近日，靖安在群內問云陽子：有沒有全渠道專家給推薦一個?上海有家公司需要。

轉型時期，各種概念漫天飛，全渠道未竟，O2O又起，在當前環境下，實體企業不談全渠道似乎就“熬特陋”(OUT+LOW)，不做全渠道貌似就是日落西山，死路一條。

問題是，全行業都在談全渠道，為何包括日本、歐美在內的大陸零售企業，沒有一家敢聲稱自己的全渠道做的好的？

全渠道的“梗”到底在哪?是中國市場不需要全渠道?還是目前哪些條件要素限制了全渠道的實現？

人才？技術？成本？還是什么問題？

筆者負責過所在公司的全渠道規劃，也拜訪過銀泰、天虹、步步高、大悅城等對口人員，亦認真研究了富基融通、聯商網的專題報道，更通過中國百貨協會了解過英國、美國百貨企業的全渠道策略。

也到日本拜訪過全球坪效最高的幾家門店伊勢丹、阪急百貨的全渠道狀況，再結合國內多家已進行全渠道嘗試的百貨案例、反觀當前中國零售企業的“全渠道焦慮癥”，我們可以很明顯地發現問題的所在。

銀泰、王府井、天虹、步步高等全渠道之路的共同痛點在哪？

在銀泰集團推銀泰網之初，筆者公司也針對全渠道進行了多方位的研究與跟蹤，由于各種信息、技術以及人才等方面的盲點，公司遲遲不敢妄動，但在銀泰網推出之際，我們就判斷該模式不可持續，從公開的報道來看，銀泰網先后經歷了：

1、架設PC端銀泰網，定位時尚客群，商業邏輯是以VIP會員為主，通過品牌影響力吸引其他潛客；

2、因流量不足，商家配合度差，需自營商品支撐基礎供方，據此需求，代理、自營部分商品，并成立I M買手集合店，并在天貓、京東等平臺上開旗艦店。

3、平臺端和自營業務投入產出比均不合理，減緩銀泰網步伐，轉與阿里巴巴合作。

從公開報道及與銀泰對口人員的交流中可以發現銀泰網模式的先天缺陷：

如果一開始將銀泰網定位為垂直購物網站平臺，以銀泰集團的實力，或許還有生機，但銀泰在選擇做獨立平臺還是與實體店進行O2O聯動之間左右搖擺了(而從競爭戰略來說，“卡在中間”是最危險的戰略位勢!)，戰略搖擺延誤市場契機不說，精力、資源無法聚焦也導致兩頭落空。

從銀泰透露的一個細節對實現全渠道的難度就可見一斑：為結合實體店品牌資源優勢， 30多人的網絡團隊，花了近1個月時間，才解決上千個SKU問題，廠家配合及銷量不佳不說，才上線不久，品牌又開始上新商品了。。。

戰略搖擺是一方面，其間銀泰網的總經理也換了三任之多。。。集團對銀泰網發展方向、路徑的不確定，加上后續戰略搖擺、人事變動，注定項目推進困難重重。

所以發展全渠道的第一個問題是業務定義問題——究竟是做獨立平臺還是基于場內品牌做O2O!?

再反觀王府井的“全面推進單品管理、實現供應鏈管理”的戰略意圖，從當前環境來看，單品管理、供應鏈打通固然是主要痛點，但企業打造線上渠道，僅依托實體店資源，同樣受限于流量問題。

筆者訪談過多家品牌乙方，從商品、導購，到營銷活動，他們也配合過不少商場及垂直電商平臺，3-6個月銷量不佳，廠家的相關配合度就急劇下降了。

所以，發展全渠道的第二大挑戰是如何解決流量不佳及因此引發的投入產出失衡的問題。

同樣勇于嘗試的還有天虹體系，2015年年初，天虹通過“策劃夏季主題編輯的關聯商品，3天實現8萬多銷售”，業內人士為之振奮，貌似是實體店線上銷售促進的成功嘗試。

然而，這檔活動成功的核心是依托現有線下會員基礎并實時整合品牌單品資源實現的，其本質是將線下會員專享特賣促銷活動搬到線上操作，對全渠道及日常線上銷售而言，并不具借鑒性——這類似品牌在購物中心中庭做特賣，你可以一次、二次、三次特賣或展銷業績都很好，但沒擁有自己日常經營的門店，可持續性經營問題就始終沒有解決!

當然，這檔活動的價值還在于——企業后續可以參考這類模板，結合一些關鍵節假日、主題節點，組織一些定向促銷，如三八婦女節定向組織女性專屬商品進行線上促銷，情人節、春節等組織對應貨品進行線上促銷等。想嘗試線上銷售的企業，至少可以參考這種模式進行線上促銷嘗試，但要實現全渠道，這模式還是不行。

綜上，全渠道就是個偽命題么？

當然不是!全渠道一定是零售未來發展的趨勢!只是中國零售行業現階段發展全渠道，某些必要條件并未成熟!

