品品牌+渠道品牌 區域品牌 全國性品牌 練內功 謀求上市 戰略新布局 基業長青。

在這樣的路徑中，產品和渠道建立起品牌，這是民營企業崛起過程中最關鍵的一步。

麥肯錫研究中國市場環境后，也曾經給所有營銷元素的重要性做了一個排序，分別是：通路——產品——品牌。這個排序，還是非常符合中國市場實際的，至少是符合前30年中國市場的實際。

在未來，特別是互聯網經濟時代，筆者認為，產品應該是排在所有營銷元素之前的，產品第一，產品為王，大單品是王中之王，是顛撲不破的真理。

不過，在未來不短的時期之內，渠道，特別是有效的渠道模式，仍然很重要，仍然是營銷模式中的一個關鍵組成要素。

消費品特別是快速消費品的銷售奇跡，更關鍵的成功要素是產品和渠道。現階段的中國消費品市場，特別是在快消品市場，渠道與品牌相比，渠道具有更加重要的意義。

上海超限戰咨詢沈志勇認為:全國化市場覆蓋率與終端鋪貨率，以及其背后所蘊含著的渠道模式和渠道運營能力，是成功的核心原因之一。

中國企業的渠道模式發展，經歷了這樣的路徑：區域總代理制 多級批發制

二級經銷制 “經銷制+深度營銷”渠道模式。

當一個行業、一個市場進入到搶奪存量市場份額、搶奪競爭對手市場份額的階段，由渠道深度下沉演變而來的“經銷制+深度營銷”模式，成為目前大多數已進入成熟期的行業的強勢企業所采取的渠道操作模式。此種模式的真正本質在于廠家在經銷制的基礎上更加強了對經銷商與終端的管理與控制，這也是消費品行業發展成熟與行業競爭白熱化、同質化的一種表現。

上海超限戰咨詢沈志勇認為:目前，中國企業的渠道模式，常常進入了兩種極端情況。要么，是廠家完全依賴經銷商，將區域市場的運作全部交給經銷商，企業只是承擔提供產品和廣告支持以及壓貨催款的職能;要么，是廠家完全撇開經銷商，直營終端或者僅僅讓經銷商承擔物流配送和資金結算職能，其余的市場職能皆由企業完成。

這兩種極端情況都有其局限性，它們將廠家和經銷商完全割裂開來，沒有將二者整合在共同的營銷價值鏈當中去。真正既高效又節省成本的模式，是那種廠家與經銷商共同參與、共同建立合作關系的“伙伴型模式”。

這種“伙伴型渠道模式”，對于一個消費品廠家來講，常常有很多模式的變異:

①、“分銷聯合體”渠道模式

在中國市場，娃哈哈是采用分銷聯合體模式的典型代表。娃哈哈通過收取經銷商的保證金建立信用契約，再通過娃哈哈強大的成功產品推出能力、持續而穩定的渠道收益提供能力和對渠道網絡強大的管控與維護能力，娃哈哈僅憑其幾千個銷售人員，就建立起了在三天之內將任何一款產品推向全國數十萬個雞毛小店的強大的聯銷體鏈條。

所謂的“分銷聯合體”，顧名思義，即聯合銷售體系，或者聯合銷售體，即廠商聯合。就是企業仍然采用二級分銷制，但企業已將觸角延伸到二級分銷和終端層面。也就是說，經銷商的重心集中在地級城市，分銷商的重心則集中在縣級城市和鄉鎮市場，廠家、經銷商、分銷商簽署三方協議，廠家可以直接給予分銷商區域、時間、價差和服務等分銷支持，并配合經銷商對各分銷商進行市場服務支持。

娃哈哈聯銷體的具體結構是：娃哈哈總部—各省區分公司—特約一級批發商—二級批發商—三級批發商—零售終端。由娃哈哈制定的這張營銷網絡的主體由娃哈哈各級公司與2000個一批商以及更為眾多的二批商、三批商和銷售終端組成。

在這種模式下，由于企業已將傳統的愛竄貨亂價的二批商改造為分銷商，并給予了相應的權利和支持，分銷商必將全力進行市場的開拓和維護，并承擔起區域市場內的分銷和送貨上門服務，既能夠顯著提高渠道的覆蓋密度，又能夠大大降低或者根除其原有的竄貨和亂價的沖動。

另一個方面，企業又將經銷商從單純的物流配送商角色改造成為渠道服務商，充分利用經銷商原有的分銷、團隊、服務平臺，在廠家向經銷商輸出管理和服務的前提下，讓經銷商從以前的那種隨機型的無服務的送貨模式調整為巡訪送貨服務模式，讓經銷商的業務員按照固定行程計劃開展巡訪配送的模式，每到一站，則在分銷商處停下來進行清點庫存、整理貨架、張貼海報、建議訂單和感情聯絡等工作，承擔起渠道專業化的維護工作和銷量提升職能。而企業呢，則派出業務員對經銷商進行培訓和指導，輸出企業統一的工作標準和規范。