技術、人才這些能用錢解決的問題都不是全渠道的核心問題，供應鏈、市場定位、相對競爭優勢等才是核心問題。

筆者看來，百貨實體店要實現全渠道，至少應具備如下基本條件：

1、從供應鏈管理而言，必須實現單品管理

以百貨現有聯營模式而言，期望依托聯營品牌自身在公司平臺上開線上專柜進行銷售推廣基本無望——無高流量配合，廠家的配合無法持續及長久，銀泰網前期、王府井都是前車之鑒。

而百貨企業自身首先實現單品管理，就算不沒有進行線上銷售，對廠家單品的銷售分析及掌控能力也能大肆攀升，因此單品管理雖然只是全渠道的必要條件，非充分條件，但卻是最關鍵的條件之一。

2、全渠道前期，應以標準化商品為主

從大商天狗網、步步高云猴網等實體店涉足的線上平臺來看，大家選擇的商品都是以日用生活類商品為主，比如尿布、奶粉、水果。而不選擇百貨主營的品牌服飾商品。

這些平臺選擇這些商品進行銷售，并非這些商品的毛利率是最高的，而是因為這些商品的標準化程度相對較高，廠家在拍照、上架、周期性上貨乃至備貨等成本均比品牌服飾類要低，因此大家扎堆在這些商品上，符合經濟學邏輯。

對于未涉足全渠道的企業而言，這些標準化品類也是適合優先嘗試的品類。

3、商品自營，是通向全渠道的最佳橋梁

分析國內外百貨全渠道發展階段的差異，中國在技術、物流配送、人才、支付等各方面，均未落后歐、美等國家太多，其核心原因，就在于國內商品自營比例有限，且不具單品管理能力!

從國內三福百貨、上品折扣的全渠道案例來看，雖然線上、手機端、門店等之間的系統統籌協調時有挑戰，但在實現庫存一體化之后，企業的全渠道銷售仍在穩步推進。

在零售企業擁有自營商品基礎的背景下，進可以在企業商城、公眾號、APP乃至天貓、京東、唯品會等平臺上分銷，退可確保在自有平臺流量不足的情況下，讓企業的電商平臺保有一定的SKU基數。

在通過自營商品維持住自有平臺一定流量的基礎之上，逐步擴展線上分銷SKU。

所以，對于零售企業的自營業務，往小了說是給企業的電商平臺練手，往大了說就是為公司的自有電商平臺卡位——只有常掛常新的自營商品，把現有會員消費粘住，才有后續聯營商品的擴展空間。

當企業的自營商品數達到一定量級及比例之后（類似歐美許多百貨自營比例可以占到50%—80%），企業的全渠道之路就是水到渠成的事了——實體店的會員通過線上即可購買到實體店一半以上的商品，品質、價格一致，還多了送貨上門等服務，顧客何樂而不為呢?

這也是宏圖三胞并購英國福來莎百貨的背后邏輯：為何在公眾看來是夕陽行業的百貨業，宏圖三胞愿意斥巨資收購——除了企業自身相對穩定的現金流及盈利能力外，福來莎成熟的自營體系、高額的自營比例、全渠道營銷能力，都是宏圖三胞所看好的。

筆者預測，在不久之后，宏圖三胞就應該在驅動福來莎百貨線上平臺在中國市場的推介有所動作——除非受制于政策等因素的影響。

4、不自營，能否嘗試全渠道？

寫到這，仍會有企業有疑惑：自營涉及商品的采、銷、存多個環節，資金占用、庫存風險、運營挑戰等，風險不小，就沒有不進行商品自營，就進行全渠道的模式么?

據筆者了解，業內有家網絡貿易公司，專門開發2B2C業務，他們僅專注零售企業的會員積分消費市場，年銷售規模就達到20多億元，這家公司其實更類似于禮品公司，而非零售公司，但他們所聚焦的這個點，也為該公司新創出一片藍海!

這項目對實體零售企業的借鑒在于：現階段不想做自營或無自營能力的企業，也可以通過積分購物商城，進行線上銷售嘗試及拓展基礎流量。

但這畢竟不是主業，而且總量有限，作為試點可以，想作為一個新市場拓展，沒有強大的自營基礎，后勁有限。

文：人在坦途 公眾號：零售邦

（本文來自邦主于2015年8月在北京的公開課《全渠道營銷——信息時代的零售營銷之道》內容截取，略有刪減）