在中國企業深度分銷的紅利已經達到極限的當下，在人力成本快速上升的當下，這種分銷聯合體模式，比之“經銷商承擔物流配送，廠家負責全部市場工作”的模式，成本更低、風險更小，更加適合于絕大多數的中國企業。

②、“流通1.5批”渠道模式

農貿流通市場是20世紀90年代中國改革開放初期的產物。雖然目前總體上看有些萎縮，但在部分地區，如山東的臨沂，因附近農村比較落后，交通也不發達，加上政府支持，又有大型批發市場的基礎，這種模式至今還是很有活力。

流通市場常常是中小企業崛起的溫床。因為流通市場的門檻低，進入沒有障礙;流通市場受廣告的影響較小，大企業的錢海戰術在流通市場行不通;流通市場的終端過于弱小，大企業精耕終端無從做起;流通市場過于分散，大企業的大兵團作戰無法施展。

流通市場的好處是無規則、自由流通;不受行政區域限制;經營靈活、薄利多銷;品種繁多、配貨方便;輻射力強。

但是，流通市場以松散形式關系為主體，沒有固定網絡和客戶，以價格優勢為主要手段吸引顧客，容易導致相互壓價、低價沖貨，沒有深層的服務意識，只做“坐商”。

流通市場的二批，本質上是“名牌殺手”。所以，“把二批變成1.5批”，是解決二批殺價的主要模式。

“1.5批”不是傳統的二批，也不是一批，是一批和二批之間的經銷商。說是二批，因為他從一批那里拿貨。廠家把以前給一批的政策，分解一下，給了二批。

這樣一來，原來的二批雖然名義上是二批，實質上已經成為一批。名義上，二批從一批處提貨，銷售價格和政策由一批決定，二批還是二批。但他享受的待遇是分銷商介于批發商和代理商之間這種待遇，要高于優于二批商的待遇，這樣來鎖定二批。廠家給一級經銷商一定的折扣或補貼。

在實際操作中，廠家要把二批當作一批來管理，要求業務員的工作重心由以前圍繞一批轉，改變為幫助二批做市場。

除了綁定1.5批之外，做流通市場，還要強調終端動銷與回貨，做好核心終端。

③、“廠商協同營銷”渠道模式

所謂“廠商協同營銷”模式，是指企業為達到對網絡的有效建設、開發、掌控，實現銷售增長與市場控制之目的，廠家通過投放(由廠家人員管理控制的)人、財、物等各類資源，全面系統的支持經銷商開拓市場與銷售管理。

“廠商協同營銷”模式，廠商協同進行營銷傳播、品牌建設、終端建設、產品促銷等方面的營銷活動，以達到共享營銷資源、鞏固營銷網絡目標，實現廠家與渠道經銷商緊密合作，多方獲益。它整合了廠家與經銷商之間的資源，改變了經銷商單打獨斗拼市場、拼資源的局面，廠家參與經銷商的市場運作，經銷商在廠家幫扶的情況下做市場。

這種模式，其基本的運作路徑是：由于多數經銷商的營銷管理水平都比較薄弱，所以廠家視經銷商為合作伙伴、為公司的外延“辦事處”，廠家派出廠方代表兼任經銷商公司的常務副總，幫其制定營銷方案，而且要幫其管理市場，為經銷商的團隊提供專業的培訓，幫助經銷商重新建立業務流程，同時讓經銷商參與到廠家的市場推廣策略制定中。

寶潔公司，是曾經采用“廠商協同營銷”模式的典型代表企業。

④、 “股份制區域銷售公司”渠道模式

1997年以來，格力獨創了“以經銷商大戶為中心”的核心銷售體制，在此基礎上提出了“股份制區域銷售公司”模式。此渠道模式被認為是“21世紀全新的營銷模式”。格力營銷模式的核心是以資本為紐帶，聯合各個省份的有實力的經銷商，通過控股的形式成立銷售分公司，一起開拓和維護市場的渠道模式。

廠商共建銷售公司，因為雙方思想統一、目標共同、行為一致，所以更加容易實施深度合作，更加容易共同提高管理水平、經營水平、盈利能力等，徹底解決、避免諸如竄貨、倒貨、亂價等市場運作困惑與難題。

格力各省銷售分公司的操作手法就是，由格力和各個省幾個較大的經銷商合資組建，在每個省選定幾家實力最強的經銷商，通過參股的形式組建銷售公司，共同開發和維護市場。格力是以品牌等無形資產入股，占少許股份(后來，格力增資控股，加強了對銷售分公司的控制)。銷售公司有充分的自主經營權。

實際上，銷售公司相當于格力空調在該省的總代理，實行的是獨家經銷制。而在各省的二級市場，格力采用的是選擇性分銷。在地級區域范圍內，選擇幾家實力較強的家電經銷商作為批發商(格力稱為代售商)，再由若干家分銷商(格力稱為指定經銷商)作為零售終端。

在具體的渠道分工方面，格力總部負責制定和實施全國范圍內的品牌傳播以及促銷活動，各省的品牌傳播和促銷活動由各省的省級銷售分公司制定并實施。各省銷售分公司在品牌傳播以及促銷活動中產生的費用，可以折算成價格在貨款中去扣除，也可以向格力總部報銷。分銷工作全部由省級銷售分公司來實施并完成，它們擁有制定價格的權力，以及渠道管理的權力，物流、現金流、信息流的管理全部由格力銷售分公司負責。

⑤、“配送式”渠道模式

這種銷售模式采用營銷網絡通路整合方案來優化銷售渠道，將經銷商，變為配送商，實行“一級調控、二級配送、服務終端”的科學分銷模式。

加多寶在全國實行的是總經銷商制，把全國市場劃分為六大區，每個區設立一名總的經銷商。然后總經銷商又去開發一些具有專業配送能力的經銷商或分銷商，加多寶稱之為郵差商，它們只管物流運輸，其他的費用，包括進店費、終端維護費等都由加多寶來承擔。同時終端維護工作，包括終端網點的開發、維護以及終端POP、終端生動化等工作都是由加多寶的地面部隊來完成。

由此可以看出，加多寶的渠道層面，無論是經銷商，還是分銷商，他們只是承擔物流和資金流的使命。加多寶一方面實施“高空轟炸”，投放大量的鋪天蓋地的廣告，另一方面就是實施所謂的“人海戰術”，深入滲透全國每一個市場，每一個終端網點。這種地空一體化的作戰策略，才是加多寶成功的關鍵。

⑥、“直銷”渠道模式

所謂直銷，說得通俗一點，就是企業在城市市場，直接實施對終端的銷售、管理的干預與控制，從而省略了中間一些不必要的渠道流通環節，通過強化對終端的掌控力度，加強對終端的管理，來達到銷售最大化的最終目的。

可口可樂公司是以直銷聞名的。它在中國市場的主要地區都采用直銷的模式。

可口可樂將渠道類型劃分為22種之多，但是，歸納起來，可口可樂的渠道系統可以劃分為四條： KA渠道、直營渠道、批發渠道和101渠道。

可口可樂重點客戶部專門負責KA渠道的直銷;直營渠道系統，則是由可口可樂直營餐飲渠道、學校渠道、旅游景點等。

2000年開始，可口可樂啟動101項目服務終端零售市場，由銷售部負責101渠道和批發渠道的運營。101渠道和批發渠道的區別在于，可口可樂公司業務員是能夠直接掌控101客戶下屬的終端的，而不能掌控批發渠道下屬的終端網絡。

研究發現，可口可樂的直控終端的渠道模式，經歷了由區域精耕到渠道精耕的進化。

實施區域精耕，這不能不涉及到可口可樂的國際化策略，就是可口可樂在國際化的過程中所采取的的特約經營模式。

所謂特約經營模式，就是與某一個區域內的當地的裝瓶商成為合作伙伴，來生產和銷售可口可樂的系列產品，同時協助可口可樂品牌的維護和發展。

截止到2012年，可口可樂在中國大陸已經發展了40多家區域裝瓶商，他們負責各個區域的銷售、品牌維護等等。

可口可樂的做法是，以全國各地的裝瓶商為區域中心點，以一定的區域范圍為作戰半徑，實施區域精耕。

2004年之后，由于渠道終端業態發生了顯著的變化，中國市場出現了很多超大型的終端業態、內資大型超市、連鎖便利店以及各區域的中小超市。區域精耕已經難以適應市場形勢和終端業態的發展，可口可樂適時的對渠道模式做出了調整，由區域精耕進化到渠道精耕。

所謂渠道精耕，也叫通路精耕，簡單而言就是將渠道細化，并由不同的業務員負責不同的渠道，即將大賣場以外的渠道細分為小店、批發、小超市、餐飲、網吧、工廠、學校、軍事、醫藥等類型，由不同的業務員負責，一個業務員負責一兩種渠道。工作范圍不是按區域劃分而是按渠道類型劃分。

⑦、“聯盟商”渠道模式

所謂“聯盟商”渠道模式，就是廠家和經銷商在經銷商所在地聯合辦廠，改變經銷商單純為廠家銷售產品的單一角色，轉而讓經銷商購買廠家的品牌使用權進行OEM生產，雙方共同出資，共同管理，廠商抱團，銷售廠商共同的產品。風險共擔，利益均沾。

這種渠道模式，適合那些產品在當地有一定成熟度，特別是在當地已經是大單品的品牌;而且，所在市場及其周邊區域的市場容量，要足夠支撐一個工廠。

瀘州老窖華北生產基地項目，就是瀘州老窖與橋西糖煙酒合作進行的。

上海超限戰營銷咨詢公司總經理 《大單品突破》作者 沈志勇